Editorial

Dette nummer af L&E indeholder fem bidrag, som - skønt de er frembragt uafhængigt af hinanden - alle har en vis indbyrdes sammenhæng, som gør læsningen af dem ekstra udbytterig.

Søren Askegaard, Martine Gertsen og Tage Koed Madsen foretager i deres artikel en »meta-analyse« af kulturelle barrierers betydning for danske virksomheders internationalisering. De stiller spørgsmålet, om der er nogle særlige træk i den danske nationalkarakter - i det omfang en sådan findes - som virker hæmmende for denne proces. På grundlag af en række nyere undersøgelser, der ganske vist adskiller sig metodisk såvel som formålsmæssigt, når forfatterne frem til en liste på 7 kulturtræk: lighed, informalitet, social indadvendthed, faglig fsaglig præcision, bedrevid, blødhed og svag karrierefokusering. En forståelse af disse træk vil kunne effektivisere den måde, virksomhedens medarbejdere fungerer på i forhold til international markedskommunikation.

I Malene Djursaa, Simon Kragh og Jan Holm Møllers artikel stilles spørgsmål som: Hvad gør den eksporterende virksomhed, når den skal ind på et - for den - nyt marked? Hvilke midler råder den over i sit forsøg på at vinde fodfæste på markedet, dvs. positionere sig? En oplagt mulighed er at udnytte det nationale image som led i positioneringsstrategien. Forudsætningen herfor må naturligvis være, at et internationalt image eksisterer, at deter kendt af virksomheden og at det kan »smitte« positivt af på virksomheden og dens produkter. Man kan mere generelt tale om et hierarki af mekanismer til imageoverførsel: fra det nationale image til virksomhedsimage og videre til produkt(linie)image. Overførslen af imagekomponenter kan desuden gå begge veje: Lego, B&O etc. er med til at forme det danske image på de markeder, de opererer på, som igen virker tilbage på de danske produkters image. Forfatternes tilgang til problemet er naturligt nok på dette trin kvalitativ. Et interessant projekt kunne være at søge at måle disse overførslers styrke inden for en række produkter fmarkeder.

Erik Johnsen opstiller i sin artikel en strategisk balancemodel, som påpeger nødvendigheden af, at supplere den traditionelle strategiske analyse og syntese med et sprog, som i højere grad er egnet til at håndtere de dynamiske og grænseoverskridende aspekter af strategiudviklingsprocessen. Hans bidrag har således direkte implikationer for de strategiudviklingsprocesser, som de næste forfattere, Thorbjorn Meyer og C. A. Øberg, betjener sig af.

Deres artikler indeholder begge bud på, hvorledes virksomheden kan arbejde strategisk på grundlag af identificerede »værdier«. Meyers bygger på en interessentmodel, hvor alle involverede parter har mulighed for at give deres bud på, hvad der er acceptable svar på de centrale spørgsmål, som opstår mellem virksomhed og interessenter. Fremgangsmåden hos Meyer er gennemløb af en række faser: bevidstgørelse, identifikation, analyse, dialog og konfrontation, hvortil knyttes en blanding af kvalitative og kvantitative undersøgelsesmetoder. Resultatet kaldes af forfatteren det strategiske regnskab. Hermed gør han op med betegnelsen etisk regnskab, som hidtil har været det gængse navn for det synspunkt, at regnskaber kan omfatte andre værdier end dem, der kan måles i kr. og øre.

Øberg har også reference til det etiske regnskab,idet
hans formål er at anvende virksomhedensværdigrundlag

hedensværdigrundlagsom kobling for ledelsesfunktionensto dele: (økonomiske) resultaterog menneskelige ressourcer. Værdigrundlagetopfattes her som en del af det mere omfattendebegreb »idégrundlaget« - en terminologi, som Johnsen iøvrigt i sin artikel bevidst undgår. Værdigrundlaget er her tilsyneladendeanvendt lidt mere snævert end hos Meyer, idet Øbergs case er en virksomhed med behov for »turn around«. Resultatet af den strategiske proces kaldes hos Øberg Det værdifulde Regnskab. Det synes dog klart, at de to forfatteres synspunkter ikke principielt er modstridende.

De fem bidrag har således en indre sammenhæng, som i en vis udstrækning gør dette nummer tematisk. De har alle værdibegrebet som væsentlig bestanddel: Kultur, strategisk udvikling og værdigrundlag er nødvendige elementer i ethvert forsøg på beskrivelse og ledelse af en virksomhed i dynamiske omgivelser.