Resumé

f denne artikel vil vi kort redegøre for logistikkens udvikling i Danmark og baggrunden herfor. Dernæst vil vi diskutere forskellige strategier for logistisk koordination. På baggrund heraf vil vi opstille nogle typiske måder at organisere logistik på i Danmark sammenlignet med erfaringer fra USA og Sverige. Vi vil underbygge dette med resultater fra en spørgeskemaundersøgelse og en stikprøveanalyse af stillingsannoncer efter logistikchefer. Endelig vil vi komme med nogle bud på den fremtidige udvikling af logistik som ledelsesbegreb og organisationsform.

1. Indledning

Logistik er blevet et modeord i dansk erhvervsliv i 1980'erne, og som andre modeord bliver det anvendt som mirakelkur for alverdens dårligdomme. Det er også karakteristisk, at der findes mange forskellige definitioner og opfattelser af logistikbegrebet.

For ikke at bidrage yderligere til begrebsforvirringen
vil vi kort redegøre for vor opfattelse
af logistik.

Vi betragter logistik som et ledelsesbegreb, der omfatter planlægning, organisering, koordinering og styring af materiale- og produktflowet fra råvareleverandør til slutbruger ud fra et helhedssyn.

Vi opfatter logistik som en tankegang eller »filosofi« og ikke som en bestemt organisationsform. Nøgleordene i logistik-tankegangen er koordinering og helhedssyn.

Logistik omfatter en række ledelsesmæssige aktiviteter med tilknytning til det fysiske flow af materialer og produkter samt de informationssystemer, som skal understøtte de ledelsesmæssige aktiviteter. Logistik indgår på alle niveauer i organisationen - såvel på det strategiske, taktiske som operative niveau.

2. Logistikbegrebets udvikling i Danmark

Logistikbegrebet var stort set ukendt i Danmark for 5-6 år siden. Idag findes der skønsmæssigt 3-400 virksomheder, som har etableret en logistikafdeling eller tilsvarende koordinerende

Siden 1985 er der etableret en række nye uddannelser inden for logistikområdet, herunder HD i Logistik på Handelshøjskolen i København, Logistik og International Transport på Københavns Handelsakademi, Merkonom i transport og logistik, Logistikskolen under Dansk Teknologisk Institut samt speditørskolens selvstudium i logistik.

Hertil kommer en række kurser og konferencer inden for logistik arrangeret af bl.a. Danske Indkøbschefers Landsforening (DILF), Danske Ingeniørers Efteruddannelse (DIEU) og Transportøkonomisk Forening (TØF).

Der er flere årsager til den stærkt stigende interesse for logistik i de senere år. For det første er materialeudgifternes andel af de samlede produktionsomkostninger steget kraftigt i de senere år. Dette skyldes dels et stigende teknologiindhold i de indkøbte komponenter, dels en rationalisering af produktionsprocesserne. Derved har styringen af materialeflowet fået øget relativ betydning.

For det andet har afmatningen på hjemmemarkedettvunget
virksomhederne ud på eksportmarkederne,hvor

portmarkederne,hvorkonkurrencen er væsentlighårdere. De danske virksomheder er blevet stillet over for krav om større markedsorientering,hurtigere større kvalitetsbevidsthed, kortere leveringstidog større leveringspræcision. Derved er logistikblevet en vigtig konkurrenceparameter.

For det tredje har udviklingen inden for edb-teknologi og datakommunikation øget de praktiske muligheder for at gennemføre en effektiv logistikstyring, både internt i virksomheden og mellem virksomheden og dens leverandører, kunder og transportører.

3. Strategier for logistisk koordination

I den klassiske organisationsteori opfattede man virksomheden som et lukket system, hvor såkaldte mekanistiske organisationsformer viste sig at være effektive overfor stabile markeder, medens den nyere organisationsteori betragter virksomheden som et åbent system, og hvor andre organiske organisationsformer viser sig at være effektive i den mere turbulente verden med hurtigt skiftende markeder, anvendelse af stadig mere kompleks teknologi etc. (Burns, 1961).

De mekanistiske organisationsformer er præget af stive organisationsstrukturer med udstrakt specialisering, regelstyring og et udpræget hierarki. Den organiske type står i modsætning hertil med mindre specialisering, ingen stive regler, men istedet kan informationer flyde frit rundt i organisationen horisontalt og vertikalt.

Anskuet fra et åbent perspektiv har der udviklet sig forskellige teorier, der beskæftiger sig med begrebet organisationsdesign. Disse teorier, der går under betegnelsen situationsteorier, opstiller forskellige principper for, hvorledes man kan designe »den bedste organisation« i forhold til forskellige situationer. Der fokuseres på et strukturelt grundlag, dvs. at opmærksomheden vedrører relationer mellem de enkelte organisatoriske enheder og forskellige variable i virksomhedens omgivelser.

Mintzberg (Sørensen, 1987) har f.eks. opstillet forskellige organisationsformer, der er karakteriseret ved at anvende forskellige koordineringsmekanismer, der postuleres at passe sammen med bestemte omgivelsestyper og interne parametre.

Situationsteorierne opererer med forskellige opfattelser af hvilke variable i omgivelserne, det er væsentligt at tilpasse sig til, samt forskellige syn på, om det er muligt for virksomheden selv at kunne påvirke de krav, der kommer fra omgivelserne.

Alternativt til situationsteorierne er de såkaldte »løst koblede teorier«, der inddrager symbolteori, læreprocesser m.m., og som anlægger et kulturelt perspektiv på organisationer, dvs. at aktøren bringes i centrum. Dette perspektiv vil ikke blive inddraget i denne artikel.

Vi fremhævede tidligere samspillet mellem planlægnings- og styringssystemer i relation til forskellige former for logistisk koordination. Galbraith (1973), der er situationsteoretiker, arbejder kun med én variabel i virksomhedens omgivelser, nemlig information. Hans tese er, at organisationsformen skal tilpasses karakteren af den information, der skal behandles af beslutningstageren, idet en opgaves usikkerhed defineres som forskellen mellem den nødvendige informationsmængde til opgavens udførelse og den informationsmængde, der er til rådighed i virksomheden. Opgaveusikkerheden er ifølge Gailbraith en funktion af følgende faktorer:

- målspredning, f.eks. målt ved antal færdigvarer,
antal kunder, antal markeder etc.

- den interne arbejdsdeling, f.eks. målt ved
graden af specialisering af de enkelte opgaver.

- det nødvendige præstationsniveau, f.eks. udtrykt ved kundernes krav til leveringsservice eller ledelsens mål for minimering af logistikomkostninger.

På denne baggrund formulerer han 5 forskelligestrategier,
virksomhederne kan anvende
for at håndtere usikkerhed i omgivelserne.

Disse kan opdeles i to hovedgrupper:

A. Reducere behovet for informationsbehandling

1. Man kan tilpasse sig til virksomhedens omgivelser ved f.eks. at opkøbe underleverandører eller udvide samarbejdet med såvel kunder som leverandører. Dette kan f.eks. ske ved, at virksomheder etablerer fælles indkøb og distribution, samarbejder om produktudvikling, lader transportfirmaer overtage distributionen af varer til og fra virksomheden etc.

2. Virksomheden kan indbygge buffere (slacks) ved at øge lagerbeholdningen af varer på forskellige niveauer, satse på overkapacitet eller optimere anvendelsen af den til rådighed værende kapacitet.

3. Virksomheden kan reducere den interne
arbejdsdeling ved f.eks. at divisionalisere og
decentralisere.

B. Øge evnen til at behandle informationer

4. Virksomheder, der skal overleve i et dynamisk og komplekst miljø, skal ofte omstille til nye kortsigtede planer og ordrer. Strategien her kan f.eks. gå ud på at indføre styringssystemer, der kan håndtere flere styringsopgaver i relation til forskellige variable i omgivelserne.

5. I denne designstrategi kan man anvende supplerende koordineringsmekanismer som projekt- og matrixorganisation, koordinatorer (produktchefer, projektledere etc.), eller man kan satse på den gensidige uformelle kontakt, der ofte opstår i et meget organisk miljø.

Logistisk koordination

Persson (1990) er en af de få logistikere, der har inddraget logistik i et organisationsteoretisk perspektiv. Han opstiller nogle strategier for logistisk koordination, der baserer sig på tre hovedelementer:

- usikkerhed i logistikopgaven
- omfang af logistikaktiviteter

- anvendelse af objektorienterede strukturer

Usikkerheden i de logistiske opgaver kan vurderes relativt ved forskellige styringsteknologier, f.eks. vil en ordrestyret virksomhed med et kundespecificeret produktsortiment opleve den største grad af usikkerhed. Omfanget af de logistiske aktiviteter vedrører forskellige administrative styringsfunktioner i relation til distributions-, produktions- og indkøbsplanlægning. Omfanget af disse aktiviteter vil være afhængig af en række variable, som f.eks.

- virksomhedens størrelse
- antal markeder

- antal kunder/leverandører
- antal interne fexterne lagre
- antal produktvarianter
- antal produktionssteder
- antal indkøbte varenumre

Man kan reducere koordineringsopgaven ved anvendelse af objektorienterede strukturer (f.eks. ved at divisionalisere efter markeder eller produkter). Produktionen kan opdeles i selvstændige fabrikker, hvor distribution, produktion og indkøb er centreret omkring forskellige produkttyper. Med baggrund i den ovenfor opstillede argumentation kan vi skitsere et teoretisk grundlag for valg af logistisk koordination, som vist i fig. 1:

Den traditionelle mekanistiske struktur kan anvendes af virksomheder, der arbejder relativt lagerstyret dvs. under en lille opgaveusikkerhed og med et mindre omfang af logistiske aktiviteter. En stærkt stigende opgaveusikkerhed vil føre til anvendelse af tværgående uformelle møder mellem medarbejdere på samme organisatoriske niveau (gensidig tilpasning). Et forøget antal logistiske aktiviteter nødvendiggør anvendelse af supplerende koordineringsmekanismer, der stærkest kommer til udtryk i form af en integrerende liniebaseret logistikafdeling. Hvis omfang og usikkerhed stiger yderligere, vil det være relevant at differentiere virksomheden ved at opdele f divisionalisere i forhold til markeder og feller produktopdele i forhold til kundetyper etc.

Hovedtyper af organisationsformer

a) Integrationsgrad og centraliseringsgrad

En logistikfunktion kan være mere eller mindre integreret. Hvis en logistikfunktion f.eks. har et linieansvar for samtlige logistiske aktiviteter i en konkret virksomhed, taler vi om en fuldstændig integreret logistikafdeling. Har logistikafdelingen samtidig reference til direktionen, er den karakteriseret ved at være integreret og centraliseret.

Ovenover i fig. 2 og nedenfor i fig. 3 er vist
eksempler på logistikfunktioner, der er fuldstændig
henholdsvis delvist integrerede.

Decentralisering af logistikaktiviteterne

Begrebet decentralisering er knyttet til hierarkieti
den organisatoriske struktur. En

divisionalisering kan som nævnt medvirke til, at logistikaktiviteterne i hele virksomheden opdeles f.eks. i forhold til produkter. Dette vil reducere omfanget af logistikaktiviteter og mindske behovet for en integreret og centraliseretlogistikafdeling. I dette tilfælde kan man gennemføre en horisontal decentraliseringved at ansætte logistikkoordinatorer, etablere en stabsgruppe m.m. (se figur 1).

b) Amerikanske erfaringer

Amerikanske forskere (Bowersox, 1986) har
opstillet tre typer af logistikorganisationer.

I type 1 organisationer er logistikaktiviteterne spredte under funktionerne produktion og salg. I denne type vil der ske en udvikling mod en delvis integration af logistikaktiviteterne om funktionerne: Forsyning, produktionsplanlægning og distribution.

I type 2 organisationer vil materialeforsyningen blive udskilt fra produktionen og blive placeret som en liniefunktion på samme niveau som produktionsfunktionen. På lignende vis vil distributionen blive en selvstændig funktion på linie med salg fmarketingfunktionen. Der udvikles således tre nye funktioner med reference til direktionen, nemlig forsyning, produktionsplanlægning og distribution. I danske virksomheder vil man typisk anvende betegnelserne indkøb, materialestyring og distribution. Denne udvikling vil medføre en yderligere differentiering af virksomheden med mulighed for flere interne suboptimeringer, men kan også have en styrke i, at logistikaktiviteterne kommer i focus fra »tre logistikchefer«.

Type 3 organisationer er karakteriseret ved, at
alle logistikaktiviteterne er samlet under ét
ansvarsområde på et direktionsniveau.

c) Svenske erfaringer

I Sverige kan man følge logistikkens udvikling siden 1971, hvor den første spørgeskemaundersøgelse blev gennemført. Denne er siden fulgt op af en undersøgelse i 1978 og i 1989 (Green, 1990). Antallet af virksomheder, som har en logistikafdeling eller lignende er øget fra ca. 25% i 1971 til ca. 50% i 1989. Ca. halvdelen af de virksomheder, som idag har en logistikafdeling har indført den i 1983 eller senere.

De svenske undersøgelser bekræfter, at der ikke findes en standardiseret eller typisk måde at organisere logistik-aktiviteterne på. Der er imidlertid sket forandringer i, hvilke aktiviteter som ligger under logistikafdelingen. Indkøbsfunktionen indgår således ikke så ofte i logistikafdelingen som tidligere. I nedenstående tabel er vist de mest almindelige aktiviteter under logistikafdelingen i 1989.

Leverancestyring 79%

Materialeplanlægning 78%
Transport 78%
Lager 69%
Indkøb 69%

Varemodtagelse 68%

Produktionsplanlægning 64%

Den mest almindelige organisationsform er, at logistikafdelingen er en stabsfunktion, og at logistikchefen rapporterer til den administrerende

d) Danske erfaringer

I 1990 gennemførte TTR en spørgeskemaundersøgelse blandt alle industrivirksomheder med mere end 92 ansatte. Vi fik godt 400 skemaer retur i udfyldt stand (svarprocent ca. 50%).

225 af virksomhederne (54%) angav, at de havde en logistikafdeling eller lignende koordinerende afdeling. At logistik er et relativt nyt begreb bekræftes af, at ca. 3 f4 af virksomhederne havde oprettet logistikafdelingen inden for de sidste 5 år.

I tabel 1 vises fordelingen på brancher. Det er især fødevareindustri, kemisk industri, maskinindustri samt jern- og metalindustri, som har oprettet logistikafdelinger.

I tabel 3 er vist, hvilke aktiviteter der hører

ind under logistikafdelingens ansvarsområde. Det drejer sig typisk om indkøb, produktionsplanlægning, råvare- og komponentlager, færdigvarelager og udgående transport. Derimod indgår ordrebehandling (salgsadministration), kundeservice samt indgående transport ikke så hyppigt under logistikafdelingens ansvarsområde.

Deter en almindelig antagelse, at logistikafdelinger
kun findes i meget store virksomheder.
Af tabel 2 fremgar imidlertid, at logistik
ogsa er ret udbredt i mellemstore virksomheder.

I modsætning til Sverige, hvor logistik typisk
er en stabsfunktion, vil logistikafdelingen i
danske virksomheder typisk have overvejende
linieansvar. Forskellen skyldes formentlig
delvis, at dansk erhvervsliv er karakteriseret
ved mange små og mellemstore
virksomheder, mens Sverige har mange store
virksomheder.

Ligesom de svenske logistikchefer vil de danske ofte referere direkte til den administrerende direktør eller en divisionsdirektør. Derimod er det kun en mindre del af logistikcheferne, som indgår i direktionen.

4. Analyse af stillingsannoncer

Igennem en periode fra 1986-1989 har vi indsamletca. 200 stillingsannoncer, der alle har det tilfælles, at navnet logistik indgår i stillingsbetegnelsen.En stikprøve på 50 annoncerblev udtaget i juni 1989. Stikprøven er blevet analyseret på stillingskategorier (ansvarsområder),organisatorisk

branche, virksomhedsstørrelse m.m., og kan således supplere den ovenfor nævnte spørgeskemaundersøgelse.I tabel 4 er vist efterspørgslenefter logistikmedarbejdere fordelt på erhvervsområder.

Stikprøven antyder iøvrigt, at logistikchefstillinger
efterspørges på tre hovedtyper (jf. de
amerikanske hovedtyper):

1 indkøb og lager

2 produktion og lager

3 distributionsplanlægning og transport

I industrivirksomheder er det ofte produktionsplanlægningen, der får udvidet ansvarsområdet til at omfatte mellem- og færdigvarelager. I handelsvirksomheder udvides ansvarsområdet enten fra forsyningssiden eller fra distributionssiden. Den fuldt integrerede og centraliserede logistikafdeling optræder oftest i handelsvirksomheder.

På basis af vore empiriske undersøgelser vil
vi herefter opstille følgende typer af logistikfunktioner:

Type 1: Spredte aktiviteter fordelt på alle funktionsområder.
Uformelt samarbejde på tværs
af funktioner.

Type 2: Delvis integration af logistikaktiviteterne, dvs. at der indenfor et funktionsområde gennemføres en udvidelse af ansvarsområdet.

- Indkob udvides med varemodtagelse, indgaende
transport og ravarelager.

- Produktionsplanlaegningen udvides med styring af mellem- og faerdigvarelager. I produktionsvirksomheder oprettes der ofte en materialestyringsafdeling, der omfatter: Indkob, ravare- og mellemlagre, samt hovedplanlaegning. Salgsafdelingen beholder her ansvaret for faerdigvarelageret og detailplanlsegningen horer til produktionen.

- Transport fforsendelse udvides med færdigvarelagre
og distributionsplanlægning.

Type 3: Integration af alle logistikaktiviteterne
centraliseret med reference til direktionen.

5. Logistik i fremtiden

Der er mange bud på, hvorledes logistikfunktionen vil udvikle sig i fremtiden. Følgende hovedtendenser kan allerede konstateres i Danmark, men vil efter vor opfattelse blive forstærket i de kommende år.

* Logistikfunktionens ansvarsområde vil blive udvidet
til at dække flere aktiviteter med direkte eller indirekte
indflydelse på materialeflowet.

* Der vil ske en delvis integration af logistikaktiviteterne omkring materialeforsyning, materialestyring og distribution afhængig af, hvor i virksomheden det forretningsmæssige tyngdepunkt er placeret.

* Den logistikansvarlige vil få direkte reference til direktionen og indgå i ledelsesgruppen. Idag er mange logistikchefer placeret med reference til den administrerende direktør, men uden for ledergruppen. Efterhånden som virksomheden får øjnene op for logistikkens strategiske betydning, vil logistikchefen blive inddraget i direktionen.

* Logistik vil blive et væsentligt element i virksomhedens idégrundlag og overordnede strategi. Deter idag relativt få danske virksomheder, som eksplicit har inddraget logistik i deres strategiske overvejelser. Virksomheder som Bang & Olufsen, Lego, HTH Køkkener, Carlsberg og Nord-Plan Stålreoler er blandt de banebrydende.

Disse ændringer vil stille nye krav og udfordringertil såvel ledelse som medarbejdere. Der vil i fremtiden være behov for ledere på alle niveauer, der kan tænke i helheder, der

kan samarbejde på tværs i organisationen, og som har både et teoretisk og praktisk kendskabtil modeller og metoder til planlægning, koordinering og styring af virksomhedens logistikfunktion.

Litteratur

Bowersox, D.: Logistical Management, Macmillan
Publishing Company, 1986, s. kapitel 10.

Burns, T. & Stalker, G.M.: The Management of Innovation,

Galbraith, T.: Organization design. Addison-Wesley
1977.

Green Maria m.fl.: Materialadministrationens utveckling från idé til etablerad disciplin. I Tage Skjøtt-Larsen (red.): Logistik i Norden. Samfundslitteratur 1990, s. 227-240.

Persson, Goran: Materialadministration for konkurransekraft.
Ad Notam, Oslo 1990.

Sørensen, N.8.: Organisationers form og funktion.
Samfundslitteratur, 1987.