Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 54 (1990) 3Ledelseslitteraturprofessor Erik Johnsen Ingrid
Tollgerdt-Andersson, Lederskapsteorier, Foretatsklimat
och Bedomningsmetoder, Ekonomiska
Formalet med
denne doktordisputats er at fa bedre indsigt i de
rekrutteringsprocesser, der i Forfatterens grundtanke er, at de chefer, der ansætter nye folk, har holdninger og vurderinger i relation til lederskab, virksomhedsklima og rekrutteringssystem. Forfatterens opgave er at få bedre indsigt i, hvordan holdninger og vurderinger spiller ind i ansættelsesprocessen, således at man bliver i stand til at forbedre $elve ansættelsesproceduren. Foruden et indgående litteraturstudium har forfatteren gennemført et enormt empirisk arbejde baseret på en lang række chefinterviews, spørgeskemaer udfyldt af ansøgere, analyse af stillingsannoncer og neutrale bedømmeres vurderijng af de ansættende virksomheders økonomiske Til trods for at de 11 udsagn, som er disputatsens konklusion, har forskellig gyldighed, så ved vi nu, at de ansættendes egne »spontante lederskat »steorier« (som forfatteren kalder dem) spiller en væsentlig større rolle i ansættelsesproceduren end såkaldte videnskabelige lederskabsteorier. Vi ved også nu at selve interviewet - altså kontakten mellem ansætter og ansøger - spiller en afgørende rolle for at få »den rigtige« udvalgt. Tollgerdt-Anderssons
observationer sammenfatter hun selv i følgende 11
udsagn: 1.
Interaktionsteorierne er de ledelsesteorier, sojn kan
anses for mest relevante i forklaring 2. De egenskaber,
man indenfor svensk erhvervsliv anser for at være de
vigtigste for en chef, 3. Der er store
forskelle mellem forskellige landfe med hensyn til
efterspurgte chefegenskaber. 4. Selv om der er en vis almindelig overensstemmelse i indstillingen til, hvad der er ønskede chefegenskaber og ønsket chefadfærd, så forekommer der forholdsvis stor forskel mellem forskellige virksomheder med hensyn til sponjante lederskabsteorier, og denne forskel afspejler sig i virksomhedens resultatskabelse. Side 144
5. Forskellene
mellem videnskabelige og spontante lederskabsteorier er
betydelige, men de 6. Når beslutning om ansættelse af en chef skal foretages, påvirker de spontante lederskabsteorier ansættelsesbeslutningen på den måde, at hvis intervieweren og den interviewede er enige om væsentlige elementer i lederskab, så virker det positivt på beslutningen om ansættelse. 7. Forskellige
bedømmere har forskellige spontante lederskabsteorier,
selv om det generelt 8. Der findes en korrelation mellem spontane lederskabsteorier om faktisk, respektive ideelt virksomhedsklima, således at nogle egenskaber og en vis adfærd samvarierer med det virksomhedsklima man synes, man har, og delvis andre egenskaber og anden adfærd samvarierer med det virksomhedsklima, som man ville ønske, at man havde. 9. Man oplever sit virksomhedsklima forskelligt. Det viser sig, at oplevet positivt virksomhedsklima korrelerer med økonomisk fremgang, mens det modsatte gælder for et mere negativt klima. Der gælder samme forhold, hvad angår indstilling til et ønsket (»ideelt«) virksomhedsklima. 10. Der er
omfattende forskelle mellem oplevelsen af faktisk og
ideelt klima 11. Ingen af de bedømmelsesmetoder, der i dag findes på markedet, kan på tilfredsstillende vis forudsige lederskab. Men - siger forfatteren - øget indsigt i ledelsesprocessen og mere omfattende anvendelse af bedømmelsesinstrumenter kan formentlig forbedre vore prognosemuligheder for godt lederskab. Ingrid
Tollgerdt-Andersson er i sin afhandling inde på, at
»personkemi« nok spiller en afgørende Hvad er så kemi?
Hun har selv sammen med Lennart Sjoberg skrevet bogen, Vad år Personkemit, Socialpsykologisk Forskning om Attraktivitet, Scandinavian Executive Search AB, Stockholm 1985. Forfatterne slår her fast, at selv om den almindelige litteratur placerer den fysiske attraktivitet højt, så viser deres egne data, at selve interviewet har en meget væsentlig betydning for konstateringen af, om der er en kemisk forbindelse til stede. Der er her i mindre grad tale om fysisk attraktivitet, kropssprog og påklædning; man lægger mere vægt på sagkundskab, humor og social smidighed. Eller konklusionsvis (side 56): Følgende faktorer
påvirker social attraktivitet: - enighed om centrale
holdninger og vurderinger har en stærk indflydelse på
attraktiviteten, - i forbindelse
med de 2 første spiller den bedømtes alder, sociale
baggrund og køn en vis Side 145
Men hertil kommer
at - bedømmelsen af
egnethed samvarierer med hvilket indtryk kandidaten har
gjort under interviewet. - hvis der
foreligger en konsulentrapport, har m^n lettere ved at
komme frem til et positivt - det sympatiske
indtryk under interviewet synes først og fremmest at
bero på udvist saglighed, Det er ganske
interessante aspekter for ansættere, hovedjægere og
normale mennesker. Goran Dahlgren og
Per Witt, Ledning av Fusionsforlqpp, en analys av
bildandet av Ericsson Informationssystems Denne indgående
beskrivelse og analyse af en fus|onsproces er god at få
forstand af. For ikke Vort afsluttende udsagn om ledelse af en fusionspijoces er, at når man begynder organisatorisk sammensmeltning, så igangsættes der processer, køber - selskabets ledende aktører - sjældent kan kontrollere. Vort budskab er, at de indledende analyser derfor må forbedres på den måde, vi har vist for at mindske risikoen for a|t foretagendet mislykkes. Det forfatterne
har vist er betydningen af kernegruppen, ledelseskultur
og integrationsforudsætninger Lars Steiner,
Ledningsfunktionen i Tillvåxtforetag, Efeonomiska
Forskningsintitutet, Handelshogskolan Lars Steiner
disputerer på spørgsmålet om, hvorledes mellemstore
virksomheder skaber en afbalanceret Hans bidrag er en
tilføjelse til vor mangel på viden om virksomheders
livscyklus Hans nøglebegreb
er virksomhedens institutionaliseringsproces. I fase 1 er
ledelsesprocessen entreprenørdjamineret. Virksomheden er
præget af Fase 2 kalder han den turbulente ledelsesprocesj Den er karakteriseret ved, at nye ejere og nyansatte ledere begynder at sætte tal på visionerne i form at kalkuler. En begyndende hierarkisk ordning indføres til erstatning for den tidligerje uformelle organisationsstruktur. Der forekommer nu forskelle i individers kompetence, deif opstår kapitalbehov for fortsat ekspansion, der opstår overvågningsproblemer på grund af konflikter og der forekommer effektivitetsproblemer. Dette giver normalt anledning til omorganisering og udskiftning af chefer, eventuelt udskiftning af selve ejerskabet. Side 146
Den 3. fase kalder Steiner den institutionelle ledelsesfase. Den er karakteriseret af mindre turbulens i chefs- og ejerskab. Organisationsstrukturen er blevet mere stabil i relation til virksomhedens størrelse og kompetence. Omverdenen tolkes og omtolkes (Strategisk Ledelse). Den aktuelle situation påvirker derigennem beslutningsprocessen og handlingsforløbet. Ledelsesidealer diskuteres og kommunikeres mellem ejere, chefer og nøglepersoner. Den stabilitet og organisatoriske læring der opleves, giver øget engagement. Jeg synes, at der
er en realistisk beskrivelse af en virsomheds
livscyklus. Disputatsen må give Prentice-Hall markedsfører en omfattende serie ledelsesrelevant litteratur. Nævnes skal Edwin A. Locke and Gary P. Latham, A Theory of Goal Setting & Task Performance, Englewood Cliffs, 1990, 413 sider. En lærd afhandling byggene på omkring 900 referencer og opsummerende, hvad man tror man ved om målsætteri. Målrettet adfærd kan anskues ud fra en biologisk, en værdibaseret eller en teleologisk synsvinkel, eller for at citere forfatternes indledende konklusion: the ultimate biological basis of goal-directed action is the organism's need to sustain its life by taking the actions its nature requires. Forfatterne klassificerer herefter målsætningsbegreber efter om de er relateret til konkret adfærd, til adfærdens hensigt eller til adfærdens motivation. Deres afgørende konklusion af mange studier synes at være: Der er ingen direkte forbindelse mellem tilfredshed og den hertil hørende personlige produktivitet i arbejdssituationen. Tilfredshed er et resultat, ikke en årsag. Jobstilfredshed leder kun til bedre effektivitet under forudsætning af 1) loyalitet overfor organisationen eksisterer, 2) og er knyttet til personligt udfordrende mål, samt 3) at målopfyldelse er ledsaget af en utvetydig feed-back fra nærmiljøet suppleret med personlig bevidstgørelse af betydningen af eksplicitte mål, samt personlig dygtighed til at arbejde på opnåelsen af dem. Og - sagt i en snæver kreds - dette er jo ikke nogen epokegørende nyhed. Men det er altid rart at få bekræftet at god latin stadig er god latin. Specielt hvis man relaterer denne grundlæggende viden til Chris Argyris' gyser Overcoming Organizational Defenses, 1990, 169. Hans budskab er i al sin gribende enkelhed: Selv om folk ved hvad der tjener dem bedst (f.eks. ovenstående målrettede adfærd), så gør de alt hvad der står i deres magt for at undgå at gennemføre det. Man forsvarer sig ved at klamre sig til det system, der ikke fungerer. Og så kan enhver idiot se, at det ikke kan lade sig gøre at gøre det, man gerne ville gøre. For man prøver hele tiden. Halvhjertet og på bevidst gale præmisser som f.eks. »det er systemets skyld«, »vi har prøvet, det gi'r ingen resultater«, »når vi er ærlige, bliver det brugt imod os«, »ledelsen tager ikke mod information nedefra«, »budgettering er kun et spil« og »..men vi har et godt lederteam«. Læring, kompetence og realitetssans er Arguris's nøgleord i en proces, som man må lære fra sig for at lære. Dvs. konvertere det gamle værdigrundlag til et, der fungerer, dvs. svinger med hjælp og støtte, respekt for de andre, styrke, hæderlighed og integritet. I disse dimensioner skal man lære sig at gøre det modsatte af det, man gør i dag. Og det gør man ved at standse processen nu og da og konfrontere adfærden med diagnosen af de organisatoriske dårligdomme. Og så på stedet tage konsekvenserne i form af ny adfærd og nye normer. For at sige det
meget kort. |