Resumé

I forbindelse med udarbejdelsen af en Ph.D.-afhandling udvikler forfatteren i sit forskningsprojekt en ny og anderledes strategisk proces, der, gennem interessentinvolvering og åben dialog, løbende tilfører organisationen ny viden om den verden, som den handler i forhold til og som den selv er en del af. Udgangspunktet er en opfattelse af virksomheden som en slags »transformationssystem«, som en koalition af interessenter anvender til at fremme deres egne værdier og de aktuelle forventninger, som de i forbindelse hermed retter mod virksomheden. Dette betyder både en ny og udvidet opfattelse af virksomhedens »vi« (hvem er de centrale aktører, der udveksler bidrag og belønninger som grundlag for virksomhedens eksistens?) og et behovfor løbende at tilføre organisationen en ny og anderledes viden om dette »vi«, dvs. de berørte parters værdier og forventninger i forhold til virksomheden. Målet er, at virksomheden i stedet for at handle som en slags autonom »damptromle«, der i uvidenhed om sine handlingers konsekvenser alene søger at tilfredsstille nogle få interessenters værdier og forventninger, udvikler sig til en aktivt lærende og erkendende organisation, der konstruerer sit billede af sig selv i et samspil med hele, eller i hvert fald centrale elementer af, interessentkoalitionen. Der er således tale om en proces, der sætter virksomheden i stand til at styre sin udvikling dynamisk i forhold til interne og eksterne forandringer og forandringstendenser. Som led i forskningsprojektet er en sådan proces igangsat i Sparekassen Nordjylland og i Holmegaard kommune.

Gennem udvikling og afprøvning af en række operationelle værktøjer i disse virksomheder er det målet at udvikle organisationen, så den bliver mere åben overfor nye typer af afhængighed, internt som eksternt, og mere bevidst omkring den praktiske håndtering af disse afhængigheder.

I artiklen lægges der vægt på metoden, dvs. hvad
der rent faktisk gøres, og hvad det kan bruges til.

1. Forandring er tidens erhvervsmæssige

Det post-industrielle informationssamfund har stillet virksomhedens ledelse over for en turbulent og mangedimensional erhvervsmæssig virkelighed: ændrede markedsforhold, hastig og uforudsigelig udvikling og ikke mindst et voksende antal subkulturer og ekspertkulturer med hver deres værdier, mål og forventninger.

Typisk står ledelsen i en situation, hvor der stilles krav til virksomheden om både effektivitet og om fleksibilitet og innova_tionsevne. Samtidig står ledelsen over for et voksende behov for helhedsorientering, der bl.a. giver sig udtryk i større krav om hensyntagen til og ansvar over for miljø og natur, individ og samfund.

2. Indkredsning af problemet

En dominerende markeds- og konkurrencemæssigorientering i virksomhedernes ledelse har medført, at en økonomisk, instrumental synsvinkel benyttes både til styring af virksomhedenog til måling af resultaterne. Faren herved er, at perspektivet let bliver kortsigtet, ofte med en for ensidig fokusering på økonomiog effektivitet. Hermed kan virksomhedenså at sige oparbejde latente regninger ved

ikke at tage tilstrækkeligt hensyn til relevante interessenter og disses værdier og forventninger,det være sig i forbindelse med natur og miljø eller samfund. Selvom disse »regninger« ikke fremgår af det økonomiske regnskab vil de på et eller andet tidspunkt forfalde til betaling.Der er andre værdier på spil end produktkvalitetog økonomisk effektivitet og der er flere interessenter end producenten og kunderne.En virksomhedsstyring alene ud fra et økonomisk, instrumentalt perspektiv kan ikke løse dette problem. Ledelsen har derfor brug for operationelle planlægnings- og styringsmetoder,der tager hensyn til flere interessenterog flere beslutningskriterier, sådan at værdierog forventninger hos relevante interessenter,der på langt sigt har betydning for virksomhedens overlevelse, også bliver repræsentereti virksomhedens aktuelle ledelse og strategi.

3. En strategisk proces der tilfører virksomheden større viden og flere ressourcer

Via etablering af en samtalekultur mellem interessenterne kan det sikres, at den strategiske planlægning og ledelse baseres på »fuld« viden om relevante interessenters værdier og forventninger.

Med »fuld« viden menes en udvidelse af den økonomisk, instrumentale synsvinkel ved også at anlægge et kulturelt, systemisk perspektiv. Dette kan ske ved at identificere og involvere virksomhedens centrale interessenter i dens strategiske styring. Det bygger på en identifikation af relevante interessenter, disses værdier og de dertil knyttede forventninger, som interessenterne retter imod virksomheden, samt en indsamling af aktuelle data herom.

Disse data indsamles i en åben dialog, der foregår mellem virksomhedens interessenter, herunder ledelsen. Der skabes herved en tilstand af motivation og engagement, som gør det muligt at identificere en virksomhedsvision, et eksistensgrundlag (mission) og brede strategiske mål, der af dialogens parter forstås og accepteres, dvs. anerkendes som legitime. Det er hele dette forløb, som i projektet benævnes: »Virksomhedens Strategiske Proces«. Ud fra en strategisk tankegang vil en vækst i interessenternes identifikation med og engagement i virksomheden tilføre den flere ressourcer til målopfyldelse og udvikling.

En virksomhedsstyring på et sådant grundlag stiller krav til lederadfærden og strategien og påvirker organisationsudviklingen. Det er projektets empiriske mål ved hjælp af cases at dokumentere, hvordan disse tre størrelser udvikler og ændrer sig over tid, når virksomhedens strategiske proces løbende tilfører organisationen en ny og anderledes viden baseret på interessentinvolvering og åben dialog.

4. Den anvendte metode

For at opfylde projektets mål er det nødvendigtat udvikle - og afprøve - en række operationelleværktøjer, der kan igangsætte og udbyggeden strategiske proces i private og offentligevirksomheder. Disse baseres på interessentværdier og de dertil knyttede forventninger,som de forskellige interessenter retter imod virksomheden, og som de selv er med til at identificere. Virksomheden er i denne sammenhæng interessenternes fælles berøringspunkt, midlet til at realisere deres forventninger, hvor dialogen, som tidligere nævnt, skaber en vision, et eksistensgrundlag (mission) og brede strategiske mål, der af de berørte parter forstås og opfattes som legitimeog acceptable i forhold til egne værdier og forventninger. En periodisk vurdering af dialogens kvalitet (de berørte parters opfattelseaf samspillets resultat i forhold til egne værdier og forventninger) kan finde sted ved hjælp af stikprøveundersøgelser blandt de forskellige interessentgrupper. Sådanne analyser,der klarlægger interessenternes vurderingeraf, hvordan de føler virksomheden har levet op til deres forventninger kan benævnes Interessentvurderinger, Samspilsanalyse eller Strategisk Status (Sparekassen Nordjylland har hidtil valgt at bruge benævnelsen »Det

Etiske Regnskab«. I artiklen er anvendt benævnelserne»Strategisk Status« og »StrategiskRegnskab«). Her vurderer et repræsentativtudsnit af hver interessentgruppe anonymt i hvor høj grad, de føler, at virksomheden har opfyldt deres forventninger. Andre værktøjer udvikles til at sikre, at dialogen løbende gennemføresog

Projektet udvikles ved aktionsforskning, hvor forskeren er direkte involveret som forandringsagent. Dette tilgodeses ved at anvende case-virksomheder, der er motiverede for at introducere, implementere og udbygge den strategiske proces. Det drejer sig primært om en privat servicevirksomhed, Sparekassen Nordjylland (det 6. største pengeinstitut i Danmark) og en syd-sjællandsk kommune (Holmegaard kommune). Andre private og offentlige virksomheder indgår også i projektet. I Sparekassen følges projektet over en treårig periode, i kommunen over to år. Projektet afsluttes med udgangen af 1992 og er på nuværende tidspunkt (juni fjuli 1991) halvvejs.

Dokumentationen af, hvordan processen påvirker virksomhedens lederadfærd, strategiopfattelse og struktur, indsamles ved deltager observation samt interviews med relevante informanter i case-virksomhederne.

Teoretisk forankres projektet tværvidenskabeligt i bl.a. følgende discipliner: teori om ledelse og lederadfærd, strategi, organisationsudvikling, virksomhedskultur og værdier. Som hjælpediscipliner inddrages endvidere markedsanalyse og statistik.

5. Projektets gennemførelse i casevirksomhederne

Følgende er en kort omtale af projektets faser og begreber samt aktiviteterne i case-virksomhederne. Fasernes rækkefølge har været forskellig i de berørte organisationer.

Projektets faser:

Projektet kan opdeles i faser som folger:

0) Bevidstgorelsesfasen (veel start af nyt
projekt)

1) Identifikationsfasen

2) Analysefasen

3) Dialogfasen

4) Konfrontationsfasen

Bevidstgørelsesfasen

Denne fase, der kun er aktuel ved opstart af et helt nyt projekt, omfatter en analyse af status quo (klarlæggelse af virksomhedens strategiske situation og kultur), orientering om konceptet, samtaler (foreløbig identifikation af centrale interessenter og opstilling af hypoteser) og planlægning. Endvidere aktivering af ledere, øvrige ansatte og andre centrale interessenter (typisk ved hjælp af samtaler og seminarer). I forhold til kommunen skønnedes det nødvendigt at gennemføre en interviewundersøgelse af borgmestre og kommunaldirektører i 30 kommuner over hele landet for at kunne indkredse typiske samspilsproblemer i en dansk kommune og derudfra opstille relevante hypoteser. Først herefter afholdtes seminarer med politikere og topembedsmænd, ligesom der blev gennemført en temadag for ansatte og udsendt information til borgerne. I Sparekassen indledtes med samtaler med ledergruppen, samarbejdsudvalget og udvalgte ansatte. Herefter nedsattes en styregruppe og en projektgruppe, der sammen med fællestillidsmanden og forskeren opstillede hypoteser og foretog den videre planlægning. I andre virksomheder er der typisk startet op med et to-dages seminar for ledergruppen.

Identifikationsfasen

Ved hjælp af eksplorative undersøgelser (typiskgruppeinterviews) gennemføres en endeligidentifikation af centrale interessenter, deresværdi-sæt og dertil knyttede forventningerover for virksomheden. Disse formuleres sammen med repræsentanter for hver enkelt interessentgruppe i målbare udsagn for hver af de identificerede værdier, og på grundlag heraf udarbejdes der spørgeskemaer til brug for »field research«. Sædvanligvis vil de centraleinteressenter omfatte aktionærer, ledelse,ansatte (evt. opdelt i undergrupper),

kunder (forskellige kundegrupper), lokalsamfund,leverandorer, natur/milJo, media, det store samfund osv. I udgangspunktet startes processen som regel med nogle af de vigtigste,hvorefter kredsen gradvis udvides. Nogle interessenter kan ikke identificeres direkte (f. eks. natur/milJo), hvorfor der ma anvendes talsmaend eller surrogatinteressenter. I et tilfaeldemed en svensk industrivirksomhed, der vurderede miljoet som en saerlig vigtig interessent,blev der indgaet aftale med en militant,men meget professionel miljoorganisation.Aftalen gik ud pa, at milJoorganisationenfrit kunne opsaette maleinstrumenter pa fabrikkerne, idet de samtidig forpligtede sig til at indga i en dialog med ledelsen om, hvilke milJoforbedrende foranstaltninger, der pa grundlag af maleresultaterne burde ivaerksaettes.Safremt der ikke kunne opnas enighed herom, stod det miljoorganisationen frit for at anvende resultaterne selv, herunder at formidledisse til media. I Holmegaard kommuneblev bevidstgorelses- og identifikationsfasenkombineret og fik et betydeligt omfang. Dette skyldtes den tiltagende fremmedgorelse mellem forvaltningen pa den ene side og de institutionsansatte og borgerne pa den anden side. Det viste sig saledes vanskeligt at motivereparterne til at deltage i processen. Efter de indledende samtaler og seminarer med politikere, topembedsmaend og ansatte blev der derfor afholdt fremtidsvaerksteder for ansatteog borgere med henblik pa at give disse grupper lejlighed til allerede i udgangspunktetat formulere og diskutere de vigtigste samspilsproblemer.Forst herefter var der skabt basis for at gennemfore gruppeinterviews og formulere hver interessentgruppes vaerdier, og de forventninger som i tilknytning hertil rettedes mod kommunen. Pa grundlag heraf kunne der i et taet samarbejde med hver interessentgruppeudarbejdes til brug for field-research. Bevidstgorelses- og identifikationsfasen, der blev gennemfort sammen med en gruppe cand. merc.-studerende,omfattede ogsa en raekke work-shops, hvor bade politikere, topembedsmaend, ansatteog borgere blev involveret.

Analysefasen

Denne fase omfatter gennemførelse af en »field research«, der, udfra interessenternes egne formuleringer, klarlægger deres aktuelle vurdering af samspillet med virksomheden. Erfaringerne har vist, at mens der er stor lighed mellem værdierne for en specifik interessentgruppe på tværs af forskellige organisationer, så er der til gengæld større forskelle, når det drejer sig om de konkrete forventninger, som en interessentgruppe i relation til en bestemt værdi aktuelt retter imod virksomheden. Et eksempel kunne være »Tryghed«, der typisk vil indgå i de ansattes værdier. De aktuelle forventninger til tryghed, som er de kriterier, der måles på, ændrer sig imidlertid både over tid og fra virksomhed til virksomhed. Dette er årsagen til at interessenterne i deres vurderinger ikke anmodes om at prioritere de enkelte værdier, men alene (typisk på en 5-trins Likert skala) vurderer i hvilken udstrækning deres forventninger til virksomheden i forhold til en konkret værdi er blevet opfyldt. Prioriteringen af værdierne og forventningerne samt afvejningen i forhold til andre interessentgruppers værdier og forventninger vil være afhængig af tid og kontekst og finder sted i dialogen og i forhold til konkrete handlinger. Således kunne man eksempelvis tænke sig, at »Tryghed« på et bestemt tidspunkt og feller i forhold til en konkret handling ville indgå med stor vægt fra de ansattes side, mens den i en anden sammenhæng ville være af inferiør betydning. Den Strategiske Status, som er resultatet af analysefasens field-research bliver hermed både en måling af, hvordan interessenterne aktuelt vurderer interaktionen med virksomheden og en ny platform for den videre samtale.

Det, der adskiller Den Strategiske Status fra gængs markedsanalyse, hvor vi f. eks. kender til Trivselsundersøgelser og imageundersøgelser,er dels, at Den Strategiske Status byggerpå værdier og forventninger, der er identificeretaf de pågældende, interessenter selv, dels at den omfatter alle de centrale interessenterpå én gang, og endelig at resultaterne ikke kun tilgår ledelsen, men offentliggøres

og i detaljer diskuteres i og mellem interessentgrupperne.Hermed bliver Den StrategiskeStatus et operationelt vaerktoj for hele interessentkoalitionen.Denne kan hermed som system bade flytte graenser og blive staerkere i en strategisk proces mod realisationen af en faelles vision.

Dialogfasen.

Dialogfasen omfatter oprettelse af samtalegrupper (dialogcirkler) for hver interessentgruppe, med henblik på behandling af samspilsproblemer, der er synliggjort i analysen. Grundlaget er Den Strategiske Status, som i sin interne udgave er udarbejdet for de enkelte geografiske områder eller funktioner. Hver dialogcirkel vil typisk omfatte fra 12 til 30 deltagere. Forskeren fungerer som en neutral proceskonsulent. Der fokuseres primært på de kriterier (forventninger), hvor Den Strategiske Status viser negative vurderinger. Teknikken er følgende: Først diskuteres rsagerne de negative vurderinger. Hvilke problemer findes? Der anvendes en brainstorming teknik, hvor alt noteres op på vægaviser og senere ordnes i temaer. Efter denne kritikfase gås over til en utopifase, hvor virkelighedens begrænsninger sættes ud af kraft. Der anvendes igen en brainstorming-teknik, hvor gruppen kommer med alle mulige forslag til løsning af problemerne og forbedring af samspillet. Igen noteres alt op på vægaviser og ordnes i fællesskab i temaer. Herefter kan hver enkelt vælge sig ind på det tema han f hun føler mest for. Hver temagruppe søger herefter at gøre det valgte utopiske forslag realistisk, præsenterer det i plenum, der nu fungerer som »djævelens advokat«, og finpudser herefter forslaget. Forslagene dokumenteres endelig i et forslagskatalog. Dialogcirklerne, der er inspireret af Kvalitetscirkler og Fremtidsværksteder, har i praksis vist sig at fungere særdeles godt. Med henblik på at indhente yderligere erfaringer gennemføres de i sparekassen først i Aalborg-området, for senere at bredes ud i hele organisationen. Det er her hensigten at arbejde med følgende interessenter: aktionærer, ledelse, ansatte, privatkunder, kunder,erhvervskunder og lokalsamfund. For bade privat- og erhvervskunder indgar 3 forskellige kundestorrelser (mindre, mellem og store). For lokalsamfundet opereres med opinionsledere inden for 14 specificerede interesseomrader.

Konfrontationsfasen

Processen bringes nu videre ved at konfronterede forskellige interessentgrupper med hinanden. Dette gøres ved, at hver dialogcirkelvælger et antal talsmænd, som indgår i et analytisk værksted. Her debateres de forskelligeforslagskataloger med henblik på om muligt at kombinere og udarbejde fælles forslag.Aktionærer og ledelse indgår ikke i de analytiske værksteder, men inddrages atter i processen på næste niveau. Dette er for at de ikke qva deres status skal komme til at lægge en dæmper på debatten. Et eksempel kan illustreremulighederne i et analytisk værksted. En af de ansattes værdier i sparekassen er »Personlig udvikling«. I forbindelse hermed forventer de ansatte at få mulighed for jobrotation.For kunderne er »Menneskelig Respekt«og »Gensidig Tillid« væsentlige værdier.Heri indgår forventningen om at være et kendt ansigt, der får en venlig og personlig betjening. Når bankrådgiver Jensen flyttes, og kunden pludselig møder Andersen i stedet for, opstår der en konflikt. Det er umuligt uden videre at overføre det personlige forholdog tilliden til en fremmed. De fleste pengeinstitutterog deres kunder kender til problemet.Ved åbent at diskutere denne konflikt mellem de to berørte parter kan der findes en løsning. Den indebærer måske et forudgåendebrev fra pengeinstitut til kunde og et par møder mellem alle tre, Jensen, Andersen og kunden. Den indebærer nok også, at kundenender med at føle sig overbevist om, at Andersen kender kundens forhold lige så godt som Jensen. Kan parterne blive enige om, hvad der konkret skal til, for at kundens tillid kan overføres fra Jensen til Andersen, så ]^an Jensen flyttes, og Andersen overtage hans plads. Konflikten er løst. Ikke alle konflikter kan løses så nemt, men en række taktiske problemerkan

blemerkanloses lokalt. Andre konflikter star tilbage, men sa er ledeisen ihvertfald i stand til at handle pa baggrund af »fuld« viden i stedetfor uvidenhed og usikre fornemmelser. Nogle problemlosningsforslag har ogsa en mere strategisk karakter, involverer flere parterog/eller raekker laengere ud i fremtiden.

Derfor er næste skridt, at de analytiske værksteder, på baggrund af de reviderede forslagskataloger, vælger talsmænd, der indgår i et strategisk værksted for hele virksomheden. Dette værksted afvikles i to faser, hvor aktionærrepræsentanter og ledelse inddrages i anden fase. Til slut udarbejdes en strategisk hvidbog med handlingsplan og budget. Hvad blev slutresultatet? Hvad vælger ledelsen at gøre for at forbedre samspillet? Hvad blev udskudt? Til hvornår og hvorfor? Alt dette gøres tilgængeligt for interessenterne og er basis for den fortsatte dialog og strategiske proces.

Processen gentages herefter periodisk med
identifikations- og analysefasen.

Resultatet af analysefasens field research er et Strategisk Regnskab, hvor ledelsen i sin beretning redegør for sine beslutninger og den indsats, der blev sat i gang på grundlag af den strategiske hvidbogs handlingsplan, mens status viser interessentvurderingen. Hvordan vurderer de berørte parter indsatsen? Med det Strategiske Regnskab som grundlag gennemføres atter en konfrontationsfase, der igen resulterer i en strategisk hvidbog med handlingsplan og budget. Cirklen er sluttet.

6. Evaluering af den strategiske proces

I begge case-virksomheder har processen medført større motivation og identifikation. I både kommunen og sparekassen viste det sig f.eks i identifikationsfasen, at de ansatte i relation til virksomheden havde to værdi-sæt med tilhørende forventninger. Det ene, der havde relation til egen arbejdsgruppe, var karakteriseret af langt mere positive forventninger end det andet, der havde relation til hele virksomheden og topledelsen. Andet års strategiske tegiskestatus for sparekassen viser imidlertid tydeligt, at der er tale om en aendret, og langt mere positiv opfattelse af sparekassen som sadan. Identifikationen med hele virksomheden har undergaet en signifikant forandring. Dette var jo netop hensigten. Pa laengere sigt forventes det, at processen vil medfore en storre bevidsthed om - og identifikation med hele interessentkoalitionen. Herudover blev det ved en raekke personlige interviews efter den forste strategiske status klarlagt, at mange ansatte ikke havde besvaret sporgeskemaerne, til dels pa grund af usikkerhed med hensyn til anonymiteten, men mest fordi de simpelthen betragtede det som et »paradenummer«, en »engangsforestilling« og noget, der kun havde interesse for ledeisen. Selvom der er benyttet en anden dataindsamlingsmetode i forbindelse med den anden strategiske status (hvilket vanskeliggor sammenligninger over tid) viser det sig, at disse indvendinger ikke laengere er aktuelle. I stedet opfattes processen som en mulighed for at blive hort og ove indflydelse pa egne arbejdsforhold. I forbindelse med gennemforelsen af dialogcirkler og vaerksteder forventes motivationen at blive yderligere styrket, ligesom det antages, at den vil brede sig i virksomheden. I kommunen viser processen tilsvarende tendenser.

I forskningsprojektet gennemføres nu, i et samarbejde med Institut for Teoretisk Statistik,en række analyser af interessentvurderingernebåde fra 1989 og 1990. Hensigten er at reducere antallet af målekriterier og udarbejdeforenklede fremstillinger, en »strategisk profil«, eller »samspilsprofil«,der i nogle få og overskuelige fremstillinger (grafisk og feller ved hjælp af index) kan anskueliggøre relationernetil de enkelte interessentgrupper. Det tilstræbes her at nå frem til en form, der også kan muliggøre sammenligninger mellem forskelligevirksomheder. Hermed kan Det StrategiskeRegnskab for alvor blive et operationeltog børsrelevant supplement til det økonomiskeregnskab, idet førstnævnte langt tydeligere vil anskueliggøre virksomhedens fremtidsmuligheder. Disse vil jo afhænge af, hvordan de berørte parter opfatter samspillet

med virksomheden, og det vil være denne opfattelse,som vil være det kvalitative grundlag for de fremtidige bidrags- og belønningsstrømmei

Et andet spørgsmål, der trænger sig på, er forholdet mellem det bureaukratiske system og lederadfærden, hvor det forventes, at strategisk lederadfærd, forstået som dette at sætte mål sammen med andre og gennemføre dem i et samarbejde med andre, ligeledes vil brede sig ud i organisationen, medføre læring, gøre regelstyringen sekundær og mere fleksibel og aktivere nye ressourcer. En lignende effekt forventes at gøre sig gældende i forholdet til de eksterne interessenter. Her har det allerede været muligt for sparekassen at tage fat på konkrete samspilsproblemer og forbedre sin strategiske situation, ligesom kunder og lokalsamfund har vist sig mere tilbøjelige til selv at tage initiativ til en dialog med sparekassen, også om andre forhold end de økonomiske. Dette vil igen øve indflydelse på organisationen og dens struktur. Processens påvirkning af lederadfærd og organisation gøres nu til genstand for et nærmere studium i forskningsprojektet.

Etisk eller strategisk?

Til slut et par bemærkninger om den diskussion omkring etik, som har kendetegnet debatten om det projekt, der gennemføres i sparekassen. Det er denne debat, videreført med et netværk af forskere og erhvervsledere, som efterhånden har medført en klarere erkendelse hos forskeren af projektets sande karakter og teoretiske ståsted. I stedet for etisk proces (og etisk regnskab) drejer det sig reelt om ledelsesproces, strategi, organisationsforandring (og strategisk regnskab). Det er naturligvis ideelt fra et filosofisk, humanistisk synspunkt at inddrage alle berørte parter i en debat og skabe konfliktløsninger ud fra en etisk begrebsopfattelse, hvor den enkelte har ret til at have sine egne synspunkter, hvis han fhun samtidig accepterer sin pligt til at respektere andres forskellighed. Men er det ikke mere ideologisk end realistisk? Det er også ideologisk at tro på, at der kan skabes konsensus i en dialog, hvor kun rationelle argumenter accepteres. Eller at tale om en proces, hvor der ikke findes nogen autoritet uden for samtalen, og hvor fælles værdier benyttes til at opløse konflikter. Det er imidlertid blevet forfatterens opfattelse, at sådanne definitioner og betragtninger i forhold til realiteterne i processen virker forvirrende, upræcise og ikke særligt operationelle. Begrundelsen for at inddrage andre dimensioner end de økonomiske er etisk, hvis man ønsker at definere det sådan, eller pragmatisk, hvis man ser sådan på det. Problemet, der behandles i forskningsprojektet er gammelkendt og genfindes i en række organisatoriske studier af uformel struktur, institutionelle bindinger, netværk og kultur. Processen er ny og anderledes. Når den operationaliseres ved anvendelse af forskellige værktøjer er etiketterne imidlertid ikke helt ligegyldige. Reelt er der klart tale om en strategisk og ledelsesmæssig proces, der som sådan ikke har noget at gøre med etik. I processen identificeres der heller ikke fælles værdier, men konflikterende værdi-sæt. I øvrigt måles der ikke på værdier, men på forventninger (udtrykt som saglige udsagn), hvor værdierne er overordnede rammebetegnelser, men sidstnævnte er de operationelle målekriterier. Erfaringerne, bl. a. fra kommunen, viser således, at værdierne ikke (kan) anvendes i dialogen eller i forbindelse med forsøg på konfliktløsninger, men at det afgørende derimod er den viden og information, der genereres qva dialog og proces. Endelig er det ledelsen og lederadfærden, der til syvende og sidst er bestemmende for processens igangsættelse og forløb, hvor processens opgave er at formidle en ny og anderledes viden, som både kan skabe et langt mere nuanceret beslutningsgrundlag i den aktuelle virksomhedsledelse og udvikle virksomhedens identitetsopfattelse over tid.

Det er på denne baggrund, at forfatteren ønsker at afskære den lidt formålsløse etikdiskussion,der i relation til forskningsprojekteti al for stor udstrækning har udviklet sig til en etiket-diskussion. Med den rette betegnelsekan debatten forhåbentlig fremover

dreje sig om indholdet, der sigter pa ledelsesprocessenog er solidt forankret i ledelses- og organisationsforandringsteorien. Derfor er artiklens titel nok sa rammende blevet »Virksomhedensstrategiske proces baseret pa interessentinvolvering«.

Litteratur:

Ackoff, Russel, »Business Ethics and the Entrepreneur«
i Journal of Business Venturing, 2,1987, pp 185 -
191.

Argyris, Chris 8c Donald Schoen, »Reciprocal Integrity«
i Srivasta, S. 8c Associates (ed.), Executive Integrity,
Jossey Bass, San Francisco, Ca., 1988.

Argyris, Chris et al, Action Science, Jossey Bass, San
Francisco 1985.

Barnard, Chester I, The Functions of the Executive,
Cambridge, Mass. 1971

Bennis, Warren & Burt Nanus, Leaders, Harper &
Row, New York, N.Y, 1985.

Christensen, Søren 8c Poul Erik Daugaard Jensen,
Kontrol i det stille, Samfundslitteratur, København,
1986.

Christensen, Søren &Jan Molin, Organisationskulturer,
Akademisk Forlag, København, 1983.

Collin, Finn, Organisationskultur og forandring, Nyt
fra Samfundsvidenskaberne, lOA, København,
1987.

Dawkins, Richard, »Co-operative Evolution« i Carlisle,
John A. 8c Richard Parker, Beyond Negotiation,
Wiley, New York, N.Y. 1989.

Deal, T. E. 8c A. A. Kennedy, Corporate Cultures, Addison-Wesley,
Reading, Mass., 1982.

Freeman, R. Edward 8c Daniel R. Gilbert Jr., Corporate
Strategy and the Search for Ethics, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, N.J., 1988.

Gambetta, Diego, »Can we trust trust?« i Gambetta,
Diego (ed), Trust, Basil Blackwell, London, 1988.

Hirschman, Albert. 0., Passions and the Interests, Princeton
University, N.J., 1977.

Janis, Irving L., Victims of Groupthink, Hough ton Mifflin,
Boston, Mass., 1972.

Jensen, Hans Siggaard, Peter Pruzan & Ole Thyssen,
Den etiske udfordring, Handelshøjskolens forlag,
København, 1990.

Johnsen, Erik, Filosofrollen, endnu ikke offentliggjort
manuskript, Kobenhavn 1991

Junk, Robert 8c N. Miillert, Fremtidsværksteder, Politisk
Revy, København, 1984.

Kanter, Rosabeth Moss, The Change Masters, Allen &
Unwin, London, 1984.

Kolb, David A., Experiential Learning, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, NJ., 1984.

Kreiner, Kristian & Thorbjorn Meyer, »Fra en selvbærende organisation til en selvlærende« i Det Etiske Regnskab 1990, Spar Nord Holding af s, Aalborg 1991.

Lawler 111, Edward E., High Involvement Management,
Jossey Bass, San Francisco, Ca., 1986.

March, J. G. & H. A. Simon, Organizations, Wiley,
New York, N.Y., 1958.

Mason, Richard O. & lan I. Mitroff, Challenging Strategic
Planning Assumptions, Wiley, New York, N.Y.
1981.

Meyer, Thorbjorn, »Status« og »Undersøgelsens metode, projekt- og udviklingsmål« i Det Etiske Regnskab 1990, Spar Nord Holding a fs, Aalborg 1991.

Meyer, Thorbjorn & Peter Pruzan, »Designing value-based Educational Systems«, paper til NATO Asilomar Conference, Monterey, Ca., Dec. 2-7, 1990.

Mingers, John A., »An Introduction to Autopoiesis
- Implications and Applications«, Systems Practice,
vol. 2, no. 2, 1989, pp 159 - 181.

Mintzberg, Henry, Power in and around Organizations,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1983.

Morgan, Gareth, Images of Organization, Sage, Beverley
Hills, Ca., 1986.

Nørreklit, Lennart, Aktørsmetoden, AUC, Aalborg,
1987.

Ouchy, William, Tvang eller tillid, Borgen, København,

Open Systems Group (ed), Systems Behaviour, Chapman,
London, 1988.

Pascale, Richard Tanner & Anthony G. Athos, The
Art ojJapanese Management, Penquin, London, 1986.

Rokeach, Milton, The Nature of Human Values, The
Free Press, New York, N.Y, 1973.

Rokeach, Milton, Understanding Human Values, The
Free Press, New York, N.Y, 1979.

Schein, Edgar H., Organisationskultur og ledelse, Valmuen,
København, 1986.

Tannenbaum, Robert, Newton Marguiles, Fred
Massarik & Associates, Human Systems Development,
Jossey Bass, San Francisco, Ca., 1987.