Resumé

Artiklen er et aktuelt apropos til Det Etiske Regnskab og Den Etiske Proces: Artiklens forfatter forsøger at indplacere værdigrundlaget som en del af en virksomheds idégrundlag for derigennem at koble ledelsesfunktionens to fundamentale dele: resultater og mennesker sammen på det strategiske ledelsesniveau. Herefter gennemgåes et konkret eksempel på måling af et konkret værdisæt og dets praktiske grad af opfyldelse efter ledere og medarbejderes mening. Værdi- og holdningssættet er udviklet i forbindelse med gennemførelse af en turn around proces og målingen er foretaget på tidspunktet for topledelsens lancering af det nye værdi- og holdningssæt. Eksempler på de autentiske måleresultater vises tillige med lister over værdiopfyldelsens »topscorere« og »bundskrabere«.

Med dette som baggrund afrundes beskrivehen af dette Det Værdifulde Regnskab med en præcisering af at systematisk og omfattende feed back, m.h.t. hvor vi står, godt og mindre godt lige nu er vital viden for ledere, når de - som de eneste ansvarlige - skal stille diagnose og udvikle ledelseskvalitet og værdistyring (og gøre det nogenlunde rigtigt første gang) og - sætte mål og standarder for, hvornår ledelsesindsatsen reelt befinder sig på et tilfredsstillende niveau »her hos os«.

1. Det begynder med idégrundlaget

Der er i Skandinavien i disse år en stadig stigende forståelse for og accept af, at ledelse består af to grundlæggende, men i og for sig paradoksale komponenter: en resultatsdel, der sædvanligvis måles i økonomiske termer og en menneskedel, der foreløbig ikke i ret mange sammenhænge måles i ret meget.

Resultatdelen er en forudsætning for menneskedelens funktion og udvikling, der igen er en forudsætning af resultatdelens størrelse og kvalitet. Ingen af komponenterne kan således undvære hinanden, og de er som sådan hinandens forudsætninger, men ingen organisation/virksomhed er nogensinde født med det primære formål at skabe ideelle rammer for menneskers funktion og udfoldelse uden tanke på resultaterne, der måtte blive resultatet af netop dette menneskelige samvirke. Resultaterne er - når alt kommer til alt - målet, menneskene er midlet hertil.

Dette ræsonnement ligger efter forfatterens mening bag de seneste års udvikling af idégrundlagskonceptet, der er det helt centrale element i enhver strategisk forretningsudvikling.

I et hvert velfungerende ledelsessystem er alle ledelsesmæssige handlinger i deres væsen dikteret af virksomhedens forganisationens skrevne eller uskrevne idégrundlag. Der findes således principielt ingen »finere«, mere betydningsfuld beskrivelse af alle ledelsesmæssige handlingers endelige formål i den konkrete virksomhed end dem, der direkte eller indirekte udspringer af idégrundlaget, dets ånd og bogstav. Idégrundlaget er for ledere, hvad vedtægter er for jurister. Et idégrundlag afgrænser således som resultat af den allerførste og mest fundamentale ledelsesmæssige handling virksomhedens »territorium« fra andre virksomheders.

Traditionelt indeholder idégrundlaget
konceptuelt et såkaldt »forretningsgrundlag«,
hvori der sker en ydre afgrænsning for såvidt

angår en udvalgt behovsdækning hos en udvalgtmålgruppe inden for et udvalgt geografiskområde på en udvalgt måde (produkt f tjenesteydelse fservicepakke) og på et udvalgt kvalitetsniveau. Herigennem karakteriseres virksomhedens forganisationens egentlige raison d'etre. Uden et bæredygtigt forretningsgrundlagingen virksomhed forganisation.

Herefter defineres idégrundlagets andet element: »Aktivitetsgrundlaget«, der præciserer hvilke udvalgte livsfunktioner og udvalgte kompetencer, der tilsammen - som ledelsesmæssige handling nr. 2 - skal udgøre organisationens fvirksomhedens basale leveranceog kompetencesystem, og derved gøre dette i stand til overhovedet at producere og levere netop den behovsdækning, som er udvalgt og præciseret i forretningsgrundlaget. Aktivitetsgrundlaget udtrykker således en indre afgrænsning m.h.t. virksomhedens funktion, kapacitet og virkefelt.

Et er det strategiske aktivitetsudvalg i direkte konsekvens af valget af forretningsgrundlag, noget andet er måden aktiviteterne gennemføres på og karakteren af de oplevede resultater blandt organisationens fvirksomhedens kunder, konkurrenter og samfundrepræsentanter. Det optimale konkurrenceparametermix og den ønskede profil over for omverdenen udvælges og defineres i idégrundlagets 3. element: »konkurrencegrundlaget«, hvor topledere som deres tredje strategiske ledelsesmæssige handling definerer kvalitetsstandarder og -mål for helhedens måde at opføre sig på i forhold til sine interessenter i omgivelserne. I konkurrencegrundlaget sker der på ny en ydre afgrænsning af de helhedsomfattende krav til organisationens funktion over tiden - set udefra.

Endelig som det 4. og sidste element i idégrundlaget finder vi »va^rdigrundlaget«. Værdigrundlaget repræsenterer i idégrundlaget ledelsens 4. handling fafgrænsning, der dennegang drejer sig om valg af netop de menneskelige fællesværdier, -holdninger og -normer for individuel indsats og for samspillet mellem lemfortrinsvis ledere og medarbejdere. Som i aktivitetsgrundlaget er der her tale om en indre afgrænsning eller indkredsning af netop den unikke kombination af adfærdsparametere/leveregler m.v., der med størst sandsynlighed fører til levendegørelse af aktivitetsgrundlaget og gør det på en sådan måde, at forretningsgrundlaget udfyldes optimalt samtidig med, at konkurrencegrundlaget realiseres maksimalt. Værdier, holdninger og normer, der ikke kan begrundes i forhold til de 3 øvrige idégrundlags-elementer er ex definitione irrelevante i virksomheds- fledelseslivet.

Af ovenstående vil det være fremgået at forretningsgrundlaget danner udgangspunktet - det eneste ene - for afledt sortiments- og produktudvikling, aktivitetsgrundlaget for organisations- og teknologiudvikling, mens konkurrencegrundlaget er at betragte som det strategiske udgangspunkt for strategisk tilrettelægning af marketing og kvalitetsudvikling. Værdigrundlaget danner basis for rekruttering og udvikling af mundtlige ressonanser samt for daglig ledelse, samspilskvalitet og værdiledelse iøvrigt.

I figur 1 er vist et konkret - men ufuldstændigt
- eksempel på et samlet idégrundlag.

2. Værdigrundlaget er Benjamin i idégrundlagsfamilien

Det er først i de allerseneste år, at forretningsorienterede strategiprocesser er begyndt også at omfatte værdigrundlagsvalg. Der er flere mulige årsager fbevæggrunde.

I de senere år er vi blevet mere og mere bevidsteom, at virksomhedskulturen i sig selv spilleren central rolle m.h.t., hvordan en organisationopfører sig i virkelighedens verden. Deter endog blevet sagt, at den dygtige ledelsesom noget helt naturligt betragter netop de værdier og grundlæggende holdninger,der gennem årene har styret de foretruknetænke - og handlemåder, som helt afgørendefaktorer for, hvordan ledelsen læggersit arbejde tilrette, for dens valg af emner/sager, der tages op i ledelsesmæssig sammenhæng og for måden, de håndteres på.

At holdninger og sædvaner som regel er gjort af ganske solidt stof, med stor klæbekraft og lang holdbarhed, er også blevet synliggjort - desværre havde jeg nær sagt - i forbindelse med det ganske store antal fusioner fopkøb, hvor forskelligartede værdisæt og artsforskelligeholdninger i de to virksomheder under fusionering har gjort den rationelt betragtede ideelle fusion ftransaktion til reelt en fiasko f eller i hvert fald til en meget mere kompliceretaffære at håndtere end antaget, da man underskrev aftalen.

Et andet helt aktuelt område, hvor det at skabe nye, fælles værdier og grundholdninger i dag spiller en langt mere afgørende rolle end tidligere, er det, der med gode danske ord er blevet kaldt »turn around management«. Også her bliver det stadigt klarere for selv de barskeste virksomhedskirurger, der ynder at sætte skik på hensygnende og halvdøde virksomheder/organisationer, at end ikke en strategiskitse, nye mål, masser af hensigtserklæringer og rationaliseringer skaber tilstrækkelig fremdrift og nytænkning tilstrækkelig hurtigt i organisationen som helhed. Det må således gang på gang konstateres, at de nye budskaber næsten uvægerlig går på grund i den såkaldte implementeringsproces eller i al fald kun formidles meget langsomt og usikkert.

Fællesværdier og dermed værdiledelse spiller også en fremtrædende rolle i forbindelse med synliggørelse af et overordnet fællesskab fen større fælles helhed i organisationer, der bevæger sig i retning af større decentralisering og flere, mindre, resultatansvarlige enheder og dermed risiko for større grad af suboptimering.

Et sidste område, der skal nævnes her, hvor behovet for værdisætning og værdiforankring synes at være stigende er inden for ledelse af servicevirksomheder. Her drejer det sig jo om forlods at sikre (nogenlunde) konsistente beslutninger i forskellige, uprogrammerbare beslutningssituationer hos mange forskellige serviceydere. Det kan kun lade sig gøre ved at »indoperere« fælles værdigrundlag fadfærdsparametre i den enkelte, så alle spontanbeslutninger slutningerværner om serviceorganisationens idé og fremmer dens målopfyldelse.

Der er med andre ord gode grunde til, at der »nu hvor acceptfasen« er ved at være gennemlevet, et behov for operationalisering og praktiske arbejdsprocesser. Denne artikel er et bidrag hertil.

Lad os se på, hvad det bl.a. er muligt at
gøre i dag på et overkommeligt og fagligt set
forsvarligt grundlag.

3. Holdningerne udspringer af værdivalget

I en turn around proces f.eks. kan en virksomhed, der hidtil har produceret sit traditionsrige standardsortiment i store stereotype serier og haft et leveringstempo, der kun var optimalt for virksomheden selv, vælge sig en ny livsstil eller et sæt aldeles nye grundholdninger, normalt - og helst - kun 3-5 stykker som f.eks.

1. Vi vil lytte aktivt til vore kunders ogforbrugeres
onsker

Denne grundholdning praktiseres fsynliggøres
eksempelvis ved:

- at vi sætter kunder og forbrugere i centrum (af vore beslutningsprocesser) og gøre det hver gang. Deter ikke en hensigt. Deter en realitet i dagligdagen

- at arbejde tæt sammen i det daglige med
importører og agenter, som kender vore
kunder og ved, hvad de køber og hvorfor

- at udvikle vore varesortimenter under åbenlys hensyntagen til skiftende forbrugsmønstre og lade forbrugere vurdere/ teste vore produkter før lanceringen

Disse tre »pinde« kan betragtes som fortolkningereller vejledninger i praktisk »anvendelse«af grundholdningen: kundeorientering, og denne grundholdning er udsprunget af et sæt værdier, der begrunder holdningen nemlig: vi tror på, at kunden vil vise os tillid og købe vore produkter, hvis vi begynder at vise dem tillid og betragte dem som vore egentlige arbejdsgiveresamt

bejdsgiveresamtvi respekterer dem som mennesker i stedet for at signalere: »Vi ved bedre«. Gensidig tillid og menneskelig respekt bliverm.a.o. de 2 fælles værdier, der ligger bag- ved holdningen - »vi vil lytte aktivt til vore kunders og forbrugernes ønsker«.

I den pågældende virksomhed har man
yderligere udvalgt grundholdningerne:

2. Vi vil opleves som et spændende og opfindsomt
alternativ

3. Vi vil være kendt som virksomheden, der er hurtig

4. Vi vil præstere større omstillingsevne end vore
konkurrenter

4. Normsættet er afledt af holdningsvalget

Vejen til daglig praktisering af eksempelvis disse 4 grundholdninger (med hver sit sæt strategisk set vigtige fortolkningsforskrifter) operationaliseres yderligere i et sæt kvalitetsforpligtelser eller adfærdsnormer, om man vil, hvorved virksomheden indlægger helt nye beslutningspræmisser for den daglige beslutningsproces for hver eneste leder og medarbejder i organisationen. Disse kunne eksempelvis

• Seriositet i alle samarbejdsforhold - ikke kun ndr
det erpraktisk og bekvemtfor os

• Opfyldelse afkundensforventninger er det mindste
vi kan gore, tillige med at levere en lille smule
ekstra i tilgift

• En ny person lig ansvarlighed er helt nodvendig

• Det begynder med grundig informationsbearbejdning
og planlcegning of alt, hvad vigor

• Vardifulde nyheder kovimer altidf/Drstfra os
• Rigtig timing er afgorende

• Uden godt tvcergaende samarbejde gar det ikke

• Konkurrencedygtige resultater er vores eneste
overlevelsesmulighed

Ser vi på den første kvalitetsforpligtelse er
den tolket fillustreret således:

• Seriøsitet i alle samarbejdsforhold-ikke kun når
deter praktisk og bekvemt for os

- Vi knytter vore samarbejdspartnere tæt til
os - både leverandører, importører og
agenter - og vi gør det på langtidsbasis

- Vi målsætter og planlægger sammen med dem den sunde forretningsmæssige udvikling, der netop gør, at begge parter har glæde af samarbejdsforholdet gennem en lang periode

- Vi vil opleves som absolut åbne og ordholdne partnere, der i tilgift besidder den indsigt og dygtighed, der gør samarbejdet både udfordrende, værdifuldt og uundværligt

- Vi skaffer os indsigt i vore markeders kulturelle særpræg for at forstå og tilpasse os de særlige forhold på stedet og fuldtud opfylde kundens behov og ønsker.

Ellers opnår vi hverken omstillingsevne (grundholdning 4) eller hurtighed (grundholdning 3), og vi bliver aldrig et spændende alternativ til vore konkurrenter (grundholdning 2).

Så vidt så godt.

5. Man må vide, hvor man står for at kunne sætte rigtigt ind på de rigtige steder

Imidlertid er der gennem de seneste 5 år lavet mange hefter med velmenende budskaber af ovenstående type for at præcisere ledelsens aktive valg af de rigtige værdier, de rigtige holdninger og de rigtige normer fkvalitetskriterier. Virkeligheden har dog ikke ændret sig tilnærmelsesvist i den rigtige retning så meget og så hurtigt, som man havde håbet. Reelt er forklaringen vel denne, at vi ledere har utrolig svært ved at arbejde konkret, målrettet og systematisk med disse »bløde« fænomener. Vi mangler både sproget og værktøjerne, og derfor er - desværre - de allerfleste af de gode intentioner forblevet som sådanne. Smukt udformende hensigtserklæringer på glittet papir, der fremdrages ved særlige »lej-

ligheder«, men som aldrig er blevet integreret
i den ledelsesmæssige dagligdag.

sempler på, at sådanne budskaber er blevet søsat samtidig med en konkret måling af, hvor mange af de nye »signaler«, der allerede var anvendte fstyrende i dagligdagen på »lanceringstidspunktet«, og i hvilket omfang og hvilken virkning, de har fået lidt efter lidt i

Så vidt så skidt.

En af forklaringerne på denne kendsgerning
er måske, at der endnu er relativt få ek-

organisationen som resultat af alle implementeringsaktiviteterne.

Et skridt i den rigtige retning kunne på denne baggrund være at gennemføre det vi kunne kalde en holdningsundersøgelse eller en værdiopfyldelsesgradsmåling, der sigter på helt præcist at belyse, hvor vi står netop nu, hvor vi tilsyneladende er længst fremme fhar opfyldt kravene i størst omfang, og hvor værdierne dierneog holdningerne er næsten ukendte i virkelighedens verden, dvs. opfyldelses-f forankringsgraden er næsten lig nul.

I den her beskrevne virksomhed, hvor man som antydet foretog en større »turn around«, der nødvendiggjorde introduktionen af det nye sæt holdninger, der skulle fungere som »modmyter«/»traditionsædedolke«, målte man umiddelbart i forbindelse med selve præsentationaf

tationafde 4 grundholdninger og de 8 kvalitetsforpligtelseri hvilket omfang, dette 12 delte værdi- og adfærdsstyresystem allerede var en realitet i virksomheden.

Resultatet af 235 personers (svarprocent på 98) meningstilkendegivelser pr. spørgeskema omfattende alle funktionærer og timelønnede gav for såvidt angik grundholdningen nr. 1: »Vi vil lytte aktivt til vore kunders og forbrugeres ønsker, følgende faktiske opfyldelsesgrader på lanceringstidspunktet:

Det vil af figur 2 fremgå, at opfyldelsesgraden
blev målt på i alt 8 udsagn fspørgsmål.

Opfyldelsen af kvalitetsforpligtelse nr. 1: Seriøsitet i alle samarbejdsforhold, så analogt ud som vist neden for i figur 3. Her er der udvalgt 7 udsagn fspørgsmål til belysning af de faktiske oplevelser på lanceringstidspunktet.

Læseren har sikkert allerede gættet, at den aktuelle opfyldelsesgrad opgøres på basis af et stort antal kryds i et større spørgeskema, hvorpå der er 2 positive svarmuligheder og 2 negative, der følger principperne: übetinget f altid (a), sædvanligvis fsom regel (b), i få tilfælde (c) aldrig (d) eller: ja fuldtud (a), overvejende (b), ikke meget (c), nej, absolut ikke (d). Der er m.a.o. tale om svarkategorier, der er designede med udgangspunkt i det enkelte spørgsmål.

På dette alsidige datagrundlag, der selvsagt er lagret på en database, hvor enkeltsvarene er relateret til respondenternes afdelingsvise, ledelsesniveaumæssige og geografiske placering samt til ansættelsesform, køn, anciennitet, dag fnathold er det også muligt at udtrække de spørgsmål, der har fået de allerhøjeste opfyldelsesgradsværdier - »topscorerne« - og dem, der har fået de laveste værdier - »bundskraberne« for så vidt angår opfyldelsesgrad. Netop nu.

Neden for i figur 4 og 5 viser vi uddrag af disse 2 meget operationelle og retningsgivende typer af positiv henholdsvis negativ lister.

Det vil umiddelbart kunne ses, at disse to lister muliggør tilrettelæggelse af helt præcise og helt rigtige implementeringsaktiviteter på netop de områder, hvor opfyldelsesgraderne har vist sig at være lavest samtidig med, at virksomheden udnytter de stærke sider (topscorerne) som »løfteraketter«.

I det konkrete tilfælde blev der til implementering af de fire nye: grundholdninger og de 8 kvalitetsforpligtelser igangsat et omfattende kvalitetsudviklingsprojekt, der involverede redeca. 80 ledere og medarbejdere i 12 grupper, per,der hver for sig havde fået en del af målingsresult a_terne til bearbejdning, med henblik på at påpege opfyldelsesbarrierer og formulere ideer og planer til deres »omgåelse«.

6. Man må også vide, hvor man står, for at kunne sætte de rigtige mål

Deter alene lederes/ledelsens ansvar at sætte mål og vælge kvalitetsniveauer, at formulere kravene til organisationens resultater og funktion samt at sætte kursen direkte imod deres indfrielse/opfyldelse. Deter ikke kundernes, deter heller ikke medarbejdernes eller ejernes ansvar at vælge målene og forestå afvejningerne af ressourceindsatsen. Deter ledelsens primære opgave på basis af intensive og systematiske dialoger med fundersøgelser af evt. kundernes, medarbejdernes, ejernes m.fl. ønsker, krav, behov (og ndringer samme) i relation til organisations fvirksomhedens både fremtidige og nutidige virke, resultater og kvaliteten heraf.

Derfor er det også en naturlig ledelsesopgave, når nutidsbilledet fremstår klart og velbegrundet efter en given opfyldelsesgradsmåling, at udpege de steder, hvor den nuværende opfyldelsesgrad er for ringe, dvs. hvor f.eks. en nutidig 2.5 værdi simpelthen ikke er god nok, fordi virksomheden med en fremtidig værdi på også 2.5 - efter ledelsens vurdering ikke vil være i stand til at nå også sine andre mål (forretningsmæssige, konkurrencemæssige, profilleringsmæssige). Dette betyder selvfølgelig ikke, at alle opnåede værdier på 2.5 er uacceptable. Ingenlunde. Måske kan nogle endda »få lov« til at droppe til 1,7, fordi de er mindre betydningsfulde for de resultater der skal nås, igen efter ledelsens vurdering, og på basis af tætte og hyppige konsultationer med indsigtsfulde ressourcepersoner fra hver af virksomhedens interessentgrupper.

7. De rigtige mål defineres af den indsigtsfulde leder

Lige så afgørende det er at udvælge hvilke typer af værdier og holdninger, der er kritiske f uacceptable med fremtiden og virksomhedens strategiske mål for øje, lige så afgørende er det, at lederne klart præciserer, hvad de kritiske værdier »skal« være f.eks. 12 måneder fra nu (in casu f.eks. 3.0) og 24 måneder fra nu (in casu f.eks. 3.5). Og ikke nok med udmeldingerne m.h.t. hvor på en given skala standarden ligger i fremtiden, ledere bør også kunne angive i hovedtræk hvilke indsatser f handlinger, der med størst sandsynlighed vil føre mindst op til standarden og gøre det første gang.

Uden at måle og veje forinden kan denne sidste del af ledelsesopgaven forekomme så uoverskuelig og »løs« at mange definerer sig bort fra den. På den måde ender intentionerne om værdi- og holdningsledelse (snarere end regel- og beslutningsledelse) som ægte intentioner uden nævneværdig betydning for virkeligheden - og det var jo ikke netop ideen med Det Værdifulde Regnskab - det nyeste led i den uendelige og krævende strategiske ledelsesproces.

Litteratur

1. Morsing, Miette,: Den etiske praksis, Erhvervsokonomisk
Forlag S/I 1991.

2. Siggaard Jensen, Hans m.fl.: Den etiske udfordring.
Erhvervsøkonomisk Forlag S/I 1990.

3. spar nord holding a fs,: Det Etiske Regnskab 1990
&1991.

4. Thygesen Poulsen, Per.: Dynamiske Virksomhedskulturer,
Børsens Forlag, København 1984.