Resumé

f oplægget argumenteres for en integreret kunde- og konkurrentanalyse, som går videre end de traditionelle kunde- og konkurrentanalyser, og som er tilrettelagt med seerligt henblik på at analysere muligheder for opnåelse af konkurrencemæssige fordele. Først redegøres for begrebet konkurrencemæssige fordele som et nøglebegreb i moderne afsætningsøkonomi og der fremlægges en generel model for den proces, hvorved konkurrencemæssige fordele opnås. Derefter udpeges nogle strategiske beslutninger, som opnåelsen af konkurrencemæssige fordele kræver, og hvilket analysebehov de indebærer. Det vises, at traditionelle kunde- og konkurrentanalyser ikke er tilstrækkelige til at dække dette behov, og at der derfor kræves en integreret kunde- og konkurrentanalyse. Til sidst argumenteres derfor, at begrebet key success factors kunne være brugbart i udviklingen af denne integrerede analyse.

1. Konkurrencemæssige fordele: Et nøglebegreb

Jævnligt kan man læse, at de danske virksomheders konkurrenceevne har forbedret eller forværret sig med så-og-så mange procent. Procentsatsen er baseret på en beregningsmåde, som bl.a. sammenligner lønniveauet i Danmark med lønniveauet i udlandet. Hvis lønningerne stiger langsommere i Danmark end i udlandet, siger man, at den danske industris konkurrenceevne har forbedret sig.

Det er en gammeldags nationaløkonomisk tankegang, som ligger bag disse beregninger, nemlig at den eneste årsag til succes eller fiasko på markedet ligger i forskelle på omkostningssiden. Afsætningsøkonomien har derimod i mange år fremhævet, at årsagerne til succes i konkurrencen ligger i at kende kundenies deniesbehov og opfylde dem bedst muligt - altså i udformningen af de ydelser som tilbydes f>å markedet, og ikke kun i hvad det koster åt fremstille dem.

Erhvervsøkonomien har derfor skabt begrebiet konkurrencemæssige fordele, som er blevet til et nøglebegreb. En virksomhed siges at havef en konkurrencemæssig fordel, hvis den står relativt bedre på det marked, hvor den opererer, end konkurrenterne på samme marjced. Konkurrencemæssige fordele kan være begrundet i både omkostningsmæssige fordele og i udbuddet af »rigtige« ydelser. Det er njeget plausibelt at formode, at de konkurrencjemæssige fordele, som har størst betydning i et land som Danmark, med relativt høje| lønomkostninger, er udbuddet af »rigtige^

Mfen hvad er en konkurrencemæssig fordel,
og hvordan opnås den?

Begrebet konkurrencemæssige fordele bliver
brugt på mange måder.

Fér det første kan man sige, at en virksomhed har en konkurrencemæssig fordel, hvis den har en stor markedsandel, eller hvis den har stor kundeloyalitet. I disse tilfælde sætter ijnan konkurrencemæssige fordele lig med resultater opnået i konkurrenceprocessen: fordi virksomheden har klaret sig godt i konkurrencen, nyder den en stor markedsandel og har jloyale kunder

F<|)r det andet kan man sige, at en virksomhedhar en konkurrencemæssig fordel, hvis den for eksempel råder over en enestående produktionsteknologi, har en særdeles fordelagtigplacering, har meget veluddannede medarbejdere osv. I disse tilfælde sætter man kon^urrencemæssige fordele lig med ressourcereller færdigheder i virksomheden, som kunne

vaere drsager til gode resultater i konkurrenceprocessen.Begrebet fordele bliver saledes brugt til at betegne bade resultater opnaet i en konkurrenceprocesog deres arsager.

Men en god produktionsteknologi er ikke umiddelbart arsag til en stor markedsandel. Den sætter bare virksomheden i stand til at optræde på markedet med et fordelagtigt tilbud, som så i konkurrence med andre tilbud, kan føre til en stor markedsandel. Generelt kan teknologien lede til en omkostningsmæssig fordel i forhold til konkurrenterne, og feller den tillader, at man fremstiller bedre produkter som kunderne opfatter som havende en højere værdi end konkurrenternes produkter.

Disse tre elementer af konkurrencemæssige fordele, som er blevet hentet fra en model fremlagt af Day og Wensley (1988, se også Day, 1984), hænger dynamisk sammen. Virksomhedens ressourcer og færdigheder kan være årsag til lavere relative omkostninger og feller en højere opfattet værdi for kunderne, dvs. de kan lede til en positionel fordel på markedet. En positionel fordel kan så være årsag til et godt virksomhedsresultat. Et godt resultat tilfører virksomheden ressourcer, som kan investeres i vedligeholdelse af virksomhedens ressourcer og færdigheder og feller i udviklingen af nye ressourcer og færdigheder, som muligvis kan føre til fremtidige positionelle

Vi kan derfor definere begrebet konkurrencemæssig
fordel på følgende måde:

En virksomhed siges at have en konkurrencemæssig fordel, hvis den bruger sine ressourcer og færdigheder på en sådan måde, at den i forhold til konkurrenterne på markedet opnår lavere relative omkostninger og feller en højere opfattet værdi for kunderne og bruger denne positionelle fordel til opnåelse af et virksomhedsresultat, som tillader at investere i fremtidige ressourcer og færdigheder.

Hele processen, hvori konkurrencemæssige
fordele ifølge den præsenterede model opnås,
illustreres i figur 1.

2. Opnåelse af konkurrencemæssige fordele er et spørgsmål om strategi og analyse

Modellen i figur 1 viser to ting, hvis man accepterer den. For det første at processen indebærer tilstrækkelig mange frihedsgrader til at kræve en strategi for, på hvilken måde man agter at opnå konkurrencemæssige fordele. For det andet at der kræves en hel del oplysninger for at kunne vælge sådan en strategi på et fornuftigt beslutningsgrundlag, dvs. der er et behov for analyser.

Vi kan skelne mellem to grundlæggende strategiske beslutninger. Den første drejer sig om, på hvilken måde man agter at opnå en positionel fordel. Den anden drejer sig om, på hvilken måde man agter at udnytte denne positionelle fordel.

Med hensyn til opnåelsen af en positionel fordel skelner litteraturen almindeligvis mellem to grundlæggende strategier (fx Abell, 1980; Day, 1984; Porter, 1980): en lavomkostningsstrategi, som går ud på at bruge virksomhedens særlige ressourcer og færdigheder på en sådan måde, at omkostningerne bliver lavere end konkurrenternes, og en differentieringsstrategi, som sigter mod at differentiere virksomhedens ydelser fra konkurrenternes på en sådan måde, at deres opfattede værdi bliver højere. Strategierne svarer altså nøjagtigt til de to slags positionelle fordele, modellen skelner mellem. Men i hvilket omfang disse to strategier faktisk er »generiske«, dvs. om det er den rigtige måde at strukturere spørgsmålet på, om hvordan man skal opnå en positionel fordel, er omstridt i litteraturen.

Ud fra en deskriptiv synsvinkel må man konstatere, at både virksomhedernes opfattelse af, hvad de strategiske alternativer er, og virksomhedernes faktiske strategiske adfærd er betydeligt mere indviklede (se fx Dess 8c Davis, 1984; Douglas & Rhee, 1989).

Ud fra en normativ synsvinkel kan man spørge, i hvilken grad begge strategier på lige fod kan være årsag til en positionel fordel, der kan udnyttes i form af markedsandele og profit, og i hvilken grad de udelukker hinanden. En række undersøgelser, som bruger PIMS databasen, har vist, at produktkvalitet har indflydelse på ROI (fx Jacobson 8c Aaker, 1987), hvilket til en vis grad støtter antagelsen om, at en højere opfattet værdi er en positionel fordel. Måden, kvalitet blev målt på i PIMS, er dog meget tvivlsom (Grunert, 1990), og selve kvalitetsbegrebet er forholdsvis uafklaret i denne sammenhæng.

Undersøgelser omkring lavomkostningsstrategien blev vanskeliggjort af, at det ikke altid er klart, om den positionelle fordel består i selve omkostningsniveauet eller i den lavere pris, som den tillader. Hvis det er den lavere pris som skal udgøre fordelen, forudsætter det at kunderne i tilstrækkelig grad er prisfølsomme, hvilket ikke er tilfældet på alle markeder. Undersøgelser, også ved hjælp af PIMS data, har vist, at en lav pris- og omkostningssituation kun øger ROI i de tilfælde, hvor virksomheden har en lav autonomigrad (Hamermesh & White, 1984). Det er også blevet påvist, at en høj produktkvalitet ikke udelukker en lav omkostningssituation (Philips et al., 1983), hvilket antyder, at de to strategier ikke udelukker hinanden. Endelig er der tegn på, at den teknologiske udvikling på langt sigt er ved at nedbryde de modsætninger, som måske endnu findes mellem en differentieringsog en lavomkostningsstrategi (Kjeldsen, 1988).

At en høj opfattet værdi for kunderne udgør en positionel fordel, er således åbenbart bedre påvist end at en lav omkostningssituation gør det. Det er ikke så svært at se, hvorfor det forholder sig sådan. »Overlegen opfattet værdi for kunderne« er noget, som nødvendigvis defineres som værende på kundesiden desideni et marked, mens »lavere relative omkostninger« er noget, som defineres som værencje på virksomhedssiden. En lavomkostningsstrategi er produktionsorienteret, mens en diff^rentieringsstrategi er kundeorienteret. Hovedproblemet med lavomkostningsstrategien er således, at lave omkostninger ingen positionel fordel udgør, hvis ingen køber produktet. Målet me4 at have lave omkostninger siger ikke noget om Udformningen af produktet.

Det vil derfor være at foretrække at definer^ en positionel fordel som en relation mellem opfattet værdi for kunderne og omkostningerne, som er bedre end markedets gennemsnit. Opnåelse af en konkurrencemæssig fordel er derfor altid øgså et spørgsmål om positionering: På hvilket niveau og på hvilken måde ønsker man at skabe værdi? Skal man vælge et forholdsvist lavt kvalitetsniveau med en tilsvarende lav pris, eller et højere kvalitetsniveau, som måske også tillader en højere pris? Og når man har besluttet sig for et kvalitetsniveau: på hvilken måde vil man skabe værdi på dette niveau, idet der almindeligvis findes mange må<ler at skabe værdi på inden for hvert kvalitetsniveau?

Lavere relative omkostninger og overlegen opføttet værdi for kunderne skal altså ikke forstås som strategiske alternativer, men som nødvendige bestanddele i enhver strategi til opnåelse af en positionel fordel, fordi de tilsantmen bestemmer pris-værdi-relationen. Anjilysebehovet for et sådant strategivalg indebærer følgende spørgsmål:

Hvad værdsætter kunderne^YtviXke produktattributter?
Det gælder både fysiske og intangible
aspekter af den samlede ydelse.

tivordan skaber man den ønskede værdi? Dvs. hvilke færdigheder og ressourcer kræves der for at kunne fremstille en ydelse, som bliver værdsat af kunderne?

Hvad påvirker omkostningerne'? Dys. hvilke af virksomhedens færdigheder og ressourcer kart lede til et lavere omkostningsniveau end konkurrenternes?

flvor prisfølsomme er kunderne?¥tvi\ke kombinationer
af pris og opfattet værdi vil kunne
sælges?

Med hensyn til udnyttelsen af en positionel fordel findes der en raekke strategi-typologier som kunne bruges (fx Galbraith & Schendel, 1983; Hofer & Schendel, 1978). Typologien af Buzzell et al. (1975) skal her fremfores som eksempel:

Building: positionelle fordele skal transformeres til en større markedsandel, hvilket almindeligvis kræver investeringer i markedskommunikation og distribution, muligvis også i produktionskapaciteten, og dermed mindskes profitten på kort sigt.

Holding: den nuværende markedsandel bevares;
investeringsbehovet er tilsvarende ringere
og profitten højere.

Harvesting: cash flow og profitten maksimeres
over en kort periode; markedsandelen får lov
til at dale.

De tre strategier er almindeligvis sammenkædet i et tidsforløb: building i begyndelsen af et produkts livscyklus, holding i modningsfasen og harvesting i nedgangsfasen. Hvor længe man satser på de enkelte strategier, dvs. på hvilken måde man fordeler strategierne over livscyklussen, vil i første omgang hvile på forventningerne om, hvor længe man kan regne med at kunne opretholde den nuværende positionelle fordel, dvs. om selve livscyklussens længde. Strategivalget indebærer derfor et analysebehov især med henblik på følgende spørgsmål:

Hvad er emulationshastigheden med hensyn til positionelle fordele? Få. langt sigt vil de fleste positionelle fordele kunne efterlignes af konkurrenterne. Men hastigheden og sandsynligheden af denne emulationsproces vil afhænge af konkurrenternes færdigheder og ressourcer, produkt- og teknologilivscyklusserne og af konkurrenternes strategi for opnåelse af positionelle fordele. Emulationshastigheden har afgørende betydning for valg af udnyttelsesstrategi: Hvis hastigheden er høj, dvs. hvis positionelle fordele hurtigt bliver bortkonkurreret, kræver det en strategi, som hurtigt tilfører virksomheden cash, som kan investeres i skabelsen af nye positionelle fordele, mens en lav hastighed tillader strategier, som sigter mod opbyggelsen af langvarig kundeloyalitet og markedsandele.

Sker der forandringer i omgivelserne, som borteroderer positionelle fordele? Et teknologisk gennembrud kan slette en omkostningsmæssig fordel; forandringer i kundernes livsstil kan føre til forandringer i måden, hvorpå produktværdien bliver opfattet. Hastigheden og sandsynligheden af disse forandringer påvirker valg af en udnyttelsesstrategi på samme måde som emulationshastigheden.

Det viser sig således igen, at der er en sammenhæng mellem måden, hvorpå en positionel fordel opnås, og måden, hvorpå den udnyttes. Det vil være fordelagtigt at opnå en positionel fordel, hvor man forventer at emulationshastigheden vil være lav, så man har flere strategiske frihedsgrader i udnyttelsen.

Målet med resten af oplægget er at beskæftige sig med de redskaber som kræves for at kunne få de oplysninger, som kan danne basis for de nævnte strategiske beslutninger. Afsætningsøkonomien har i flere årtier perfektioneret redskaber, som kan bruges til kundeanalyser. Man har også i flere årtier lavet konkurrentanalyser, selv om udviklingsgraden af redskaberne har været på et lavere niveau. Er disse redskaber tilstrækkelige til en grundig analyse af konkurrencemæssige fordele?

3. Traditionelle kundeanalyser er utilstrækkelige

Markedsanalyse og kundeanalyse er stort set synonyme begreber. De betegner et sæt redskaber, som man begyndte at udvikle i afsætningsøkonomien omkring halvtresserne, dvs. samtidig med opblomstringen af selve marketingbegrebet. Dengang tog man det for givet, at der hovedsagelig er to ting, som var afgørende for, at man kunne klare sig i konkurrencen:

- en god forståelse af kundernes ønsker gennem
en god og grundig markedsanalyse

- en optimal segmentering, således at den højere omsætning på grund af en nøjere tilpasning til forskellene i kundernes ønsker afbalanceres med de højere omkost-

ninger i forbindelse med at kunne na de
forskellige segmenter.

Det mest basale eksempel på en kundeanalyse, som giver svar på spørgsmålet om, hvad kunderne ønsker er en profilanalyse, som viser, hvilke kundegrupper der findes på markedet, og på hvilken måde de adskiller sig ved de produktattributter, de værdsætter mest. Analyser af denne slags viser, hvordan ydelsen skal opfattes, så den skaber en høj værdi. I deres mest basale form danner de ikke et tilstrækkeligt beslutningsgrundlag for en strategi til opnåelse af konkurrencemæssige fordele, fordi de kun giver et statisk billede af, hvilken ydelse der kunne danne en positionel fordel. De siger ikke, hvordan denne fordel skal opnås, om det faktisk vil være en fordel i forhold til konkurrentydelserne, hvilket resultatmål den vil føre til, og hvor længe den vil kunne opretholdes.

Der findes dog en lang række udvidelser af denne mest basale analyseform, som delvis tager højde for disse spørgsmål. Men hensyn til at relatere den opfattede værdi baglæns til ressourcer og færdigheder har man fx relateret de mere intangible aspekter af ydelsen til kommunikationsparametre, og der eksisterer en hel del kendskab til, hvordan man bør indrette reklamen for at skabe et bestemt produktimage. Selve produktudformningen har man derimod ikke beskæftiget sig så meget med, måske fordi man troede, at det hovedsageligt var en sag for ingeniører og produktionsspecialister. Men hensyn til spørgsmålet, om ydelsen vil være overlegen i forhold til konkurrenternes, supplerer man sædvanligvis analysen med målinger af, hvordan kunderne opfatter de vigtigste produkter på markedet med hensyn til de ønskede attributter Resultaterne viser man gerne som et såkaldt perceptuelt kort. På den måde kan man se, om måden, hvorpå ens eget produkt opfylder kundebehov, adskiller sig fra konkurrenterne på markedet. Endelig har man også prøvet ved hjælp af analyseinstrumenter som testmarkedsimulation at relatere produktprofiler til resultatmål, i første omgang til den forventede markedsandel efter indforelse af et nyt produkt (fx Urban, 1975).

Døn væsentligste ulempe er, at analyserne ikke regner med konkurrentreaktioner. Selv testrnarkedsimulationerne, som hører til blanjdt de mest avancerede redskaber i afsætningsøkonomien, antager, at konkurrenternes ydeljser forbliver uændret. Man får ingen oplysninger om, hvor længe man vil kunne bevard en konkurrencemæssig fordel, før konkurrenterne efterligner den.

Djen væsentligste mangel i de traditionelle kundeanalyser ligger derfor i det dynamiske aspeikt: hvis vi indfører et nyt produkt, som opfylder et kundebehov, som ingen andre produkter på markedet opfylder endnu, eller som opfylder et kundebehov på en ny og bedife måde - hvor sandsynligt er det så, at konkurrenterne snart kommer med et lignende

For at kunne svare på det, er det afgørende at undersøge sammenhængen mellem positionelle fordele og virksomhedernes ressourcer pg færdigheder. Hvis måden, vi agter at opn^ en positionel fordel på, kræver ressourcer pg færdigheder, som konkurrenterne måske i endnu højere grad har, vil denne positionelle fordel ikke være varig. Vælger man derimod at skabe en positionel fordel, som bygger på de ressourcer og færdigheder, som er unikke for virksomheden, vil emulationshast|gheden være lav, og der vil være flere strategiske frihedsgrader ved valg af en udnyttelsesstrategi.

Kundeanalysen bør derfor suppleres med
en kpnkurrentanalyse.

4. Traditionelle konkurrentanalyser er også utilstrækkelige

Konkurrentanalyser er heller ikke noget nyt. Faktisk fandtes der redskaber til konkurrentanalyserallerede i begyndelsen af tresserne (fx Buehele, 1962), som ikke adskiller sig ret meget fra de redskaber, man har i dag (fx Hitt & Ireland, 1985; Porter, 1980). Forskellen er bare^ at man i tresserne hovedsageligt brugte den slags analyser til vurdering af en virksomhedssolvens.

hedssolvens.Forst senere begyndte man at
bruge konkurrentanalyser som redskab i den
strategiske planlaegningsproces.

Fremgangsmåden er typisk sådan, at man har en checkliste af faktorer, som ønskes analyseret. Denne liste kan være ret omfattende. Metoderne til indsamling af dataene er næsten udelukkende »bløde« metoder - gennemgang af statistikker og andet publiceret materiale, udnyttelse af salgspersonalets erfaringer, brug af eksterne konsulenter, men også metoder så som at ansætte konkurrenternes tidligere medarbejdere, at foregive at man søger job hos konkurrenten osv., som er på industrispionagens rand anvendes (se fx Fuld, 1985; Prescott, 1987; Wall, 1979; Young, 1989).

Der er både metodemæssige og teoretiske
problemer forbundet med måden, hvorpå de
fleste konkurrentanalyser kører.

De metodemæssige problemer ligger i, at man ikke har kriterier til vurdering af kvaliteten af de indhentede oplysninger - kriterier som validitet eller reliabilitet, som man bruger i forbindelse med kundeanalyser. Selvfølgelig skal det indrømmes, at konkurrentanalyser nødvendigvis er mere indviklede end kundeanalyser, simpelthen fordi kunderne direkte kan spørges om deres ønsker og erfaringer, mens konkurrenterne almindeligvis ikke vil være interesseret i at give de ønskede oplysninger. Man er derfor nødt til at bruge mere indirekte informationskilder. Alligevel råder samfundsvidenskaberne over metoder, som netop vedrører den slags dataindsamlingsproblemer, og denne ekspertise er stort set ikke blevet brugt i forbindelse med konkurrentanalyser. Blot nogle eksempler skal nævnes: gennemgangen af publiceret materiale kan systematiseres som indholdsanalyse. Udnyttelse af salgspersonalets erfaringer svarer til deltagende observation. Brug af eksterne konsulenter kan sammenlignes med en Delphi teknik. Der findes altså en hel del metodiske overvejelser, som kunne komme konkurrentanalyserne til gode (Grunert, 1990). På denne måde kunne kvaliteten af de indhentede oplysninger forbedres, og man kunne i hvert fald fa kriterier til bedommelse af denne kvalitet - lige som man gor i kundeanalyser.

Der er stadigvæk et teoretisk problem tilbage. Problemet består i, at der er utallige oplysninger, som kan indsamles om konkurrenterne, som alle har en potentiel relevans for de omdiskuterede strategiske beslutninger. Prøver man at arkivere alle disse oplysninger om konkurrenterne fra alle tilgængelige datakilder, opbygger man en slags konkurrentbibliotek, som muligvis har noget til fælles med andre biblioteker: at størstedelen af det arkiverede materiale aldrig bliver brugt (McAvoy, 1983).

Der kræves altså teoretiske kriterier for at kunne koncentrere sig om de væsentligste oplysninger i en konkurrentanalyse. Det er for generelt at sige, at man er interesseret i konkurrenternes færdigheder og ressourcer, omkostningsstruktur, produkter, profitabilitet osv. Af særlig interesse må være de konkurrentegenskaber, som påvirker ens egen virksomheds konkurrencemæssige fordele. For at kunne koncentrere sig om disse afgørende konkurrentegenskaber kræves der en teoretisk funderet integration af kunde- og konkurrentanalyser.

5. Kunde- og konkurrentanalyser bør integreres

Det gennemgående problem med både kunde- og konkurrentanalyser er, at de måler et statisk billede og ikke tager højde for den dynamiske proces, hvori konkurrencemæssige fordele opnås. En integreret kundeog konkurrentanalyse, som skal tjene det formål at danne et beslutningsgrundlag for strategiske beslutninger omkring opnåelsen af konkurrencemæssige fordele, bør derfor tage udgangspunkt i transformationsprocesser. Hvis man igen tager udgangspunkt i modellen i figur 1, bør analysen koncentrere sig om følgende transformationsprocesser:

1. hvordan kan vores egen virksomheds færdigheder/ressourcer
transformeres til opfattet
værdi blandt kunderne.

2. hvordan kan den opfattede værdi transformeres
til et godt virksomhedsresultat

3. hvordan vil konkurrenternes færdigheder/
ressourcer påvirke virksomhedsresultatet.

De to første spørgsmål kræver en kundeanalyse relateret til virksomhedens særegne færdigheder f ressourcer. Det tredje spørgsmål kræver en konkurrentanalyse relateret til kundeanalysen. Hvad der kræves er en metode til en integreret kundeog

Sådan en metode findes ikke! Men jeg vil til sidst gerne komme ind på en teoretisk indgangsvinkel, som jeg synes er lovende. Indgangsvinklen er at koncentrere analysen på key success factors.

6. En integreret kunde- og konkurrentanalyse bor koncentreres pa key success factors

Begrebet key success factors (også: critical success factors, strategic factors; Porter, 1985 taler om drivers) har to oprindelser: Det blev indført i forbindelse med management information systems for at kendetegne de nøglevariabler, ledelsen skal bruge i et sådant system (Daniel, 1961), og det er blevet brugt i forbindelse med strategisk planlægning, når det drejer sig om at forklare, hvorfor en virksomhed afviger fra det gennemsnitlige profitniveau (eller et andet succesmål), som karakteriserer en given branche (Boynton & Zmud, 1984). Ideen er, at hvert marked har en række key success factors (KSFs). De fleste forfattere regner med, at der på hvert marked kun findes et lille antal måske tre til seks sådanne faktorer (Anthony, 1976; Daniel, 1961; Hofer & Schendel, 1978).

Der er to egenskaber, som gør begrebet key
success factor attraktivt for en integreret kundeog

For det første er en key success factor en rsageffekt og dermed nødvendigvis dynamisk. At sige, at man ønsker at analysere key success factors, er ensbetydende med at analysere en transformationsproces - fra nogle virksomhedsegenskaber til nogle resultatmål, som hævdet ovenfor.

Før det andet indebærer begrebet, at man bør koncentrere sig om de faktorer, som forklarjer en stor del af variansen i resultatmålet. Maiji kan på den måde koncentrere sig om de transformationsprocesser, som er de mest afgørende med henblik på opnåelse af konkurren^emæssige

Der findes en beskeden metodisk diskussiorj om, hvordan man finder og måler key success] factors. Stort set er der anvendt tre forskellige metoder i de publicerede undersøgelser, som bruger begrebet.

Den første består i at spørge ledelsen om, hvad de synes, er de mest afgørende faktorer, soni skaber succes i den pågældende branche. Ideen er altså, at man bruger ledelsens egne erfaringer og opfattelser til at strukturere analysen, og disse erfaringer og opfattelser kan fremkaldes ved hjælp af interviewmetoder (Boynton & Zmud, 1984; Rockart, 1979). Almindeligvis gennemfører man to interview: Et, hvor man opstiller en liste af faktorer, og et ajndet, hvor man prioriterer dem.

Desværre ved man ikke ret meget om, i hvilken grad oplysninger, som fremkommer ved en sådan spørgemetode, er valide. Men man ved, at der findes en hel række psykologiske faktorer, som kan føre til, at en virksomhedsleder får et skævt billede af de faktorer, soni påvirker virksomhedsresultater (Barnes, 1984). Som eksempler kan nævnes, at letheden^ med at huske en mulig årsag forveksles med dens betydning, at man forveksler korrelation og kausalitet, og at noget, som er sket, senere betragtes som havende været uundgåeligt, selvom man faktisk godt kunne have undgået det. Det er også blevet vist, at de faktorer, som man synes er afgørende, almindeligvis vedrører det funktionsområde, man selv arbejder med, og også afhænger af, på hvilket niveau man er ansat i organisationen (Støvenson, 1976). Her kræves en del metodisk forskning for at forbedre målingernes kvalitet - dvs. for at hjælpe virksomhedsledere i at strukturere deres tanker og erfaringer.

Den anden metode består i at sammenligne
succesrige og ikke succesrige virksomheder

på et marked (Ohmae, 1982). Desværre findes der alvorlige metodiske problemer: der er ingengaranti for, at de forskelle, man finder, faktisk har været årsag til succesforskellen (kausalitetsproblematikken); og man skal helst have en teoretisk begrundet vejledning i, inden for hvilke variabler man skal prøve at finde forskelle.

Den tredje metode er at lave statistiske sammenhængsanalyser mellem resultatmål som markedsandel eller ROI og andre variabler, som står for visse ressourcer ffærdigheder eller positionelle fordele. Eksempler på sådanne undersøgelser er PIMS studierne, som er nævnt ovenfor og de såkaldte market attraction models. Det er den mest avancerede metode, selv om måden, hvorpå både ressourcer/færdigheder og positionelle fordele er blevet målt, er meget tvivlsom: ressourcer f færdigheder måles enten gennem ledelsens subjektive vurderinger, med de ovenfor nævnte problemer, eller gennem udgifterne til forskellige funktionsområder så som marketing, produktion osv., hvilket er et meget groft mål. Angående målingen af positionelle fordele bygger man også udelukkende på vurderinger af selve virksomheden og har ikke formået at sammenkoble analysen med de mere traditionelle kundeanalyser.

Hovedkonklusionen er, at de metodiske problemer med at finde frem til key success factors er meget lidt udforskede. Det gælder problemerne med at udnytte ledelsens egne opfattelser, sammenkædningen af målingerne på virksomheds- og på kundesiden, og kausalitets-problematikken.

Men også på det begrebsmæssige plan kræver key succes factors en nærmere afklaring. Når man prøver at sammenkæde begrebet med modellen i figur 1, som blev brugt til at analysere konkurrencemæssige fordele, viser det sig, at det ikke bliver specificeret, hvilken transformationsproces man mener: fra færdigheder/ressourcer til positionelle fordele eller hele vejen til virksomhedsresultater? Man kan således skelne mellem to slags key success factors, som relaterer til de transformationsprocesser, der ligger i modellen:

Key value-Zcost factors: de færdigheder/ressourcer, som er afgørende for forskelle i relative omkostninger og opfattet værdi på det pågældende marked, dvs. hvis indsats kan føre til en betydelig forbedring af relationen mellem opfattet værdi og omkostningerne i forhold til markedets gennemsnit.

Key share-Zprofit factors: de værdi- eller omkostningselementer, som kan lede til en varig forøgelse af markedsandelen og feller profitten, fordi konkurrenternes færdigheder og ressourcer, deres strategier samt relevante omgivelsesfaktorer på markedet ikke tillader en hurtig emulation.

Målet med en integreret kunde- og konkurrentanalyse
kan derfor formuleres på følgende
måde:

En integreret kunde- og konkurrentanalyse skal identificere key value-/cost- og key share/profit factors, som er afgørende for opnåelse af en konkurrencemæssig fordel på et marked.

Det er allerede blevet sagt, at udviklede redskaber for sådan en integreret analyse ikke findes. Men der findes mange elementer både teoretiske og metodiske, der kan trækkes på. Gennem et samarbejde mellem erhvervslivet og forskningen må det være muligt at udvikle et metodesæt, som går videre end de traditionelle kunde- og konkurrentanalyser.

Litteratur

Abell, D.E (1980). Defining the Business. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Anthony, R.N. (1976). Management Control Systems.
Homewood: Irwin.

Barnes, J.H., Jr. (1984). Cognitive Biases and Their
Impact on Strategic Planning. Strategic Management
Journal, 5,129-137.

Boynton, A.C. & Zmud, R.W. (1984). An Assessment
of Critical Success Factors. Sloan Management Review,
25(3), 17-27.

Buchele, R.B. (1962). How to Evaluate a Firm. California
Management Review, 4(4), 5-17.

Buzzell, R.D., Bradley, T.G. & Sultan, R.G.M. (1975).
Market Share - a Key to Profitability. Harvard Business
Review, 43(1), 97-106.

Daniel, D.R. (1961). Management Information Crisis.
Harvard Business Review, 29(5), 111-121.

Day, G.S. (1984). Strategic Market Planning: The Pursuit
of Competitive Advantage. St. Paul: West.

Day, G.S. & Wensley, R. (1988). Assessing Advantage:
A Framework for Diagnosing Competitive Superiority.
Journal of Marketing, 52(2), 1-20.

Dess, G.G. & Davis, PS. (1984). Porter's (1980) Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational Performance. Academy of Management Journal, 27,467-488.

Douglas, S.P. & Rhee, D.K. (1989). Examining Generic Competitive Strategy Types in US and European Markets. føttraaZ of International Business Studies, 20,437-463.

Fuld, L.M. (1985). Competitor Intelligence: How to Get It;
How to Use It. New York: Wiley.

Galbraith, C. & Schendel, D. (1983). An Empirical
Analysis of Strategy Types. Strategic Management
Journal, 4(2), 153-173.

Grunert, K.G. (1990). Methodological problems in competitor analysis. In: S.E.G. Lea, P. Webley 8c B. Young (Eds.), Proceedings of the Annual lAREP Colloquium. Exeter: University of Exeter.

Hamermesh, R.G. & White, R.E. (1984). Manage
Beyond Portfolio Analysis. Harvard Business Review,
52(1), 103-109.

Hitt, M.A. & Ireland, R.D. (1985). Corporate Distinctive
Competence, Strategy, Industry and Performance.
Strategic Management Journal, 6,273-293.

Hofer, C.W. & Schendel, D. (1978). Strategy Formulation:
Analytical Concepts. St. Paul, MI: West Publishing.

Jacobson, R. & Aaker, D.A. (1987). The Strategic
Role of Product Quality. Journal of Marketing, 51(4),
31-44.

Kjeldsen, J. (1988). Den Fleksible Automatiserede Virksomhed.
Arbejdsrapport No. 10, Institut for Markedsøkonomi,
Handelshøjskolen i Århus.

Macfvoy, R.E. (1983). Corporate Strategy and the
Power of Competitive Analysis. Management Review,
9.

Ohnjiae, K. (1982). The Mind of the Strategist. New
York: McGraw-Hill.

Philips, L.W., Chang, D.R. & Buzzel, R.D. (1983). Product Quality, Cost Position and Business Performance: A Test of Some Key Hypotheses. Journal of Marketing, 47(2), 26-43.

Porter, M.E. (1980). Competitive strategy. New York:
Free Press.

Porter, M.E. (1985), Competitive advantage. New York:
Free Press.

PresCott, J.E. (1987). A Process for Applying Analytic Models in Competitive Analysis. In: W.R. King & D.I. yielland (Eds!) Strategic Planning and Management Handbook, pp. 222-251. New York: Van Nostrarjd.

Rocl|.art, J.F. (1979). Chief Executives Define Their
Own^ Data Needs. Harvard Business Review, 47(2), 81-92.

Stevenson, H.H. (1976). Defining Corporate
Strengths and Weaknesses. Sloan Management Reviewi
17(3), 51-68.

Urbak G.L. (1975). PERCEPTOR: A Model for Product
Positioning. Management Science, 21,858-871.

Wall J.L. (1974). What the Competition is Doing:
Youri Need to Know. Harward Business Review, 42(6),
22-106.

Young, M.A. (1989). Research Notes and Communications
Sources of Competitive Data for the Manafement
Strategist. Strategic Management Journal, 10,