Resumé

Ny teknologi vil i stigende grad blive en nøglesuccesfaktor i den internationale konkurrence. I den enkelte virksomhed må man gennem en eksplicit formulering af virksomhedens konkurrencemæssige fordele vurdere, hvorledes nye tekniske muligheder skal danne grundlag for opbygning af virksomhedens helt specielle kompetence, som det er vanskeligt at efterligne af faktiske og potentielle konkurrenter. En håndtering af denne proces stiller i mange produktionsvirksomheder nye krav til ledelsesadfærd, til intern og ekstern kommunikation, til holdninger samt til anvendelse af målekriterier. Denne artikel peger med udgangspunkt,i nogle udviklingstendenser indenfor erhvervsøkonomien ogproduktionsteorien på nogle begreber og metoder, som kan virke befordrende på denne proces.

1. Indledning:

Begrebet Technology Management - ledelse af virksomhedens teknologiske forandringsproces - vil i stigende grad få en central placering i erhvervsøkonomiske beslutninger.

Udviklingen inden for informationsteknologien har gennem edb-baserede og edbintegrerede fremstillingssystemer - eksempelvis CAD fCAM og FMS - helt ndret for konstruktion og produktion. Produktudviklingen vil ske meget hurtigere, produkterne vil i højere grad kunne tilpasses individuelle aftagerpræferencer, og produkternes livscyklus vil som et led i en bevidst konkurrencestrategi kunne formindskes (Hayes & Wheelwright, 1984; Skinner, 1985; DeMeyer, 1986; Clark & Hayes, 1988; Gold,

1980). At teknologi skulle være kilden til opbygning af konkurrencemæssige fordele, er i dag en så velaccepteret antagelse i ledelses- og økojnomilitteraturen, at det nærmest fremstår son} et aksiom. Følgende udsagn er eksempleij" på dette: »Teknologi er nok den vigtigste fakijor bag ændringer i virksomheders markedjsandele (Porter, 1983). Teknologi skaber og nedbryder profitmuligheder (Frohman, 198f5). Teknologi skaber nye industrier og brapcher og nedbryder grænserne mellem eksjsterende (Cooper & Schendel, 1988)«. I strategi- og ledelseslitteraturen anses teknologi som den nok mest vigtige drivkraft i den korjkurrencemæssige udvikling.

Øen teknologiske udvikling og udviklingen i konkurrenceforholdene medfører, at man i virksomhedens produktionsfunktion i stigende grad må fokusere på fleksibilitet og omstilfyngsevne. I den forbindelse vil overvejelser om fleksibel automatisering af produktionsfunktionen blive et vigtigt beslutningsområdb. Men kapitalintensiv og integreret teknolpgi i fremstillingssystemet (produktudvikling, konstruktion og produktion) øger kravet om en »optimal« udnyttelse af teknikkens muligheder. Disse tekniske muligheder kan udgøre en potentiel kilde til opbygning af konkurfencemæssige fordele. Men forudsætningen er, at teknikkens fordele omsættes til ydelser, der af aftagerne opfattes som bedre og feller billigere end konkurrenternes. Ny teknologi må derfor vurderes ud fra en »performance« synsvinkel, hvilket her skal opfattes som teknologiens muligheder for at give den konkrete virksomhed nogle »holdbare« markedsmæssige fordele sammenlignet med konkurrenterne. Disse

fordele skal resultere i storre kundetilfredshed og
i en forbedret indtjening.

2. Opbygning af konkurrencemæssige fordele gennem ny teknologi

De fleste undersøgelser konkluderer, at ledelse af virksomhedens teknologiske udvikling er en proces, der er vanskelig at håndtere (Avlonites & Parkinson, 1986; Parker et al., 1988; Meredith, 1987). Beslutningsprocessen omfatter problemer af strategisk og driftsøkonomisk karakter. De traditionelle investeringsmodeller er utilstrækkelige, og kan endog være kilde til fejlbeslutninger, hvis disse alene inddrages i beslutningsprocessen, Parker (1988), Kjeldsen (1986, 1987), Kaplan (1984, 1986). I forbindelse med de traditionelle cost-/benefit analyser inddrages oftest kun kvantificerbare benefits, tidshorisonten er ofte forholdsvis kort, og de anvendte målekriterier - eksempelvis ROI - tager fortrinsvis udgangspunkt i produktions- og omkostningssiden og favoriserer investeringsalternativer, der reducerer omkostningerne.

Benefitbegrebet kan omfatte følgende fire elementer, hvoraf det fortrinsvis er de to førstnævnte, som indgår i de traditionelle investeringsbeslutninger og investeringsmodeller. Udgangspunktet for disse er produktivitets - og omkostningsvurderinger, jf. begrebet efficiency.

- Investeringens konsekvenser i form af direkte

- Investeringens muligheder for at imødegå
fremtidige omkostninger.

- Investeringens konsekvenser på virksomhedens

- Investeringens konsekvenser i form af ikke
kvantificerbare fordele for virksomheden.

Udgangspunktet for de to sidstnævnte er vurderinger af virksomhedens målopfyldelse i relation til præferencer hos eksterne målgrupper. Jf. begrebet effectiveness.

Med hensyn til beslutningsproblemer, hvor benefits kan rummes i de to førstnævnte typer, per,sa er der som bekendt udviklet en raekke metoder, der under inddragelse af sandsynligheder og spilteori tager udgangspunkt i vurderingskriterier som ROI og Cash-Flow. Jf. celle 2 i Figur 1.

Indførelse af ny teknologi i fremstillingssystemet er en strategisk beslutning med vidtrækkende konsekvenser for virksomhedens fremtidige muligheder. Netop fordi der er tale om en strategisk beslutning, er det særdeles vigtigt, at beslutningsprocessen gennemføres på en bevidst og velunderbygget måde. En strategisk beslutning er kendetegnet ved, at mulighederne er nye, åbne og komplekse, og at organisationens vidensniveau i udgangssituationen er lavt, samt at beslutningens konsekvenser er usikre.

Eller sagt på en anden måde, så er man i virksomheden usikre med hensyn til sammenhæng mellem handlinger og konsekvenser, og man har måske ikke kunnet formulere en entydig målsætning. Jf. celle 4 i Figur 1.

Internationale erfaringer og studier i danskeproduktionsvirksomheder viser et behov for udvikling af begreber, metoder og modeller,som kan virke som hjælpeværktøjer i forbindelsemed

bindelsemedgennemførelsen af de enkelte trin i virksomhedens teknologiske udviklingsproces.Dette vil i forbindelse med Figur 1 sige en strukturering og en systematisering af den type beslutningsprocesser, som er karakteriseretved celle 4.

Nogle af årsagerne til, at dette er en vanskelig
proces at håndtere, skyldes bl.a. følgende

- problemer med at identificere nøglesuccesfaktorerpå
fremtidige markeder

- problemer med at formulere og anvende
relevante målekriterier

- problemer med at formulere virksomhedens
positionelle fordele

- problemer med at opbygge et ressourcemassigt
beredskab, der skal give virksomheden
en særlig kompetence.

I det følgende skitseres nogle begreber og en fremgangsmåde, der kan virke som hjælpeværktøjer i denne proces. Et paradigmeskift inden for erhvervsøkonomien - herunder specielt ledelsesteorien - synes at udgøre en hensigtsmæssig indfaldsvinkel til denne type beslutningsproblemer.

3. Hvad kan den nye teknik - nogle muligheder og begrænsninger ved fleksibel automatisering af fremstillingssystemet

Fleksibel automatisering af virksomhedens fremstillingsfunktion medfører en række muligheder og begrænsninger af teknisk karakter og dermed også af konkurrencemæssig og indtjeningsmassig karakter. Fremstillingsfunktion og fremstillingsproces omfatter i den forbindelse alle aktiviteter fra et produkt udvikles eller justeres, og til dette forlader virksomheden. Effektivitet og fleksibilitet er nøglebegreber, når man sammenligner den nye teknologi med konventionelle produktionsmetoder.

Nedennævnte teknisk betingede muligheder
nævnes ofte som fordele ved fleksibel automatisering
af fremstillingssystemet sammenlignet
lignetmed »konventionelle« produktionsmetoder:

- En højere grad af fleksibilitet med hensyn
til udvikling af produktmix og tilpasning
produktdesign. - Dette kan danne
grundlag for hurtigere tilpasning af produkterne
til individuelle præferencer hos
aftagerne.

- Mindre omstillingstid mellem produktionsserier. - Dette kan danne grundlag for forøgelse af virksomhedens produktmix med flere varianter samtidig med, at det gør det muligt at reducere pengebindinger i Varelagre. Samspillet med leverandører og distributionskanaler får hermed en meget <tentral betydning.

- Produktionsomkostningerne er i mindre grad afhængige af produktionsseriens størrelse. Dette kan danne grundlag for ændrede leveringsbetingelser og prisfastsættelsesmetoder.

Stigende integration mellem elementerne i et sådant fremstillingssystem kan skabe fleksibilitet, men dette sker inden for stadig mere faste grænser. Store investeringer i ny teknologi konibineret med tekniske begrænsninger sætter grænser for virksomhedens fremtidige evne til fornyelse og omstilling. Figur 2 viser nogjie sammenhænge mellem graden af systeminjtegration og mulige konsekvenser. Jf. også Figijir 1 vedrørende beslutningsproblemets karakter.

Disse konsekvenser afleder et behov for en dekømponering af fleksibilitetsbegrebet, som gruifidlag for beslutninger vedrørende planlægning og optimal udnyttelse af nye teknologisk^ muligheder. Specielt øges behovet for at kunbe vurdere hele virksomhedens og fremstillingsfunktionens konkurrenceevne både ud fra fiiarkedsmæssig effektivitet og ud fra intern effektivitet.

4. Ledelse af produktionsvirksomhedens forandringsproces - En begrebsramme

Management of Technology omfatter anvendelse af ny teknologi i produkter og i produktionsprocesser samt i andre af virksomhedens funktioner.

Specielt har ny teknologi i forbindelse med virksomhedens fremstillingsproces dog fået en meget central placering i begrebet Management of Technology. I forlængelse heraf har man i den normative del af produktionsteorien i stigende grad forsøgt at sammenkoble produkter og processer gennem livsløbstankegangen. Se fx Hayes og Wheelwright (1984), Skinner (1985), Hill (1985). Nyere forskning inden for produktionsteorien anlægger dog i stigende grad den opfattelse, at indførelse af ny teknologi i fremstillingssystemet bør opfattes som et led i en innovativ proces (Burgelman & Rosenbloom, 1989; Kotha & Orne, 1989; Clark, 1989). Men i disse tilfælde anlægges fortrinsvis en organisationsteoretisk og i mindre grad en konkurrencemæssig indfaldsvinkel til problemstillingen.

Et centralt område i forbindelse med »ledelse af den teknologiske forandringsproces« hos innovative virksomheder er at kunne erkende det udfaldsrum af forretningsmæssige muligheder, som den teknologiske udvikling skaber. Der kan her anlægges to indfaldsvinkler til vurdering af nye teknologiske muligheder som en konkurrencefaktor for virksomheden.

- Virksomheden arbejder ud fra en Teknologistrategi Dvs. en lobende vurdering af ny teknologi som et middel til at understotte virksomhedens nuvaerende forretningsgrundlag, mal og strategier og politiker.

- Virksomheden arbejder ud fra En strategisk anvendelse af ny teknologi. Dvs. en ledelsesadfaerd, som motiverer til og muliggor, at virksomhedens mal/strategier/politikker skaerpes og maske aendres helt med udgangspunkt i de nye forretningsmaessige muligheder, som teknologien skaber.

Strategisk anvendelse af teknologi kræver entrepreneurmæssige egenskaber og en innovativ ledelsesadfærd i virksomhedens organisation, og det kræver erhvervsøkonomiske begreber og teorier, som fokuserer på systematisk reduktion af usikkerhed gennem vidensindsamling.

Figur 3 viser en begrebsramme, som antagelig vil kunne udgøre en hensigtsmæssig fremgangsmåde i forbindelse med ledelse af virksomhedens teknologiske forandringsproces. I det følgende fremdrages kun de mest centrale begreber i figuren, lige som dennes teoretiske grundlag kort præsenteres. For en mere omfattende redegørelse må henvises til Kjeldsen (1989, 1990).

Udgangspunktet for virksomhedens
teknologivurderinger

At kunne skabe sig konkurrencemæssige fordele gennem ny teknologi stiller nye krav til ledelsesadfærd, model- og teorianvendelse samt informations- og beslutningsgrundlag i mange virksomheder. Udgangspunktet må være en højere grad af kommunikation og consensus mellem virksomhedens erhvervsøkonomiske funktioner indbyrdes samt mellem disse og virksomhedens tekniske funktioner. Inspiration til igangsætning af denne kommunikation kan hentes fra den nyere ledelsesteori, hvor den effektive ledelsesadfærd er karakteriseret ved, at man behersker de ledélsesroller, der kan fremme løsningen af de ledelsesopgaver, der er forbundet med følgende tre ledelsessituationer:]i. punkt 2 i Figur 3.

Driftssituationen:

j cj^nne situation er den effektive ledelsesro^ at skabe øget produktivitet inden for virksonihedens sonihedenseksisterende rammer gennem en koqrdinering og en harmonisering af de indsattb ressourcer. Begrebet »effektivitet« sættes lig jned produktivitet og profitabilitet (efficiency) i traditionel forstand. Dette begreb skal her| benævnes intern effektivitet. Ledelsesopgaven fokuserer på at opnå en intern organisatorisk synergieffekt med det primære formål at forbedre udnyttelsen og rentabiliteten af virksomhedens nuværende ressourcer. Ledelsesopgaverne ved denne opfattelse af ledelsessituationerj er »at gøre ting bedre« ved at sikre stabilitet, kontinuitet og harmoni i de indsatte ressourcer. Jf. Figur 1 og senere Figur 4.

Tilfiasningssituationen:

Ledelsesrollen i tilpasningssituationen fokuserér på en bevidst tilpasning af virksomhederis ressourcer til omgivelserne, og en effektiv opfyldelse af ledelsesrollen vurderes ud fra Virksomhedens evne til at dække markedsmæssige behov. Ledelsesopgaven bliver strategiier og ledelse til »sikring« af konkurrenceevnen gennem markedsmæssig eller her benæVnt ekstern effektivitet (effectiveness).

Udviklingssituationen:

Identifikation af nye udviklings- og fornyelsesitiuligheder samt ledelse af forandringsprocesser er væsentlige elementer i ledelsesrollen i udviklingssituationen. En vigtig ledelsesopgave er erkendelse og anvendelse af stærke og svage signaler fra omgivelserne som grundlag for fornyelse og udvikling af Virksomhedens ressourcer. Målet er, at frertime virksomhedens evne til at erkende og til kunne håndtere pludselige ændringer i omgivelserne og herunder specielt i de væsentligste

En hensigtsmæssig ledelse af virksomhedens teknologiskeforandringsproces kræver en forståelse af ledelsesopgaverne og ledelsesrollerne under alle trekdelsessituationer. Og i praksis må det kræve en fæl-

les forstaelse af accepterede mdlpd tvcers afvirksomhedensfunktioner.

Denne proces kan fremmes gennem strategisk ledelse. Strategisk ledelse defineres her som en proces, der skal udvikle rammerne for virksomhedens relationer til omgivelserne. Begrebet strategisk ledelse omfatter strategisk planlægning, kapabilitetspkmlægning og ledelse af forandringsprocesser. Strategisk planlægning opfattes som en systematisk procedure, der baserer virksomhedens fremtidige strategi på undersøgelser af nye eksterne alternativer. Kapabilitet betyder »i stand til« eller »beredt til«. I nærværende artikel skal begrebet kapabilitet omfatte det ledelsesmæssige grundlag bag en virksomheds evne til at opbygge sin særprægede kompetence. Jf. punkt 1 i Figur 3.

Udviklingen inden for strategiparadigmet går fra en ensidig fokusering på muligheder i virksomhedens omgivelser mod en mere tosidig orientering, hvor man søger at integrere vurderinger af udviklingen i omgivelserne med vurderinger af virksomhedens interne ressourcemæssige beredskab. Dvs. muligheder for at udvikle konkurrencemæssige fordele gennem en opbygning af en helt særegen kompetence. Samspillet mellem virksomhedens teknologi og mennesker udgør et vigtigt element i dette beredskab. Målet for virksomheden må være at udvikle en så tilpas grad af fleksibilitet i de indsatte ressourcer, at disse hurtigt kan tilpasses alternative strategier baseret på alternative vurderinger og estimater på fremtidige udviklingsmuligheder.

Kravene til produktivitet (efficiens) sætter grænser for, hvor fleksible en virksomheds ressourcer kan organiseres. Ved anvendelse af konventionelle produktionsmetoder har øget produktivitet og øget fleksibilitet været paradokser. Ny teknologi har dog ændret grænserne for dette paradoks og skabt nye muligheder for opbygning af konkurrencemæssige fordele(Gerwin, 1989; De Meyer et al., 1989).

Elementer i beslutningsprocessen
- en konkurrencemæssig synsvinkel

Opbygning af en virksomheds fremstillingssystem er en trinvis proces, der kraever koordinering af beslutninger og integrering af funktionerne vertikalt og horisontalt i virksomhedens organisation. Punkt 3, 4, 5 og 6 i Figur 3 angiver nogle begreber og en fremgangsma.de for formulering af virksomhedens fremstillingsstrategi og teknologivurderinger.

Hvis der bag virksomhedens teknologivurderinger ligger ønsket om at skabe sig konkurrencemcessige fordele, så må strategisk markedsplanlægning indgå som et væsentligt element i beslutningsprocessen. Strategisk markedsplanlægning kan opfattes som en proces, gennem hvilken man søger at identificere, afgrænse, analysere og vurdere centrale faktorer i omgivelserne, som må antages at ville få betydning for virksomhedens fremtidige forretningsmuligheder. Dvs. identifikation af forhold, som vil påvirke nøglesuccesfaktorerne. Sådanne forhold omfatter de markedsmæssige betingelser, som udgør forudsætningen for at kunne kvalificere sig til at deltage i konkurrencen på et givet marked. Forhold, som danner baggrunden for udvikling af sådanne nøglesuccesfaktorer, kan eksempelvis sammenfattes i følgende tre hovedgrupper: Bamberger

1) Udviklingsmønstret i efterspørgselsforholdene. Eksempelvis udtrykt i form af efterspørgselsdeterminanter, markedets heterogenitet,

2) Industri- og markedsstrukturen som denne
kommer til udtryk i udbuds- og konkurrenceforholdene

3) Øvrige faktorer i omgivelserne - herunder specielt
den teknologiske udvikling.

Udvikling og spredning af nye teknologiske muligheder kan påvirke industri- og branchestrukturen og kan skabe muligheder for at tilfredsstille efterspørgslen på nye og hidtil ukendte måder. Med udgangspunkt i en forståelse af nøglesuccesfaktorer må virksomheden formulere de positionelle fordele, som skal fkan adskille denne fra konkurrenterne. Dette bør gøres ved at udvikle virksomhedens ressourcer

og kapabilitet på en sådan måde, at virksomheden opnår en saregen kompetence. En sådan kompetence kan eksempelvis skabes gennem en særlig effektiv integrering af funktionsstrategier (eksempelvis mellem produktudvikling, produktion, distribution og markedsføring) eller en optimal anvendelse af ny teknologi i fremstillingssystemet.

Analyser og vurderinger af sådanne eksterne forhold kombineret med analyser af virksomhedens ressourcemæssige muligheder indgår i den strategiske markedsplanlægningsproces. Trin i denne proces kan være følgende: Formulering af virksomhedens målkompleks <-> formulering af forretningsgrundlag <-> formulering af markedsstrategier <-> formulering af markedsføringspolitikker <-> krav til virksomhedens beredskabspotentiale <-> valg af fremstillingssystem <-> valg af teknologi.

Målet må være, at virksomheden hos udvalgte målgrupper, differentierer sig fra konkurrenterne på en sådan måde, at kunderne er villige til at betale for disse unikke ydelser, og at denne position gennem en fortsat indsats søges gjort »holdbar« overfor konkurrenternes forsøg på at nedbryde den.

Behov for udvikling af et fælles »sprog«

Strategiformulering og implementering kræver en tæt kontakt mellem virksomhedens funktioner - og vil kunne fremmes gennem anvendelse af et fælles sprog (begreber, metoder, målekriterier). En grundlæggende forskel i opfattelser og en mangel på et fælles sprog kan være årsag til enforståelsesmæssig kløft mellem eksempelvis markedsfunktionen og produktionsfunktionen. Planlægning og udnyttelse af den edb-baserede teknologi - hvor beslutninger omkring produkter og processer må knyttes endnu tættere sammen - kræver nedbrydning af disse kløfter. Gennem anvendelse af en fælles begrebsramme må virksomhedens forskellige funktioner formulere fælles mål og evalueringskriterier. Disse mål må integrere aftagerkriterier og producentkriterier eksempelvis udtrykt i ekstern effektivitet (effectiveness) og i intern effektivitet (efficiency).

Denne proces kan fremmes gennem en eksplicit formulering af virksomhedens forretnjingsgrundlag. Forretningsgrundlaget udgør udfaldsrummet for strategierne. Virksomheden kan definere sig bredt eller snæyert på hver af de tre dimensioner: kundefunktioner, kundegrupper og teknologi. Defineres forretningsgrundlaget eksempelvis bredt med hensyn til kundegrupper og snævert med hensyn til kundefunktioner og teknologi, frenjikommer grundlaget for formulering af en amkostningsstrategi.]f. punkt 4 i Figur 3. Alle aktiviteter i virksomhedens funktioner bør da planlægges og vurderes ud fra de traditionelle omkostningsmæssige og produktivitetsmæssige evalueringskriterier. Virksomheden skal ved anvendelse af traditionel tankegang og konventionel teknologi opbygge en særegen kompetence med det formål at opnå de størst mulige stordrifts- og erfaringsfordele (economies\ of scale).

Defineres forretningsgrundlaget modsætningsvis bredt med hensyn til kundegrupper, kundefunktioner og teknologi, så kan resultatet heraf udmøntes i en differentieringsstrategi karakteriseret ved differentierede ydelser, som er tilpasset segmenter eller enkelte aftagere. Hertned søges opnået positionelle og indtjeningsmæssige fordele gennem en høj grad af markedsmæssig behovstilfredsstillelse. Denne strategi kræver, at man i virksomheden har en dybtgående indsigt i efterspørgsels- og konkurrenceforholdene.

Differentieringsstrategien bygger som bekendt på den opfattelse, at virksomheden skal tilpasse sine ydels\er til udvalgte aftagere eller segmenter for her igennem at søge at skabe sig konkurrencemæssige og indtj^eningsmæssige fordele fremfor konkurrenterne. Eksempelvis gennem et relativt højt kvalitetsniveau eller_\en høj grad af fleksibilitet i ydelserne og i overførslenaf disse til aftagerne. Virksomhedens mål må formuleres på en sådan måde, at jremstillingssystemetsteknisk betingede fleksibilitet omsættes til rqelle konkurrencemæssige fordele - fordele som har den højeste positive effekt på indtjeningen over inventeringens tidshorisont. Udnyttelse af den nye tekniks omkostningsmæssige fordele er et vigtigt elementi forsøget på at opnå en optimal forrentning af investeringerne. Men en markedsorienteret prisfastscettelseaf

scettelseafkundetilpassede ydelser er en endnu mere
vigtig dimension ved en indtjeningsmcessigt optimal
udnyttelse af teknologien.

Dette har medfort et behov for »nye« begreber ved formulering af rnal og ved evaluering af virksomhedens og de enkelte afdelingers »performance«. Et tvaerfunktionelt og markedsorienteret effektivitetsbegreb kan bidrage til opfyldelse af dette behov. Ekstern effektivitet skal i den forbindelse opfattes som udtryk for, i hvilken grad virksomheden satserpd at udffire de rigtige opgaver iforhold til bevidst udvalgte interessentgrupper pa en sddan made, at det lever op til virksomhedens egne mdl.Jf. Figur 3 punkt 5.

Ejfektivitet ogfleksibilitet - centrale begreber ved opbygning

Omstillingsevne og evnen til at tilpasse og differentiere sine ydelser til et omskifteligt marked vil for mange virksomheder vaere en betingelse for at kunne klare sig i konkurrencen. Som tidligere naevnt kan de traditionelle produktivitetsbegreber og nogletalsanalyser ikke sta alene som grundlag for planUegning og optimal udnyttelse af den nye teknologis muligheder under sadanne markedsbetingelser. (Kaplan, 1986; Goldhar & Jelinik, 1985).

Begrebet ekstern ejfektivitet vil formodentlig - specielt under markedsmaessige betingelser, der er karakteriseret ved en hoj aendringshastighed - udgore et bedre grundlag for planlaegning og vurdering af virksomhedens konkurrencemassige gennemslagskraft end de traditionelle produktivitetsmal og produktivitetsanalyser.

Fleksibilitet udgor et noglebegreb i forbindelse med planlasgning og vurdering af en virksomheds eksterne effektivitet. I Figur 4 foretages en dekomponering af fleksibilitetsbegrebet, som kan vaere hensigtsmaessig i forbindelse med planlaegning og udnyttelse af ny teknologi i virksomhedens fremstillingsfunktion. Under arbejdet med at formulere grundlaget for virksomhedens konkurrenceevne kan dette opdelte fleksibilitetsbegreb inddrages som et element i et faelles sprog mellem virksomhedens funktioner. Hvor bredt eller snaevert man vaelger at definere virksomheden pa disse dimensioner er en strategisk beslutning, som vil pavirke virksomhedens fremtidige konkurrencemaessige muligheder.

- Mcengdefleksibilitet omfatter her de tekniske muligheder for at kunne producere i staerkt varierende seriestorrelser og foretage hurtige produktionsskift, uden at produktionsomkostningernepr. enhed aendres vaesentligt. Dette kan fremme virksomhedens evne til at minimere sine lagre af ravarer, varer i arbejde samt faerdigvarer. Disse muligheder findes rent teknisk ved anvendelse af CNC, Robotter,FMS og CAM. Denne fleksibilitet kan undervisse markedsmaessige forhold udgore et vaesentligt grundlag for opbygning af konkurrencemaessigefordele. Dette gaelder under forhold, hvor et hojt serviceniveau i form af hurtig levering af sma maengder er en vigtig eftersporgselsdeterminant. Men deter en forudsaetningfor at kunne gore maengdefleksibilitettil en konkurrencenuessig fordel, at der opbyggeset net af leverandorer og et distributionssystem,som

tionssystem,somsikrer, at fleksibiliteten kan realiseres over for aftagerne. Just-in-time filosofienog opbygning af vertikale samarbejdsrelationerer vigtige forudsaetninger for at kunne overfore virksomhedens teknisk betingedeproblemlosningsevne til de valgte aftagere.

- Produktmixfleksibilitet skal her opfattes som virksomhedens muligheder for at fremstille forskellige typer af produkter. Rent teknisk giver den nye teknologi - CNC, FMS og CAM - sådanne muligheder, men den lægger også nogle begrænsninger på, hvilke nye produkter virksomheden senere kan optage i produktmix. Fastlæggelsen af produktmixfleksibiliteten er bestemmende for, hvilke markeder virksomheden vil komme til at konkurrere på og hvem, som bliver virksomhedens hårdeste konkurrenter. Kombinationen af mængde- og produktmixfleksibilitet kan under visse markedsmæssige forhold give konkurrencemæssige fordele. Dette gælder specielt, hvor markedet er heterogent, og hvor de øvrige udbrydere som følge af omkostningsmæssig progression ikke kan tilbyde et bredt sortiment. En bevidst udnyttelse af disse tekniske fordele benævnes inden for litteraturen som »economies of scope« i modsætning til »economies of scale« (Goldhard &Jelinik, 1983).

- Justeringsfleksibilitet skal her opfattes som virksomhedens muligheder for at fremstille individuelt tilpassede varianter af det grundprogram af produkter/ydelser, som er fastlagt under dimensionering af produktmixfleksibiliteten. Anvendelse af et integreret CAD f CAM anlæg med direkte programmering af CNC maskiner kan under visse markedsbetingelser gøre kundetilpassede ndringskonstruktioner grundprodukterne til en konkurrencemcessig fordel. Dette kræver dog, at markedsføringsfunktionen kan identificere de aftagergrupper, for hvem en individuel tilpasning af eksisterende produkter er mere vigtig end standardiserede ydelser til relativt lave priser.

- Innovationsfleksibilitet skal her opfattes som

virksomhedens fremtidige muligheder for og evne til at udvikle helt nye produkter, som ikke indgar i virksomhedens nuvaerende produktmix. Ved udvikling og konstruktion af helt nye produkter udgor CAD og forskellige beregningsprogrammer samt eventuelt CAM saerdeles vigtige vaerktojer. Tegninger, beregninger og eventuelle prototyper kan hurtigt praesenteres visuelt for kunden, for den egentlige produktionsproces igangsaettes. Den valgte produktionsteknologi og produktionsfilosofi kan dog laegge nogle skarpe begraensninger pa virksomhedens fremtidige innovationsevne og hermed haemme muligheden for at udnytte nye markedsmaessige muligheder.

Det er derfor vigtigt, at virksomhedens beslutninger om hicengde-, produktmix- og justeringsfleksibilitet bygger på rimeligt veldokumenterede analyser og vurderinger af den fremtidige udvikling på virksomhedéns

5. Konklusion

Hvis^ virksomheden arbejder under markedsforhold, der er karakteriseret ved en høj grad af ojnskiftelighed, må virksomheden opbygge sit beredskab med udgangspunkt i en høj grad af fleksibilitet. Dette gælder med hensyn til virksomhedens tekniske ressourcer, men den gælder i endnu højere graq med hensyn til virksomhedens organisations-, ledelses- og beslutningsstruktur.

Det ef ledelsens og herunder markedsfunktionens opgave at skabe grundlaget for at kunne vurdere, i hvilken grad virksomhedens jremstillingsstrategi og teknologistrategi rent konkurrencemeessigt er i overensstemmelse med udviklingen i omgivelserne. Hvis] en virksomhed som led i opbygningen af sin særlige kompetence, har som mål »at anvende ny teknologi strategisk«, så er det også indenfor ledelsesfunktionens opgave at erkende udviklingstendenser i den teknologiske udvikling og at kunne omformulere disse til nye forretningsmuligheder for virksomheden.

Det første trin i denne proces omfatter en fremtidsorienteret vurdering af nøglesuccesfaktorerne på forskellige markeder. Andet trin må være en eksplicit formulering af virksomhedens positionelle fordele. Gennem en strategisk ledebesproces må virksomheden udvikle den særegne kompetence, som kan gøre disse fordele holdbare, fordi de er vanskelige at eftergøre af konkurrenterne.

Referencer

Abell, D.F. & Hammond, J.S. (1979). Strategic Market
Planning: Problem and Analytical Approaches. Prentice-
Hall.

Ansoff, H.I. (1984). Implanting Strategic Management.
Prentice-Hall.

Avlonitis, GJ., & Parkinson, S.T. (1986). The Adoption of Flexible Manufacturing Systems in British and German Companies, Industrial Marketing Management,

Bamberger, B. (1989). Developing Competetive Advantage
in Small and Medium-size Firms, Long
Range Planning, Vol 22. No. 5,80-88.

Burgelman, R.A., & Rosenbloom R.S. (1989). Technology Strategy: An Evolutionary Process Perspective, Research on Technical Innovation, Management and Policy, 4,]Al Press.

Burgelman, R.A. (1983). Corporate Entrepreneurship
and Strategic Management: Insights from a
Process Study, Management Science, 29.

Clark, K.8., & Hayes R.H. (1988). Recapturing America's
manufacturing Heritage, California Management
Review, (Sommer).

Clark, K.B. (1989). What Strategy Can Do for Technology,
Harward Business Review, (Nov-Dec).

Cooper, A.C., & Schendel D. (1988). Strategic Responses to Technological Threats. In M.L. Thusman, & W.L. Moore (Eds.), Readings in the Management of Innovation. Cambridge: Ballinger.

Day, G.S. (1984). Strategic Market planning - The Pursuit
of Competitive Advantage. USA: West Publishing
Company.

DeMeyer, A., The use of manufacturing as a competitive
weapon in the international markets. Gestion 2000.

DeMeyer, A. (1989). Flexibility: The next Competitive
Bottle. The Manufacturing Futures Survey.

Strategic Management Journal, 10,135-144.

Gerwin, D., Sorge, & Warner (1986). The Role of
Human Resources in The Computorized Factory,
Human Systems Management, 6,139-96.

Gold, B. (1989). Computerization in Domestic and
International Manufacturing, California Management
Review, 1(2).

Goldhar, J.D., & Jelinek M. (1985). Computer Integrated Flexible Manufacturing, Organizational, Economic and Strategic Implications, Interfaces, 25(3), 94-105.

Goldhar, J.D., & Jelinek M. (1983). Plan for Economies
of Scope, Harvard Business Review, (Nov/Dec).

Hayes, R.H., 8c Wheelwright, S.C. (1984). Restoring
Our Competitive Edge-Competing Through Manufacturing.
Canada: Wiley.

Hill, T. (1985). Manufacturing Strategy - The Strategic
Management of The Manufacturing Funktion. Hong
Kong: Macmillan Education.

Kaplan, R.S. (1984). Yesterday's Accounting Undermines
Production, Harvard Business Review, 60(4).

Kaplan, R.S. (1986). Must CIM be Justified by Faith
Alone? Harvard Business Review, (March fApril).

Kotha, S., & Orne, D. (1989). Generic Manufacturing
Strategies: A Conceptual Synthesis. Strategic
Management Journal, 10.

Kjeldsen, J. (1986). Teknologiledelse som Konkurrenceparameter,
Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, (4),
347-370.

Kjeldsen, J. (1987). Virksomhedens teknisk betingede fleksibilitet skal omsættes til reelle konkurrence- og indtjeningsmæssige fordele. Working Paper No. 9, Handelshøjskolen i Århus.

Kjeldsen, J. (1989). Ledelse af virksomhedens produktionsteknologiske
forandringsproces - en markedsorienteret
synsvinkel, Working Paper No. 18.

Kjeldsen, J. (1990). Ledelse af virksomhedens teknologiske forandringsproces - et centralt begreb i 90'ernes erhvervsøkonomi. Notat til XI Nordiske Føretagsekonomiske Konferencen, Vasa, August 1990.

Meredith, J.R. (1987). The Strategic Advantages of
new Manufacturing Technologies for small Firms,
Strategic Management Journal, 8.

Meredith, J.R., & Hill, M. (1987). Justifying new Manufacturing
Systems. A Managerial Approach,
Sloan Management Review.

Parker, M.M., Benson, RJ., & Trainor, H.E. (1988).
Information Economics-Linking Business Performance
to Information Technology. Prentice Hall.

Porter, M.E. (1983). The Technological Dimension of Competitive Strategy-Research on Technological Innovation, Management and Policy, 1, 1-33, JAI Press.

Skinner, W. (1985). Manufacturing: The Formidable
Competitive Weapon. Canada: Wiley.