1. Indledning

I forbindelse med diskussionen om og præsentationen af begrebet kvalitetsledelse har det nok været et overset forhold, at kvalitetsledelsesbegrebet næppe kan gives et præcist indhold og en præcis beskrivelse, medmindre det sættes i relation til begrebet, en virksomheds udviklingsfase, og den konkrete udviklingssituation, som karakteriserer den virksomhed, hvor kvalitetsledelse tænkes implementeret.

Benyttes i den sammenhæng den social-økologiske model for organisationers udvikling, består denne af tre faser, nemlig en pionérfase, en organisationsfase, og, hvad der indtil videre er blevet kaldt, integrationsfasen.

Efter denne model ses en virksomhed som en levende organisme. Virksomhedens livshistorie eller biografi giver virksomheden dens identitet.

Med henblik på at sætte kvalitetsledelsesbegrebet
i relation til denne model over en organisations
udvikling redegøres der i det følgende
kort for de enkelte faser, hvorefter
kvalitetsbegrebet tages op.

2. En organisations udviklingsfaser, fase 1: Pionerfasen

Den første fase i en organisations udvikling,
pionerfasen, har følgende karakteristika:

- virksomheden blev grundlagt af en pioner,
som så et økonomisk behov i omverdenen,
og som reagerede herpå.

- lederskabet i pionerorganisationen er klar
- pioneren leder og hans autoritet er accepteret
på grund af hans kvaliteter.

- den økonomiske synsvinkel er dominerende i denne første fase, idet pionerens hovedinteresse er det økonomiske resultat: Tilfredsstillelse af kundernes behov kombineret med høj gevinst.

- de tekniske og sociale synsvinkler udvikles ikke på en bevidst måde på grund af begrænsede færdigheder i specialisering. Dertil kommer en uformel personlig arbejdsstil.

- organisationen er »bred«. Der er normalt
ikke mere end to ledelsesniveauer.

- virksomhedens målsætning er klar.

- arbejdsmotivationen er høj, idet virksomhedens klare mål og den uformelle arbejdsstil giver medarbejderne gode chancer for at udfolde sig. Desuden kan den enkelte få et arbejde, som er rimeligt interessant.

- der eksisterer en god portion entusiasme,
commitment, involvering og engagement.

- pionerorganisationens styrke ligger i dens
focusering på fremtiden, dens stærke identitet
og dens fleksibilitet.

Arbejdet med kvalitet i en sådan virksomhed

antager en helt anden karakter end i virksomhederi den efterfolgende fase. Mere konkret gaelder det f.eks. at kunden er mere i centrum her, hvorfor kundens kvalitetsforventninghar lettere ved at traenge igennem til virksomheden, ja ofte vil vaere helt synlig, fordi kontakten til kunden er direkte. Den enkeltemedarbejders situation og engagement m.v. er ogsa anderledes, saledes at f.eks. den personlige ansvarlighed, der er en central del af kvalitetsledelsesbegrebet, ogsa her manifesterersig pa en anden made, end i den efterfolgendefase.

Imidlertid bliver svaghederne i denne uformelle, til dels familiære, organisationsform åbenbare, når systemet f.eks. forstyrres af eks-

terne forandringer, såsom et hurtigt ændret marked, ny produktteknologi eller hvis der bliver behov for større kapitalinvesteringer. Interne forstyrrelseselementer kan være virksomhedens øgede størrelse, dens behov for specialisering, eller at pioneren trækker sig tilbage. Symptomer på en krise i pionerorganisationen kommer ofte til udtryk på én eller flere af følgende måder:

- synkende lønsomhed

- øgede kundereklamationer
- kommunikationsproblemer

- formindskede styringsmuligheder
- formindsket motivation
- lederskabskonflikter,

og det ses, at netop disse fænomener er centrale
dele af kvalitetsledelsestankegangen.

3. En organisations udviklingsfaser, fase 2. Qrganisationsfasen eller differentienngsfasen

En lang raekke erfaringer med organisationers udvikling tyder pa, at virksomheder, der er gaet gennem pionerfasens krise, bevaeger sig ind i en fase, der er karakteriseret ved anvendelse af scientific-management principper eller ved anvendelse af en raekke forholdsvis snaevre, enkeltstaende ledelseredskaber og -teknikker. Redskaber og teknikker, der har bidraget staerkt til at skabe den hoje effektivitet, der generelt praeger industrivirksomheder i en lang raekke industrialiserede lande i dag.

Følgende fire hovedprincipper synes at gælde
for virksomheder i organisationsfasen:

1. Standardisering gennem ensartethed og mindstekrav introduceres i arbejdsprocessen. En systematisk produktionsplanlægning og -kontrol iværksættes. Computerstyret produktion kan blive resultatet i nogle tilfælde.

2. Arbejds- og informationsprocessen effektiviseres gennem mekanisering. EDB og maskiner erstatter den menneskelige arbejdskraft, f.eks. gennem anvendelse af robotter eller den enkelte medarbejders placering i hele produktionsprocessen ændres radikalt.

3. Specialisering, som hasnger sammen med de to forste karakteristika. Man kan udskille tre former for specialisering: Funktionel specialisering, specialisering i ledelsesniveauer og specialisering i arbejdsprocesser. Med det sidstnaevnte menes der den saedvanlige inddeling af arbejdet i planlaegning, udforelse og kontrol.

4. Koordinering med henblik pa at modvirke tendenser til sonderdeling af organisationen. Noget, der kommer som folge af de tidligere naevnte principper. Koordineringsanstrengelserne inkluderer ordregivning fra en overordnet eller fra et sted i organisationen.

Hvor økonomiske synspunkter er dominerende i første fase, bliver det tekniske synspunkter, ledelse af mennesker, ting og processer, der dominerer i den anden fase. Organisationen bliver mere hierarkisk og specialiseret og kræver en større og mere bevidst form for organisation for at fungere effektivt. En måde at angive forskellen på pionerfasens organisation og fase 2 er, at fase 2 er antitesen af den første: rationel i stedet for intuitiv, mekanisk i stedet for organisk, upersonlig i stedet for personlig, se figur 5.

Den totale forandring, der sker med en virksomhed, struktur- og funktionsmæssigt, når den bevæger sig fra fase 1 til fase 2, synes at være et »naturligt« forløb forstået på den måde, at dette synes at være det principielle forløb med de samfundsholdninger og værdier, nu er dominerende og gældende, og med det niveau og det indhold, som karakteriserer den tilgængelige og implementérbare ledelses- og organisationsteori.

Det forekommer nærliggende, at virksomheder set som levende organismer gennemgår et udviklingsforløb, der ikke alene afhænger af eller er determineret af virksomhedens eget indre liv eller af indre determinanter, men også afhænger af ydre værdier og fænomener og disses samspil med det indre. Derfor må der også åbnes for mulige ændringer i vor måde at betragte virksomheders udvikling på som en konsekvens af de ændringer, der sker for relevante interne og feller eksterne

Bevægelsen ind i organisationsfasen vil ofte være forbundet med en kvantitativ vækst, f.eks. målt ved antal ansatte, omsætning m.v., men også på den måde, at virksomheden udvider sine markedsinteresser fra alene at være nationale til at blive internationale.

Men det ser ud til, at denne rationelle organisationsform efterhånden, med en indbygget logik, genererer sine egne kriser eller krisesymptomer. De problemer, der knytter sig til denne krise, er meget velkendte. Hovedvanskelighederne er følgende:

- stivhed. Mangel på fleksibilitet på grund af formalisering og bureaukratisering. Stive rutiner og organisationsformer tages i brug, og disse er svære at ændre, når nye situationer og behov opstår.

- opsplitning. Efterhanden som organisationen bliver mere specialiseret, bliver kommunikation og koordinering meget besvaerliggjort. Man taber organisationens mal af syne, idet hver afdeling eller sektion saetter sine egne mal. Ofte etableres specielle koordineringskomiteer, men sadanne skridt er saedvanligvis nodlosninger.

- hierarkibygning. Lederskabet bliver hierarkisk og autokratisk. Resultatet er darlig kommunikation. Topledelsen ved ofte ikke, hvad der sker, mellemniveauet - og lavere niveauer forstar ikke, hvad man venter sig af dem. Initiativer nedefra i organisationen ophorer. Stabs- og linieproblemer forstorres og understreger behovet for autoritet. Sondringen mellem stab og linie bliver kunstig.

- motivation. Eftersom kommunikationen bliver vanskeligere, arbejdet bliver mere specialiseret, og organisationen bliver mere upersonlig, formindskes den individuelle motivation. Individerne oplever meningsloshed, hjaelpeloshed og fremmedgorelse. Tilhorsforholdet til virksomheden mindskes, ikke blot for medarbejderne, men ogsa for ledelsen.

Når disse symptomer viser sig, har fase 2 udartet sig, således at organisationen ikke længere er sund. Den er derfor tvunget til at genskabe en form for helhed, hvilket er det karakteristiske for det næste skridt i udviklingsforløbet, fase 3.

Selv om det er uhyre grove begreber, der her forsøges beskrevet, synes det som antydet ovenfor at være berettiget at sige, at overgangen fra pionérfasen eller en pionérlignende organisationstilstand og ind i en organisationsfase eller organisationslignende fase sker forholdsvis automatisk. Det synes ikke at være muligt at forblive i en tilstand, der overvejende er karakteriseret ved pionerfasens positive sider. Det synes ikke - med vor nuværende organisations- og ledelseskompetence - at være muligt at håndtere pionerfasens krisesymptomer uden at gribe til, hvad der forenklet og summarisk er karakteriseret ved scientific-management eller mekanisk organisationstænkning og ledelsesredskaber.

Derimod ser det ud til, at det kan være særdeles vanskeligt at komme ud over organisationsfasens krisesymptomer eller hovedvanskeligheder, således som de er skitseret ovenfor. Dette spørgsmål behandles senere i artiklen. Her skal den tredje fase i udviklingsforløbet

4. En organisations udviklingsfase, fase3: Integrations- eller kvalitetsfasen (helhed)

Det skal her indledningsvis bemærkes, at det ser ud til, at en udvikling frem mod denne tredje fase kun er mulig, hvis der i organisationen skabes eller udvikler sig en forståelse for, at en bevidst social udvikling i hele organisationen er nødvendig eller er den logiske konsekvens af den hidtidige udvikling og den nuværende situation.

Medens fase 1 har økonomiske synspunkter som dominerende, og fase 2 tekniske, er sociale synspunkter dominerende og af større betydning i fase 3, integrationsfasen. Dette skyldes, at en ny stil for samarbejde og en ny stil for lederskab må udvikles, således at alle medarbejdere gradvist kan få mulighed for selvudvikling i eget arbejdsmiljø. Konkret betyder dette en organisation, hvor den hierarkiske stabs-liniestruktur erstattes af horisontale arbejdsprocesser, i hvilke arbejdsteams accepterer et øget ansvar for planlægning, udførelse og kontrol af arbejdet. Virksomheden bliver atter udadrettet, dvs. søger at identificere slutkunderne og deres reelle behov. Det giver sig f.eks. konkret udslag i, at der i organisationen arbejdes med træning i målformulering for alle medarbejdere.

5. Kvalitetsledelse og integrationsfase

De ovenfor nævnte faser i en organisations udvikling synes at være forholdsvis generelle, således at virksomheder, der startes eller etableres i dag, synes at skulle igennem i hvert fald nogle af disse udviklingsfasers karakteristika.

Men desuden gælder det, og det er specielt relevant i denne sammenhæng, at der også kan anlægges et historisk eller et tidsmæssigt perspektiv på disse begreber, således at mange virksomheder i dansk industri og i dansk erhvervsliv i det hele taget, har været igennem en pionérfase, og i dag er i organisationsfasen, eller i hvad man kunne kalde organisationsfasens sidste periode. Det betyder, at en lang række virksomheder har organisationsfasens karakteristika og måske specielt kan man sige, at mange virksomheder har eller er i en situation, hvor organisationsfasens skyggesider begynder at melde sig mere og mere tydeligt.

Det er her kvalitetsledelsesbegrebet kommer ind, ikke blot som et nyt ledelsesredskab, men som en ny ledelsesfilosofi, der hører en speciel del af en virksomheds liv til, hører en bestemt organisationsfase til. Heri ligger en antagelse om, at man ikke kan forstå kvalitetsledelsesbegrebet eller omvendt, man kan ikke benytte eller forsøge at implementere kvalitetsledelse, med mindre der forud for dette går et forsøg på nøje at forstå og fastlægge den konkrete virksomheds udviklingssituation, en udviklingssituation, der er karakteriseret ved, at man har oplevet og forsøgt at håndtere organisationsfasens skyggesider og f eller har formået at bevæge sig ud af organisationsfasens skyggesider og ind i en ny form for organisatorisk balance eller situation.

Denne nye situation er karakteriseret ved, at nogle af de karakteristika, der gælder for pioner - og organisationsfasen, er integreret på en ny måde, hvilket bl.a. indebærer, at økono-

miske, tekniske og sociale synsmåder er bragt i en højere grad af balance eller er integreret på en ny måde, og dette svarer i virkeligheden til, at kvalitetsbegrebet introduceres og ses i et balanceret forhold til den kvantitative tænkning og den dominans af kvantitativ orientering, der ligger både i pionérfasen og i organisationsfasen.

Det er derfor heller ikke nogen tilfældighed, at kvalitetsbegrebet og helhedsbegrebet i disse år forekommer side om side. Man kan nemlig sige, at der i selve kvalitetsbegrebet og i de bestræbelser, der udfoldes med henblik på at give kvalitetsbegrebet et flerdimensionelt indhold, også ligger en bestræbelse på at få mere helhed ind i selve ledelsesbegrebet. Men der ligger også en bestræbelse i retning af at få, hvad man kunne kalde mere helhed ind i det enkelte produkt eller ind i den enkelte serviceydelse. Det indebærer, at det enkelte produkt, den enkelte ydelse forsøges set i et helhedsperspektiv, og ikke alene set ud fra nogle på forhånd givne forholdsvis simple tekniske specifikationer. Helhedsbegrebet og kvalitetsbegrebet bliver på denne måde nært beslægtede begreber og kan i virkeligheden ikke ses adskilt.

Det er i overensstemmelse hermed, at kvalitetsledelse dybest set drejer sig om at etablere en form for helhedsforståelse og en form for personlig ansvarlighed overalt i en virksomhed, således at den enkelte medarbejder, men også på sigt den enkelte kunde og leverandør, ser sig selv på en mere hel måde, dvs. ser sig selv som led i nogle større og mere velforståede, velformulerede systemer eller helheder, end man hidtil har haft mulighed for det, eller har kunnet tale om det.

6. Idealer og visionsledelse

En tænkning som den ovenfor skitserede forudsætter, at man tillader sig, hvad der vil og hvad der skal opfattes som naive formuleringer eller idealformuleringer, men hvor argumentationen for at arbejde med disse idealforestillinger restillingereller naive forestillinger er, at disse forestillinger skal fungere som fremtidsbilleder eller som visioner for på den ene side en teoriudvikling og på den anden side en konkret organisations-, ledelses- og samarbejdsmæssig

Det er med andre ord ikke muligt at udvikle organisationer ud af organisationsfasens skyggesider, med mindre der etableres klare visioner for, hvilke tilstande, som den konkrete organisation stræber hen imod som et led i håndteringen af de ofte meget vanskelige, modsatrettede og konfliktfyldte fænomener, der karakteriserer en virksomhed i organisationsfasen.

Det er sådanne visioner for næste fase i en organisations udvikling, der ofte vil være forbundet med kvalitetsledelsesarbejde, og som nødvendigvis under alle omstændigheder vil være forbundet med arbejdet med en virksomheds integrationsfase eller kvalitetsfase. Det afgørende i denne sammenhæng er, at det forekommer at være en uomgængelighed, at virksomheder, der i en periode (som godt kan være lang) har indkasseret en række effektivitetsfordele af organisationsfasens »lysere« sider, nødvendigvis vil komme ind i en periode, hvor organisationsfasen vil være karakteriseret ved flere og flere vanskeligheder, ved flere og flere problemer, således som det blev antydet ovenfor.

Såfremt ledelsen i sådanne virksomheder ikke formår at formulere visioner og fremtidsbilleder,der ligger så langt fremme tidsmæssigt,at man er ude over organisationsfasensskyggesider, vil man nødvendigvis blive stående i organisationsfasens vanskeligheder, uden at der synes at være særlig mange mulighederfor at komme ud over disse grundlæggendekonflikter eller misforhold. Det betyder,at mange virksomheder, der ikke forstår at formulere sådanne visioner for næstefase, simpelthen kører i ring, bliver ståendeog foretager en række ledelsesmæssige tiltag i mere og mere krampagtige forsøg på

at handtere organisationsfasens skyggesider, men hvor realiteten er, at man sa at sige brugerorganisationsfasens egne ledelsesmidler, egen ledelsesfilosofi pa organisationsfasens egne problemer, hvilket forer til, at problemernebliver mere og mere vanskelige at handtere, eller i hvert fald forer til, eller som konsekvens har, at man blot korer i ring. Man far ikke loftet organisationen ud af det, der godt kunne karakteriseres som et dodvande, eller som en ond cirkel.

Derfor kan man med rette knytte visionsbegrebet og visionsledelsesbegrebet sammen med kvalitetsledelsesbegrebet som to aspekter af konstruktivt arbejde med virksomheder ud af organisationsfasen og ind i en ny organisatorisk tilstand, der naturligvis ikke vil være karakteriseret ved, at der ingen problemer er, men som vil være karakteriseret ved, at den type af problemer og den type af ud-

fordringer, der forekommer, vil vasre af en anden
karakter end dem, der gaelder for organisationsfasens

Det skal her påstås, at mange danske virksomheder i virkeligheden befinder sig i den ovenfor beskrevne onde cirkel, hvor organisationsfasens skyggeproblemer forsøges løst med organisationsfase-ledelsesteknikker, hvilket ofte ikke fører til problemernes løsning, men til, hvad der i denne forbindelse kunne kaldes symptombehandling.

Litteratur

B.J. Lievegoed: The Developing Organization. Celestial
Arts. Millbrae, California, 1980

Steen Hildebrandt: Kvalitetskultur. Ledelse og Erhvervsøkonomi,