Resumé

Analyser af en virksomheds strategiske situation er traditionelt både omfattende og indgående. Da det drejer sig om virksomhedens eksistensgrundlag, er den rigtige analyse og syntese et spørgsmål om liv og død for virksomheden. Derfor har det været anset for klogt at kumulere uhyre mængder af information.

Spørgsmålet er imidlertid, om der er en hurtig indgang til kernen i den strategiske ledelse, kan der formuleres en mere relevant sprogbrug¹? Relevant forstås som dette at give incitament til grænseoverskridende aktivitet.

I denne artikel formuleres det strategiske analyseog synteseproblem som et bidrag til at svare påfølgende spørgsmål: hvad er vort eksistensgrundlag idag og imorgen, og hvorledes realiserer vi det?

Det gør man ved at skabe overblik og indblik, tilbageblik ogfremblik og svare på spørgsmålene: hvem er vi, hvad er vor mission, hvad er vor vision, og hvad er vor strategi.

Hvert af disse spørgsmål uddybes, og deres svar
fremtræder i den strategiske balancemodel.

1. Formål

Formålet med denne artikel er at søge strategisk tænkning bragt i overensstemmelse med denne tænknings formål, nemlig at udøve grænseoverskridende aktivitet.

Artiklens formål er således ikke at diskutere strategisk ledelse, men udelukkende at eksemplificere samspillet mellem forenklende tankegang (»ind til kernen«) og kompleks tankegang (»ud til grænserne«).

Begge typer af information er imidlertid
nødvendige.

I nærværende sammenhæng lanceres den
strategiske grundmodel, som udbygges til den stra-

tegiske balancemodel. Den sidste er fuldstændig uforståelig uden den første, og den første giver ikke tilstrækkelige incitamenter til strategisk tænkning uden den sidste.

2. Indledning

Peter Drucker formulerede for år tilbage kernen i strategisk tænkning som svar på spørgsmålet: »What is our business, and what should it be?« Business blev af Druckers kølvand i vidt omfang opfattet som spørgsmålet om, hvilke produkter fydelser, der skal produceres til hvilke kunder fmålgrupper, for at virksomheden kan leve og overleve. Strategisk tænkning er på dette grundlag ofte omformuleret til synspunktet »vi er til for kundernes skyld«, »det er trods alt kunderne, der bestemmer«, »det er i sidste ende kunderne, der bestemmer, om vi skal eksistere«.

I konsekvens heraf er strategisk konkurrence blevet tolket som en lidt udvidet form for konkurrence om lønsomme markedsandele.

Sagt på en anden måde er virksomheden opfattet som identisk med dens transformaiionssystem, som jo omformer et flerdimensionalt input til et flerdimensionalt output.

Ud fra de erfaringer, jeg har gjort med strategisk
ledelse, vil jeg reformulere Drucker således:

»What is our mission today and tomorrow,
and how do we carry it out«?

Altså:

hvad er vort

eksistensgrundlag i dag og

- i morgen og

- hvorledes realiserer vi det?

Der er altsa fire sporgsmal i denne fbrmulering:

- hvem er vi,

- hvad er vores mission,

- hvad er vor vision og

- hvad er vores strategi.

Jeg har tilladt mig at erstatte det gode danske, men uforstaelige og misvisende begreb idegrundlag med den kanoniserede angel-saksiske glose mission. Den sidste fordansket til eksistensgrundlag.

Formalet med strategisk analyse og syntese
er at besvare ovenstaende fire sporgsmal.

3. Den strategiske grundmodel

Svaret pa de fire grundlaeggende sporgsmal i afsnit 2 er systematiseret i figur 3.1. den strategiske Formålet med den strategiske analyse- og syntese-virksomhed er at skabe såvel overblik over virksomhedens strategiske situation idag og imorgen og skabe en sådan form for indblik i virksomhedens mekanismer og strategiske situation, at man er i stand til at lave en konkret strategisk udvikling. Overblik, indblik, tilbageblik og fremblik er så- ledes de konkrete perspektiver, der ma a laegges i den strategiske analyseproces. Men hvorledes skal man nu beskrive »v hvorledes skal man beskrive missionen og a sionen, og hvorledes skal den konkrete str tegi beskrives? I figur 3.2. er normal-interessentmodellen sk seret. Normal-interessentmodellen arbejder m( syv koalitionspartnere, som tilsammen kons tuerer virksomheden: - medarbejdere, - kunder, - leverandorer, - ejere og fmansieringskilder, - medarbejdende virksomheder, brancher - den eksterne politiske sfaere og - ledelsen. Den specielle interessentmodel opregner de n0 leinteressenter, der konstituerer virksomh den.

Et blik på figur 3.2. viser

- det dobbelt skraverede område, som den fælles
mængde af interessentegenskaber, der
konstituerer virksomheden, harmonifeltet,

- det skraverede felt, som indikerende de
egenskaber, som man ikke er enige om at
anvende sammen, konfliktfeltet og

- de hvide felter illustrerende de interessentegenskaber, som ikke er aktiverede i den koalition, der udgør »vor« virksomhed, inklusive hver koalitionspartners egne medinteressenter i andre konstellationer.

I figur 3.3. tager man nu udgangspunkt i den
fælles egenskabsmængde og fokuserer på tre
delmængder:

- koalitionsvilkår og formel ledelse,
- udviklingslederadfærd og

- interessenternes bidragsstromme til den
faelles transformationsmekanisme.

Af disse tre delmængder formes der dels en strategisk målsætning og dels et konkret ledelses - og transformationssystem, som transformerer bidragsstrømmene til belønningsstrømme i henhold til netop den strategiske målsætning.

Figur 3.3. viser også de principielle muligheder, der
er for grænseoverskridende aktivitet:

-- man kan koncentrere egenskabsmaengden
(sort zone),

- man kan justere egenskabsmaengden ved at omforme dele af konfliktfeltet til et tilskud til harmonifeltet (gra zone), og man kan

- ekspandere egenskabsmaengden ved at realisere
den stiplede (hvid) zone.

*Vi« bliver ud fra figur 3.3.'s opfattelse de dominerende koalitionspartnere og de mennesker, der udkrystalliserer sig som legitimerede magthavere og reelle initiativtagere, kaldet den formelle ledelse.

Missionen er de nuværende strategiske mål og midler, dvs. de faktiske bidrags- og belønningsstrømme. Den strategiske situation er hele figur 3.3. jævnført med andre koalitioner bestående af principielt samme typer af koalitionspartnere og som havende samme strategiske

Visionen er den ønskede fremtidige koalition
parret med den ønskede fremtidige mission.

Den konkrete strategi er svar på spørgsmålet:
hvilke vækstlag skal vi arbejde med, hvor
kraftigt og hvornår.

4. Vi

Figur 3.3. kan reformuleres til figur 4.1., hvor
»vi« konkretiseres som

- noglekoalitionspartnerne,
- ledelsessystemet,

- transformationssystemet og
- den sociale organisme.

Det er værd at bemærke, at hvor man ofte har betragtet virksomheden som synonym med transformationsmekanismen, så betragtes virksomheden her som fællesmængden af koalitionsegenskaber. Derved bliver virksomhedensomgivelser identisk med de egenskaber,som koalitionspartnerne ikke har bragt i

anvendelse. Virksomhedens omgivelser bliver
altså ikke en diffus størrelse, den bliver meget
konkret, nemlig

- ikke anvendte koalitionspartner-egenskaber,

- de egenskaber, som hver koalitionspartner
har fælles med sine egne koalitionspartnere.

Bevægelser i omverdenen bliver altså identisk med tilførsel og afgang af ikke anvendte koalitionspartner-egenskaber. Og disse er lettere at diagnosticere end mere eller mindre tilfældige megatrends helt uden for koalitionen.

5. Mission

Den nuværende mission er skitseret i figur
5.1.:

- koalitionens harmonifelt,
- koalitionens konfliktfelt,

- de strategiske udviklingsperspektiver og
- den strategiske konkurrencesituation.

Det er nok denne del af den strategiske information,
der stiller størst krav til analyse- og
synteseaktiviteten.

Virksomhedens (koalitionens) strategiske
situation kan defineres som

- forholdet mellem strategiske mål og strategiske

Enten producerer koalitionen målopfyldelse eller også producerer den ikke målopfyldelse. Og enten anses den samlede bidragsstrøm og dens fordeling for at være adækvat, eller også anses den for ikke at være tilstrækkelig.

Det giver fire strategiske nutidssituationer i
harmonifeltet:

- negativ cirkel (mangel på ledelse),
- systemnedbrydning (mangel på bidrag),

- systemopbygning (mangel pa belonning)
og

- positiv cirkel (basis for initiativ).

Konfliktfeltet er karakteriseret ved at der mellem koalitionspartnerne eksisterer et stærkt, henholdsvis svagt konfliktniveau kombineret med spørgsmålet om man har kunnet aftale spilleregler eller ikke. Det giver fire kombinationer:

- krig (stærkt konfliktniveau, ingen spilleregler),

- reguleret konflikt (stærkt konfliktniveau
med spilleregler),

- uorganiseret anarki (svagt konfliktniveau
uden spilleregler),

- koalitionsdominans, (svagt konfliktniveau
med spilleregler)

Perspektiverne for missions- og koalitionsudvikling består ganske simpelt i spørgsmålet om den nuværende koalition er stabil eller ustabil kombineret med spørgsmålet om fremtidige koalitionspartneres nettotilførsel af energi.

Det giver fire perspektiver:

- en ny indskrcenket mission (ustabilitet parret
med en negativ nettotilfgrsel af energi),

- koncentrationsstrategi, en reduceret mission
(stabil koalition tilført negativ nettoenergi),

- justeret mission (ustabil koalition tilført positiv
nettoenergi) og

- ekspansion: en ny stærkere koalition med ny udvidet mission (stabil nuværende koalition kombineret med en fremtidig tilførsel af positiv nettoenergi).

Et blik på figur 5.1. illustrerer sammenhængen mellem harmonifelt, konfliktfelt, strategiske udviklingsperspektiver og den strategiske konkurrencesituation. Når man, dvs. ledelsen, griber ind i en af firkanterne har det en effekt på de tre andre. Griber man ind flere steder samtidigt, må man være opmærksom på de kombinationseffekter, der flyder af indgrebene.

Den strategiske konkurrencesituation er fremstillet i figur 5.2. Tankegangen er den, at en koalition kun konkurrerer med andre koalitioner, safremt den er sammensat af de samme typer af koalitionspartnere »hele vejen rundt«, samt at man har samme mission, som de andre.

h

Derfor bliver det afgørende spørgsmål omkring strategisk konkurrence om »vi« har en unik mission eller en uklar mission sat over for om andre koalitioner fvirksomheder har en unik eller uklar mission.

Figur 5.2. taler for sig selv og skal ikke uddybes. Det er dog værd at notere sig, at strategisk konkurrence er fundamental forskellig fra konkurrence på produktmarkedet, som normalt har stået i fokus for strategiske analytikeres interesse. Såfremt man konkurrerer strategisk, er det ikke blot kunder, man konkurrerer om, det er også medarbejdere, leverandører, finansieringskilder ... og ledelse.

6. Vision

I figur 6.1. er skitseret visionen i form af

ledestjerne,

programerklæring,

den bevidstgjorte drøm fideal tilstand,

udsagn af typen jeg fvi vil...

Det afgørende er, om visionen primært er »alles« altså udtryk for koalitionens ønsker til fremtiden, eller om den primært er »min« eller vor lokale drøm om fremtiden. Hertil kommer visionens form, er den udtrykt symbolsk, eller er den udtrykt materialistisk. Det giver en række kombinationer, som skitseret i figur 6.2.

7. Strategi

Det afgørende spørgsmål er her, hvad der skal
gøres hvornår.

Det drejer sig om at komme fra en nutidssituation til en ny ønsket situation, og det betyder en ændring af de strategiske mål og en hertil knyttet ændring af strategiske midler.

Timingen af indsatsen er vigtig, altså hvornår skal hvilke projekter iværksættes, hvad koster de i tid, penge og nøglepersoner, i hvilken rækkefølge skal de komme, kort sagt gearingen af de konkrete udviklingsprojekter. For praktiske formål skelner man mellem øjeblikkelige nødvendige projekter, som på kort sigt skal ændre koalitionsegenskaberne og en sekvens af projekter, som på længere sigt skaber en ny koalition, figur 7.1 og figur 7.2 giver i stikordsform de strategiske mål-middel resonnementer.

8. Den strategiske balancemodel

I afsnit 2 blev det strategiske analyse- og synteseproblem formuleret som dette at svare på spørgsmålene: »hvad er vort eksistensgrundlag idag og imorgen, og hvorledes realiserer vi det?«

I figur 3.1. den strategiske grundmodel blev det postuleret, at analysen og syntesen består i at skabe overblik og indblik, tilbageblik og fremblik. Og her ud fra besvare spørgsmålene:

- vi,

- mission,
- vision,
- strategi.

Hver af felterne i den strategiske grundmodel er så blevet formuleret som et samspil mellem fire komponenter, jf. figurerne 4.1., 5.1., 6.1. og 7.1.

Den strategiske balancemodel, figur 8.1. relaterer

- vi-modellen

- missionsmodellen,
- visionsmodellen og
- strategi-modellen.

Balanceproblemet består i, at når indholdet i
en af kasserne i figur 8.1. ændres, så påvirker
det de øvrige tre kasser. Og ændrer man aktivtindholdet

tivtindholdeti mere end en kasse - og det vil man normalt gore i praksis - sa kraeves der bade overblikket fra figur 3.1., indblikket ved figurerne 4.1., 5.1., 6.1. og 7.1., sarnt overblikket figur 8.1.

9. Konklusion

De fleste analyse- og syntesemodeller fra litteraturen har en statisk karakter. Der fokuseres for det første mere på transformationsmekanismens indretning og situation end på koalitionens situation, og der fokuseres mere på den nuværende strategiske situation end på de bundne og ikke udnyttede kræfter, der kan mobiliseres med henblik på grænseoverskridende aktiviteter, altså egentlig strategisk udvikling.

Denne tingenes tilstand er meget bundet til de anvendte verdensbilleder, som generelt ikke er udtrykt i et sprog, der befordrer dynamik.

Formålet med disse linier har været at pege på en reformuleret strategisk analyse- og syntesemodel, der - når den anvendes - bliver et nødvendigt, (men naturligvis ikke tilstrækkeligt) element i den aktive udviklingsledelse.

Sagt på en anden måde: anvender man denne sprogbrug, får man automatisk incitamenter til grænseoverskridende aktiviteter. Og er dermed igang med at realisere morgendagens