Resumé

Identifikation af nye forretningsmuligheder er en væsentlig del af enhver erhvervsvirksomheds løbende fornyelsesproces. Denne artikel afrapporterer summarisk en empirisk undersøgelse af, hvordan danske virksomheder får ideer til nye forretningsmuligheder, samt hvordan disse ideer vurderes, inden de bliver forfulgt. Resultaterne viser bla., at formel strategisk planlægning bør kombineres med iværksætteradfærd for at sikre en fortsat fornyelsesproces i virksomheden. På det grundlag diskuteres, hvordan litteraturen om strategisk planlægning og litteraturen om iværksætteregensidigt kan befrugte hinanden i en syntese, som vi benævner strategisk tænkning.

1. Indledning

Et væsentligt problem for de fleste virksomheder er den løbende fornyelsesproces, herunder specielt hvordan nye forretningsmuligheder identificeres og forfølges. I den traditionelle litteratur om strategisk planlægning og ledelse behandles problemet som regel under den såkaldte SWOT-analyse (Andrews, 1987). Igennem denne analyse identificeres virksomhedens fremtidige muligheder og trusler, som konfronteres med dens styrke f svaghedsprofil, når der skal træffes beslutninger om de nye forretningsmuligheder, som skal forfølges. Analysemetoden ser enkel ud, men spørgsmålet er, om det reelt er sådan virksomheder fornyer sig i praksis. Abell (1980, s. 223 ff) diskuterer det samme under betegnelsen strategiske vinduer, hvor specielt den rigtige timing er vigtig.

I litteraturen om iværksættere diskuteres, hvordan nye forretningsideer opstår ud fra en mere procesorienteret synsvinkel (Stevenson & Jarillo, 1990). I hovedparten af denne litteratur raturfokuseres der imidlertid meget på iværksætteren som person, og de særlige evner denne har til at se de muligheder og kombinationer af ressourcer og behov, som ingen andre har set. Dette overføres ofte lidt ukritisk til at analysere virksomhedens fornyelse indefra igennem udvikling af kreativitet og fantasi hos de ansatte, der udnævnes til produktgenier, som arbejder i skunken (Burgelman,

Formålet med denne artikel er at afrapportere en empirisk undersøgelse af, hvordan danske virksomheder får ideer til nye forretningsmuligheder, samt hvordan disse ideer vurderes med henblik på at blive udnyttet i virksomhedens fornyelsesproces. På det grundlag diskuteres mere principielt om litteraturen indenfor henholdsvis strategisk ledelse og iværksættere gensidigt kan befrugte hinanden i en syntese, som vi argumenterer for kan benævnes strategisk tænkning. Baggrunden for undersøgelsen er et eksplorativt studium af fire danske elektronikvirksomheders fornyelse over en længere periode, hvis væsentligste resultater der er redegjort for af Christensen (Ledelse & Erhvervsøkonomi 1990, 2). Disse resultater blev anvendt som grundlag for den lidt større anlagte spørgeskemaundersøgelse.

2. Metode

Den empiriske undersøgelse er gennemført som en postal spørgeskemaundersøgelse i sommeren 1989. Spørgeskemaet blev udsendt til 150 virksomheders direktioner med et følgebrev.De var udvalgt fra Greens ud fra følgendekriterier: Relativt stor autonomi, dvs. datterselskaber i koncerner er ikke medtaget.

Stor variation med hensyn til størrelse, brancheog produkt fmarkedstype. Desuden blev det å priori vurderet, om de udvalgte virksomhederhavde haft vækst i omsætning og antal ansatte i de seneste 5 år, og ca. halvdelenhavde haft en gennemsnitlig vækst over 10% p.a., medens den anden halvdel havde haft en moderat vækst. Antagelsen bag dette valg var, at virksomheder med relativt høj vækst forfulgte flere nye forretningsmulighederend dem med relativt lav vækst. Det er voresvurdering, at de 150 virksomheder udgjordeet repræsentativt udsnit af danske virksomheder optaget i Greens.

Vi fik i alt brugbare svar fra 76 virksomheder,
og de er karakteriseret i tabel 1.

Ved at sammenholde den overordnede karakteristik af de godt 50% svarvirksomheder vil vi tillade os at konstatere, at der ikke er væsentlige skævheder i datamaterialet med hensyn til størrelsen og årlig vækst. Metoden kan selvfølgelig kritiseres, fordi den bl.a. er baseret på en subjektiv indsigt i konkrete virksomheder, som indgik i undersøgelsen, ligesom stikprøvens størrelse giver problemer ved den efterfølgende statistiske analyse.

I spørgeskemaet blev en ny forretningsmulighed defineret således: »Ved en ny forretningsmulighed forstås en mulighed for et helt nyt produkt fmarkedsområde eller en markant forbedring i et eksisterende produktmarkedsområdes position f.eks. gennem yderligere internationalisering, introduktion af en helt ny produktionsteknologi eller en markant ny marketingstrategi«. Definitionen blev illustreret med følgende eksempel:

»Hvis en virksomhed, der eksempelvis producerer en bestemt type radarudstyr, går ind i at producere mobiltelefoner, vil der være tale om, at man har identificeret en ny forretningsmulighed. Hvis virksomheden derimod videreudvikler eksisterende radarudstyr, er det kun en ny forretningsmulighed, såfremt der er tale om en f.eks. teknologisk eller markedsmæssig nyskabelse, som markant forbedrer virksomhedens eksisterende position indenfor dette radarudstyr«.

Denne definition affødte flere kommentarer fra respondenterne, bl.a. følgende i forkortet form: »Anvendelse af udtryk som idé, forretningsmuligheder etc. forekommer upræcist. Hvad er et enkelt produkt ud af 1.000 sammenlignet med etablering af et datterselskab i udlandet til 250 mio. kr.?«

Vi vil senere i artiklen diskutere begrebet yderligere, da der heller ikke i litteraturen er nogen præcis definition af en ny forretningsmulighed, udover at det er en ønskværdig og opnåelig fremtidig tilstand (Stevenson og Sahlman, 1987).

Spørgeskemaet var inddelt i en rubrik til generelle
baggrundsoplysninger, samt følgende
spørgsmålsrubrikker:

* Hvordan ideer til nye forretningsmuligheder blev identiflceret i virksomheden bestaende af otte sporgsmal, der i overvejende grad bygger pa Christensens udsagn.

* Hvordan de nye forretningsrnuiigheder blev vurderet med henblik pa at blive forfulgt og udnyttet bestaende af 11 sporgsmal.

* Virksomhedens anvendelse af strategisk
planlaegning bestaende af 6 sporgsmal.

* Hvor mange nye forretningsmuligheder virksomheden havde forfulgt indenfor de sidste 5 år, samt om disse havde været en succes og evt. hvorfor ikke.

Spørgeskemaet blev testet, og i øvrigt blev ordet iværksætter ikke anvendt, hverken i følgebrev eller skema. Datamaterialet er analyseret ved hjælp af SAS og de statistiske teknikker, det giver mulighed for at anvende. I den efterfølgende summariske redegørelse for resultaterne vil disse signifikanstest ikke direkte blive rapporteret.

3. Resultater

I nedenstående tabeller er spørgsmålene og svarene fra de responderende virksomheder gengivet i summarisk form, og de skal kommenteres kort. Tabel 2 viser primært, hvordan nye ideer til forretningsudvikling opstår, samtidig med at det er et forsøg på at eftervise nogle af konklusionerne fra det omtalte casestudie (Christensen, 1989). Det er signifikant, at kilderne til nye ideer kan være uformelle kontakter både indenfor og udenfor den pågældende virksomheds branche, og det er underforstået, at det er på det personlige plan (spm. 7). Det er ligeledes signifikant, at en ny idé ofte opstår i forbindelse med, at virksomheden løser et konkret problem for en eksisterende kunde eller måske for sig selv, som så kan overføres til en ny forretningsmulighed (spm. 1). Det vil som regel forudsætte en særlig markedsmæssig eller teknologisk indsigt at få øje på en ny mulighed (spm. 2), og derudover er de ændringer, der sker i omverden som følge af den teknologiske og feller markedsmæssige udvikling, en betydelig forudsætning for udvikling af nye forretningsområder (spm. 5). Disse resultater er sammenfaldende med iværksætteradfærd enten hos virksomhedens leder eller en eller flere ansatte i virksomheden, således som det beskrives i studierne af disse (Peterson og Stevenson, 1987). Det forekommer måske ikke særligt overraskende, men det er bemærkelsesværdigt, at nye ideer kun i begrænset omfang undfanges i F & U - afdelingen (spm. 6).

Endelig fremgår det af tabel 2, at de ressourcemæssige begrænsninger på den ene side ikke opfattes som det store problem (spm. 3), og på den anden side at virksomhederne for en dels vedkommende er orienteret meget imod at udnytte eksisterende ressourcer (spm. 8). Disse svar er dog ikke signifikante.

I tabel 3 gengives ligeledes i summarisk form de afgivne svar på, hvordan ideer til nye forretningsmuligheder bliver vurderet, inden de bliver forfulgt. Som det fremgår, er det tilsyneladende afgørende at fokusere på bestemte kundegruppers behov (spm. 2), og at ideen vurderes at have en høj værdi for virksomhedens kunder (spm. 5). Ideerne skal normalt passe ind i den nuværende strategi (spm. 3), og det er vigtigt, at ideen repræsenterer et koncept, som kan videreudvikles (spm. 9). Lidt mindre signifikant gennemføres der omfattende markedsanalyser ved vurderingen (spm. 1). Disse resultater tyder på, at virksomhederne i deres vurdering af nye forretningsmuligheder anvender mere analytiske og traditionelt strategiske overvejelser. Det tyder svarene på spm. 8 også på, idet en væsentlig forudsætning for at forfølge en ny idé er, at de nødvendige og kvalificerede ressourcer er til stede.

I kommentarerne fra virksomhederne til evt. årsager til fiasko for nye forretningsmuligheder går det da også igen, at det netop er på ovennævnte punkter, dvs. ved evalueringen af ideerne, at det som regel går galt. Utilstrækkelige markeds- og kundeanalyser og for optimistiske forventninger. Undervurdering af den nødvendige ressourceindsats, og manglende styring i projektfasen. Endelig bemærkes at det vurderes at være vigtigt, at nogen i virksomheden tror på ideen (spm. 10). Det angives også i kommentarerne som en væsentlig forudsætning for succes.

I tabel 4 gengives i summarisk form svarene på spørgsmålene om strategisk planlægning, herunder specielt hvad det anvendes til i virksomheden. Vi må erkende, at vi ikke har været præcise nok i det første spørgsmål, hvor vi har underforstået, at der skulle være tale om formel strategisk planlægning ved hjælp af de sædvanlige analyseteknikker. Det viser sig, at en signifikant stor del af virksomhederne derneforetager strategisk planlægning (spm. 1), hvilket vi ikke å priori havde forventet ud fra baggrundsstudiet af Christensen og vort forhåndskendskab til de virksomheder, som modtog spørgeskemaet. Det mest overraskende var dog besvarelsen af spørgsmål 2, hvor hele 80% angiver, at strategisk planlægning anvendes til at identificere nye forretningsmuligheder, medens det var forventet at ca. 86% bruger strategisk planlægning til at prioritere imellem de nye muligheder (smp. 4).

I kommentarerne til spørgsmålene om fiaskoårsagerblev det fra adskillige virksomheder anført, at de strategiske planlægningsprocesservar mangelfulde eller ikke eksisterede, samt at der ofte manglede en klar prioriteringaf de nye ideer. For dårligt kendskab til konkurrenter var ligeledes en væsentlig årsag til fiasko. Det leder os frem til en summarisk rapportering af, hvor mange nye forretningsmulighederde 76 virksomheder har identificeretog forfulgt i de seneste 5 år, og hvor mange af disse der af virksomhederne selv blev opfattet som en succes. Der blev i alt identificeret godt 400 nye forretningsmuligheder,hvoraf de ca. 250 (ca. 60%) blev vurderettil at være en succes. Det dækker over en betydelig spredning, idet 36 virksomheder havde forfulgt fra 0 til 3 nye muligheder, medens40 havde forfulgt mere end 3 og op til 16 nye forretningsmuligheder. Hovedparten af de nye muligheder (75%) var nært beslægtet

med de eksisterende forretningsomrader, medensresten var ikke-beslsegtede. Bl.a. pa grund af stikprovens storrelse er de gennemfortestatistiske analyser ikke signifikante, hvorfor der kun har kunnet uddrages nogle tendenser af analysen.

Der er for det første en klar tendens til, at succesraten for nye forretningsmuligheder stiger jo flere virksomheden forfølger, og det kunne tyde på en organisatorisk indlæringseffekt, som Christensen (1989) også fandt i de fire case-virksomheder.

For det andet er der en klar tendens til, at iværksætteradfærd, som beskrevet i tabel 2, genererer flere nye forretningsmuligheder end den mere bureaukratisk ledede virksomhed. Men det var ikke i sig selv tilstrækkeligt til at sikre succes. Succesraten var tilsyneladende afhængig af den måde, de nye ideer blev evalueret på, jf. tabel 3, samt om virksomheden anvendte den strategiske planlægning til at prioritere imellem de nye forretningsmuligheder.

Virksomhederne med den relativt største årlige vækstprocent havde naturligt nok identificeret og forfulgt flere nye muligheder og fået succes hermed, uden at der dog var en signifikant sammenhæng. Der var således kun 11 af de 76 virksomheder, som havde en gns. årlig vækst over 20%.

Sammenfattende har vi altså ikke været i stand til at påvise klart signifikante sammenhænge imellem succesraten og de bagved liggende variable, som disse er beskrevet i de foregående tabeller, men kun nogle tendenser.

4. Diskussion

Virksomhedens fornyelsesproces er i høj grad betinget af evnen til at identificere nye forretningsmuligheder. Begrebet en ny forretningsmulighed er, som flere respondenter har bemærket, ikke særlig præcist eller entydigt defineret. Er et opkøb af en anden virksomhed i en ikke-beslægtet branche det samme som udviklingen og markedsføringen af et helt nyt produkt? Det afgørende må være, om forretningsmuligheden repræsenterer et nyt profitpotentiale potentialefor virksomheden, som bade er onskelig set ud fra virksomhedens malsaetning og vurderes at vaere opndelig set ud fra virksomhedens strategi og ressourcer. I en undersogelse af industriens forsknings- og udviklingsudgifter (Forskningsdirektoratet, 1987) fandt man bl.a. ud af, at ca. 1/4 af disse kunne henfores til helt nye produkter for markedet, og ca. 1/5 gik til udvikling af for firmaet nye men pa markedet eksisterende produkter, samt ca. 1/3 til forbedring af eksisterende produkter. Denne undersogelse tyder pa, at ivaerksaetteradfaerd er en forudsaetning for at kunne identificere ideer til nye forretningsomrader. Det er igen afhaengig af en raekke omverdensfaktorer, hvilket ikke er overraskende, men ogsa af en raekke virksomhedsspecifikke faktorer. Det er ojensynligt ikke i virksomhedernes udviklingsafdelinger de nye ideer identificeres, men deraf skal det ikke konkluderes, at de er overflodige. Tvaertimod kan de vaere nodvendige for at fa ideerne oinsat til konkrete projekter og senere produkter og serviceydelser, som kan markedsfores. Det er ligeledes vigtigt, at der i virksomheden er en vilje og evne til at udnytte de uformelle kontakter bade inden- og udenfor branchen, og at samarbejde med andre virksomheder kan vaere fremmende for forretningsudviklingen. Dette er i overensstemmelse med Aldrich's (1986) og Birley's (1985) undersogelser af de sociale netvaerks betydning for ivaerksaetterprocessen. Von Hippel (1986) har argumenteret for, at forende kunder kan vaere en meget vaesentlig kilde til nye forretningsomrader, igennem de krav de stiller. Jvf. ogsa den aktuelle diskussion af virksomheder i netvaerk (Moller, 1988). For at oge sandsynligheden for, at de nye forretningsmuligheder bliver en succes, er det imidlertid en forudsaetning, at der gennemfores en grundig evaluering af ideerne, inden de bliver forfulgt og gennemfort. Det tyder pa, at anvendelsen af mere traditionelle strategiske analysevaerktojer spiller en rolle i denne fase af fornyelsesprocessen.

Hvordan får virksomheden nu kombineret
den nødvendige iværksætteradfærd, der ikke

er tilstrækkelig for at sikre en succesfuld fornyelsesproces,med en mere systematisk og analytisk orienteret strategisk planlægningsproces,der i sig selv heller ikke er tilstrækkelig?Hurst, Rush og White (1989) har argumenteretfor, at formel strategisk planlægning har sin styrke i ressourceprioriteringen indenforallerede kendte forretningsområder, men at det er utilstrækkeligt til at sikre fornyelsen.Virksomheden risikerer at blive paralyseretaf de formelle og normative strategiske analyseteknikker (Peters & Watermann, 1982).

På det konkrete og virksomhedsnære plan må virksomhedsledelsen derfor overveje, hvordan iværksætteradfærden fremmes med henblik på, at der løbende identificeres nye forretningsmuligheder, uden at disse nødvendigvis alle forfølges, før de er grundigt evalueret igennem en mere analytisk og systematisk analyseproces og prioritering. Den iværksætterledede virksomhed, der sjældent mangler ideer til nye forretningsmuligheder, bør derfor overveje at arbejde mere systematisk med strategisk analyse og planlægning for at undgå for mange fiaskoer, alene på grund af manglende prioritering, uden dog af den grund at blive paralyseret af de strategiske analysers rigiditet.

Den strategisk ledede virksomhed, der på den anden side kan have problemer med at forny sig, bør overveje at gøre noget eksplicit for at fremme medarbejdernes iværksætteradfærd, uden at det af den grund skal blive til skunkarbejde. Metoderne hertil er mangfoldige og delvis velkendte, herunder de mange former for motivation og belønning. Lige fra forslagskasser til stor frihed for den enkelte til eks. at pleje personlige relationer med fagfæller inden- og udenfor branchen, og så udvikle evnen til at lytte. Vi vil postulere, at en passende blanding af iværksætterånd hos ledelsen og de ansatte kombineret med mere formelle strategiske analyser og planlægningsværktøjer, kunne benævnes strategisk tænkning.

Strategisk tænkning er i denne udlægning evnen til at forstå og kombinere ændringer i omverdenen, herunder konkurrenterne og den branche virksomheden er i, med den specielle kompetence der er i virksomheden, som kan give særlige konkurrencemæssige fordele, og at udvikle de mange ideer og muligheder indenfor rammerne af en mere formel strategisk planlægning. I den forbindelse er en væsentlig forudsætning for at udnytte den strategiske tænkning, at timingen er rigtig, som det også er fremgået af vores undersøgelse. Isenberg kalder det strategisk opportunisme (1987). Begrebet strategisk tænkning kan måske også anvendes til at kombinere og forbinde litteraturen om iværksættere på den ene side og litteraturen om strategisk planlægning og ledelse på den anden side. Iværksætterlitteratur er som omtalt præget af mange anekdoter om enkeltpersoner og disses egenskaber som motiver for at starte egen virksomhed, og de mange undersøgelser heraf er kun i begrænset omfang styret af et mere teoretisk og normativt begrebsapparat. Af samme grund efterlyses der mere systematiske og videnskabeligt holdbare analyser af, hvordan eks. iværksætteradfærd kan fremmes i eksisterende virksomheder, og hvad begreberne dækker over (Ginsberg & Guth, 1990).

På den anden side er en stor del af den omfangsrigelitteratur

fangsrigelitteraturom strategisk ledelse prægetaf en formel og analytisk fremgangsmåde, der foreskriver, hvad virksomhederne og deresledelser skal beskæftige sig med for at sikre virksomhedens fremtid, uden eksplicit at inddrage identifikation af nye forretningsområder(Mintzberg, 1978, s. 948 f).

Når der hidtil kun i begrænset omfang er etableret en forbindelse imellem de to forskningsområder, der har hver sine tidsskriftsserier, kan det have flere forklaringer. For det første har forskerne ofte en forskellig faglig baggrund og tradition. Iværksætterlitteratur og de heri refererede undersøgelser er præget af sociologer og psykologer, med de særpræg de har forsknings- og formidlingsmæssigt. Den strategiske ledelseslitteratur er på sin side præget af økonomer og til dels pragmatikere, der har deres forskningstraditioner. Denne forklaring skal ikke forfølges nærmere her.

For det andet harder måske ikke hidtil været et behov for at relatere de to forskningsområder alene på grund af forskningsfeltet. Strategiske ledelsesværktøjer, som de er analyseret og beskrevet i litteraturen, er forankret i relativt store virksomheder og organisationer, hvorfra inspirationen til den.fortsatte teoretiske udvikling også kommer. Forskningen omkring iværksættere har derimod tradition for at være forankret i opstart af virksomheder og derfor i relativt små virksomheder, med de særlige problemstillinger, der gælder der. Specielt for danske virksomheder, der for hovedpartens vedkommende er mindre og mellemstore, vil det derfor være relevant at kombinere og udnytte resultaterne og tankesættene fra de to forskningsområder i en syntese, som vi her har kaldt strategisk tænkning.

5. Konklusion

Identifikation og vurdering af nye forretningsmuligheder er en væsentlig del af virksomhedens fornyelsesproces. Med baggrund i et dybtgående case-studie af fire virksomheder (Christensen, 1989), og den her afrapporterede teredeundersøgelse er der argumenter for, at forskellige faktorer er afgørende for, at for mange fiaskoer i den proces undgås. Medens iværksætteradfærd tilsyneladende er væsentlig for at identificere nye ideer, er en mere formel og analytisk strategisk metode nødvendig for at vurdere disse ideer inden de gennemføres. Syntesen heraf har vi benævnt strategisk tænkning, der både har praktiske og teoretiske perspektiver.

De praktiske og dermed ledelsesmæssige perspektiver er, at strategisk planlægning er en nødvendig men ikke tilstrækkelig forudsætning for at virksomheder får rimelig succes med at forny sig. Der skal iværksætteri ind i billedet.

De teoretiske perspektiver er, at iværksætterlitteraturen på den ene side og den strategiske ledelseslitteratur på den anden side gensidigt kunne befrugte hinanden.

Litteratur

Abell, Derek P.: Defining the Business: The Starting
Point of Strategic Planning. Prentice Hall, 1980.

Aldrich, Howard; Zimmer, Cathrine: »Entrepreneurship Through Social Networks« in »The Art and Science of Entrepreneurship«. Donald L. Sexton and Raymond W. Smilor (eds.). Ballinger Publishing Company. Massachusetts, 1986.

Andrews, Kenneth R.: The Concept of Strategy. Irwin,

Birley, Sue: The Role of Networks in the Entrepreneurial
Process. Journal of Business Venturing. No.
1, 1985.

Burgelman, Robert A.: Managing the New Venture Division: Research Findings and Implications for Strategic Management: Strategic Management Journal. January-March, 1985.

Christensen, Peder Smed: Strategy, Oppurtunity Identification, and Entrepreneurship: A Study of the Entrepreneurial Opportunity Identification Process: Ph.D. Dissertation. Aarhus University, Aarhus University Press, 1989.

Christensen, Peder Smed: »Identifikation af nye
forretningsmuligheder«. Ledelse og Erhvervsøkonomi
nr. 2, 1990, s. 78-84.

Forskningsdirektoratet: Erhvervslivets forskning og
Udviklingsarbejde. Forskningsstatistik. København,
1987.

Ginsberg, Ari; Guth, William D.: Guest Editors' Introduction. Strategic Management Journal, Special Issue on Corporate Entrepreneurship. Summer 1990.

Hurst, David K., Rush, James C, White, Roderick
E.: Top Management Teams and Organizational

Renewal: The Strategic Management Journal. Speciel
Issue. July, 1989.

Isenberg, Daniel J.: The Tactics of Strategic Oppurtunism.
Harvard Business Review. March-April,
1987.

Mintzberg, Henry: Patterns in Strategy Formation.
Management Science. May, 1978.

Møller, Kim (red.): »Virksomheder i Netværk«. Samfundsøkonomi
og planlægning, Roskilde, 1988.

Stevenson, Howard H., Sahlman, William: Entrepreneurship:
A Proces not a Person. Working Paper,
Harward Business School, 1987.

Stevenson, Howard H., Jarillo, José-Carlos: A Paradigm of Entrepreneurship. Entrepreneurial Management. Strategic Management Journal. Special Issue on Corporate Entrepreneurship. Summer, 1990.

Von Hippel, Eric: Lead Users: A Source of Novel
Product Concepts. Management Science, No. 7,
1986.