Resumé

Medens politikerne og dele af pressen samt en række embedsmænd og økonomer i 1986, 1987 og 1988 har beklaget sig over dansk erhvervslivs evner og vilje til at forøge eksporten og hermed forbedre handelsbalancen, statsfinanserne og beskæftigelsen, ser vi nu i november og december 1988 en modsat tendens, nemlig erhvervsledernes og dele af pressens anklager mod politikerne for ikke at vise beslutsomhed og for ikke at sikre de nødvendige økonomisk-politiske rammevilkår op til Det Indre Marked i 1992. Denne kritik startede allerede år tilbage og er i foreliggende undersøgelse vist i kvantificerbar form.

Konklusionen synes klar:

Hvis politikerne og den offentlige sektor skal have mere eksport og indtjening ud af erhvervslivet til at dække flere af velfærdssamfundets faste omkostninger, så vil det være en god idé at gå ind i en bedre dialog med den private sektors erhvervsrepræsentanter herom.

Disse vil så - ligesom Industrirådet har gjort det i novembers og decembers kampagne - kræve en række større tilpasninger i de rammevilkår, som erhvervslivet fungerer under, som en forudsætning for, at eksportindsatsen sættes i vejret. En tilsvarende svensk undersøgelse har ikke peget på eksistensen af de samme problemer i Sverige. En forbedring af dialogen mellem den private og den offentlige fpolitiske sektor synes derfor anbefalelsesværdig på linie med en større indsats på udviklingsledelse og politisk ledelse i begge sektorer. Netop en oprydning i rammevilkårene kan sikre den nødvendige motivation og psykiske energi til at gøre noget mere ved udviklings- og internationaliseringsindsatsen i dansk erhvervsliv.

Vi har behov for »A New Spirit for Enterprise,
Nation ... and Politics« op til åbningen af EF's
Indre Marked i 1992.

Det store spørgsmål synes at være: Hvem
skal tage teten? Hvem skal gå i spidsen og
sætte igang?

Erhvervslederne synes her at pege på politikerne
som de nødvendige varetagere af
denne ledelsesrolle på samfundsniveau.

De største udfordringer

Forholdet til politikerne og regeringen er ved siden af forholdet til de ansatte og disses fagforeninger den mest problemfyldte del af den adm. direktørs hverdag.

5 af de adm. direktørers 15 største problemer vedrører forholdet til lovgivning og regering og andre 5 af den adm. direktørs 15 største problemer stammer fra forholdet til de ansatte og disses fagforeninger.

Indenfor hovedkategorien »Lovgivning og regering« finder de adm. direktører først og fremmest, at det er urimeligt, at politikerne indfører love med tilbagevirkende kraft (nr. 1). (Hermedmener erhvervslederne, at nye love ofte

kan virke uhensigtsmæssigt, idet de ændrer på de forudsætninger under hvilke man har iværksat langsigtede investeringer). Dernæst at politikerne ofte reagerer overilet for at tække, folkeopinionen (nr. 3), samt at for hyppigeregeringsindgreb gør langtidsplanlægningvanskeligt (nr. 6). I det hele taget finder erhvervslederne i undersøgelsen, at dialogen mellem erhvervsorganisationerne og politikerneikke er god nok (nr. 12) samt endelig at personbeskatningen ofte virker hæmmende på lederens lyst til at yde en ekstraordinær arbejdsindsats(nr.

Ser man modsat på erhvervs ledernes problemer med at øge virksomhedens eksport, føles disse helt inferiøre i forhold til problemerne med lovgivning og regering. Det største eksportproblem er nr. 83 på hele ranglistens 159 udfordringer.

Det er konklusionen på en holdningsundersøgelse, som blev foretaget i vinteren 1986 fB7 blandt de adm. direktører for Danmarks 1.000 største virksomheder af konsulentfirmaet Henrik Pade & Partnere sammen med PDS Research fElmark og Christensen Marketing ApS og sponsoreret af Børsen Efteruddannelse fA/S Forlaget Børsen.

Denne undersøgelse af topchefernes største problemer
og udfordringer er resulteret i følgende generelle
rangorden af de 15 højst placerede svar nedenfor:

1. Deter urimeligt at indføre love med tilbagevirkende

2. Deter en kompliceret og tidskrævende
procedure at ansætte nøglepersoner med
de rette menneskelige kvalifikationer.

3. Politikerne reagerer ofte overilet for at
tækkes folkeopinionen.

4. Pressen går i for høj grad efter skandaler i
erhvervslivet i stedet for reelle oplysninger.

5. Deter svært at degradere en højtplaceret
medarbejder.

6. For hyppige regeringsindgreb gør langtidsplanlægning

7. Deter übehageligt at afskedige nære
medarbejdere.

8. Der er for lidt overskud til private aktiviteter
(venner, teater, etc.) i fritiden.

9. Det har en demoraliserende effekt at
have en fyret medarbejder gående i virksomheden.

10. Der er mangel på personer med særlige
faglige kvalifikationer eller specielle
kundskaber.

11. Personbeskatningen virker ofte hæmmende
på lederens lyst til at yde en ekstraordinær

12. Dialogen mellem erhvervsorganisationerne
og politikerne er som regel ikke
god nok.

13. Økonomiske ydelser kan af skattemæssige
årsager ikke bruges som motivation.

14. Jeg har ofte svært ved at undgå en lang
arbejdstid.

15. Deter svært at indpasse individuel motivation
i store og brede overenskomstområder.

Inden denne top 15 liste kommenteres nærmere,
så først lidt om de anvendte metoder.

Hvad er en PDS?

PDS står for Problem Detection Study og er en analyseform, der klart afviger fra de fleste markedsundersøgelser, der normalt gennemføres. Blandt andet udmærker den sig ved at være enkel, operationel og stærkt resultatorienteret. Filosofien bag denne analyseform er, at en af de sikreste måder, en virksomhed kan øge sin fortjeneste på, er ved at fjerne de alvorligste problemer, som kunderne ser i forhold til firmaet.

Kort fortalt gennemføres undersøgelsen i 3 trin, hvoraf det første er en problemidentificering, hvor man gennem en række ustrukturerede dybde-interviews får samtlige af de problemer frem, der har nogen relevans.

Næste fase er en kvantificering, hvor et bredt
udsnit af kunderne får tilsendt et spørgeskemaindeholdende

skemaindeholdendesamtlige af de problemer,typisk 100-200, der er fremkommet i fase 1. Kunden skal herefter tage stilling til hver af disse og markere, om det for ham/hende personligter et meget stort, temmeligt stort eller blot et mindre problem, eller om det slet ikke udgor noget problem. Der gennemfpres her et antal interviews i storrelsesordenen 100-300,afhaengig universets storrelse.

De indkomne svar bliver databehandlet efter et program, der rangordner samtlige problemer efter antal svar og betydning, således at virksomheden bagefter kan starte med at gå i dybden med de problemer, som undersøgelsen viser er de største. Dette kommer ind under fase 3, implementeringsdelen, som er styrken i denne undersøgelsesform.

f modsætning til de fleste markedsundersøgelser får man gennem denne analyse et klart svar på hvilke konkrete problemer, der opleves af kunderne. Dette medfører, at ledelsen i virksomheden ikke blot kan satse på at fjerne eller reducere problemerne, men også gennem etablering af problemløsningscirkler med de ansatte, der har direkte berøring med de enkelte problemer, at få disse vendt til muligheder og aktiviteter. Dette vil på den ene side reducere antallet af utilfredse kunder og på den anden side være stærkt motiverende for personalet, fordi de selv har medvirket til at ændre disse forhold, så man på denne måde får iværksat en positiv cirkel.

Det er da heller ikke noget tilfælde, at det er netop denne analysemodel, som SAS har anvendt over for flyrejsende for at gøre rejsen, opholdet i lufthavnen m.m. så behagelig som muligt med øget passagertilgang som resultat.

PDS-undersøgelsen i Sverige i 1986 Efter at PDS Research AB i Stockholm havde gennemført omkring 200 PDS'er, opstod ideen om at gennemføre en PDS om svenske topchefers problemer i 1986. Her gennemfortes i forste fase ca. 25 dybde-interviews med VD'er i forskellige typer af virksomheder med det formal at fa. opremset samtlige af de problemer, disse personer selv foler eller havde kendskab til, at andre i lignende positioner har.

Derved kom der i alt 142 problemer frem. Disse blev alle opremset i et spørgeskema, der blev sendt til 700 virksomhedsledere, hvoraf godt halvdelen returnerede besvarelserne. Denne undersøgelse, der er blevet offentliggjort i Veckans Affarer, blev præsenteret på et seminar den 1. september 1986, og resultaterne er også beskrevet i Børsens Nyhedsmagasin nr. 35, 1986. Se her tabel 1.

PDS-undersøgelsen i Danmark 1986 Efter at Forlaget Børsen havde besluttet sig til at gennemføre en PDS-undersøgelse af danske topchefers største problemer primo november 1986, gennemførtes i første fase dybdeinterviews med 30 danske adm. direktører i større selskaber. Disse var et godt repræsentativt udsnit af forskellige brancher, forskellige virksomhedssituationer med hensyn til vækst kontra stagnation, hjemmemarkeds kontra exportorientering og forskellig lederskabssituationer, d.v.s. yngre kontra ældre ledere, ledere med en konventionel kontra utraditionel lederstil, ledere med ret vide kontra ret stramme funktionsvilkår, etc.

Resultaterne af disse dybdeinterviews blev
anvendt til at opliste de spørgsmål, som skulle
indgå i den videre spørgeskemaundersøgelse.

De 4 forskellige interviewere sørgede for, at de adm. direktører dels udtalte sig om alle mulige problemer og udfordringer, som de kunne komme i tanker om, dels svarede på direkte spørgsmål, som dækkede et bredt udsnit af den adm. direktørs generelle funktioner internt såvel som eksternt for virksomheden.

Samlet om den danske top 15 listi
kan man sige følgende:

Meget store problemer iov danske topledere syne at ligge på de politisk-økonomiske rammevilkår som opfattes som for snævre og for uforudsi gelige, hvilket vanskeliggør planlægning p; længeresigt (d.v.s. investeringer, produktud vikling, m.v.).

Ligeledes meget store er de virksomhedsinterne pro blemer, hvor de menneskelige problemer op leves som langt større end de kommercielle tekniske og økonomiske problemer.

De menneskelige problemer optræder især forbindelse med rekruttering, ansættelse, af skedigelse og ændring i status af nøgleperso ner.

Det er bemærkelsesværdigt, at der ikke optræder et eneste problem af kommercielt, teknisk eller økonomisk art på top 15 listen, idet ingen af følgende 8 kategorier af problemer, som toplederne ellers identificerede, kom ind på top 15 listen:

- Forretningsside (og strategi),
- Investeringer og økonomi,

- Markedsføring, salg og konkurrence,

- Ejerne og bestyrelsen,

- Konsulenter og reklamebureauer,

-EDB,

- Eksport,

- Egen uddannelse og udvikling.

Det er især interessant, at problemerne med eksporten
opfattes at være langt, langt mindre end de hjemlige
politisk-økonomiske rammevilkår.

Medens politikerne råber på øget eksport, så
svarer erhvervslederne: vi skal først have konstruktive
forandringer på følgende områder:

1. Ikke flere love med tilbagevirkende kraft.

3. Politikerne må tage det hele mere med
ro, og ikke handle hver gang en ny sag føres
frem i pressen.

6. Regeringen skal følge en mere stabil og
forudsigelig kurs.

11. Personbeskatningen skal lempes betydeligt
både på direktør- og medarbejderniveau.

12. Dialogen mellem politikerne og erhvervslivet
skal i det hele taget forbedres.

Topcheferne er her helt klart på linie med Industrirådet i den grundlæggende betragtning, at regering og lovgivning skal sørge for stabile, forudsigelige og motiverende rammevilkår. Så skal erhvervslivet selv nok sørge for, at der bliver produceret, investeret og eksporteret, idet problemerne på disse områder i sig selv er langt mindre end problemerne med de politisk-økonomiske rammevilkår, der gør det for svært at disponere produktion og investering på langt sigt.

Foruden det politiske systems virkemåde, love med tilbagevirkende kraft, politikernes og regeringens for hyppige nye tiltag, og problemerne i selve dialogen med politikerne, så peger erhvervslederne især på 2 fagpolitiske områder: personbeskatningen både for højere og lavere indkomster og flaskehalsproblemerne på arbejdsmarkedet (omskoling og efteruddannelse) af nøglemedarbejderne.

Erhvervslederne peger desuden på et tredje område, nemlig overenskomst-områderne, som er for store og brede til at individuel motivation kan indpasses (nr. 15). Generelt mener erhvervslederne i dag kun i mindre grad, at det danske »sociale velfærdssystem er en hæmsko for virksomhedens udvikling«. (Nr. 127 af 159).

Man kan måske konkludere derhen, at erhvervslederne ønsker en række store tilpasninger i de politiskøkonomiske rammevilkår, men ikke et helt andet samfund.

De interne problemer

For at kunne deltage konstruktivt hermed bør topcheferne
nok også hæfte sig ved det andet meget store
problemområde: de virksomhedsinterne problemer.

Her oplever topcheferne først og fremmest
menneskelige problemer:

Nr. 2: Det er en kompliceret og tidskrævende procedure at ansætte nøglepersoner med de rette menneskelige kvalifikationer.

Nr. 5: Det er svært at degradere en højtplaceret

Nr. 7: Det er übehageligt at afskedige nære
medarbejdere.

Nr. 9: Det har en demoraliserende effekt at
have en fyret medarbejder gående i
virksomheden.

Nr. 10: Der er mangel på personer med særlige
faglige kvalifikationer eller specielle

Her reagerer topcheferne på en meget menneskelig måde i nr. 5, nr. 7 og nr. 9. Topcheferne er tilsyneladende ikke så følelseskolde, som deres kritikere ofte er tilbøjelige til at formode.

Punkt nr. 2 om ansættelser viser, at de såkaldte hovedjægere (Headhuntere og Executive Search Firms) unægteligt har deres forretningsgrundlag i orden.

Behov for mere ledelsesudvikling Spørgsmålet er imidlertid, om ikke dette punkts så høje placering på ranglisten rejser en berettiget kritik af de 1.000 største firmaer, når det galder »forfremmelse via egen avl«.

Den positive cirkel:

Nok er der en vis mangel på personer med særlige faglige kvalifikationer (nr. 10 på ranglisten), men netop Danmarks 1.000 største virksomheder burde være de rette udviklere af den næste generation af topchefer.

For det første må det være de nuværende topchefer, der påtager sig ansvaret for, at næste generation er på plads i tide, så de efterlader en fremtidssikret virksomhed på det område. Hvem skulle ellers tage dette ansvar?

For det andet har netop de største virksomhederen finansiel størrelse og en aktivitetsmæssigspredning, der sætter dem særdeles godt i stand til selv at udvikle morgendagens chefer.

For det tredje er det spørgsmålet, om ikke netop flere af de 1.000 største virksomheder alleredenu mangler ledelseskapacitet til at tage sig noget mere af den interne udvikling af strategi og organisation, den eksterne forretningsudvikling,især på eksportmarkederne, samt de eksterne branchemæssige og politiskeproblemer. (Dvs. udviklingsledelse).

Sammenligningen med forholdene i Sverige qua den svenske PDS-undersøgelse (se senere herom) viser, at de svenske topchefer er gennemgående mere bekymrede over deres egen virksomheds interne udviklingsmæssige forhold (innovation, strategisk planlægning - og virksomhedsudvikling) end de danske topchefer synes at være i nærværende undersøgelse. Tilsvarende tyder den danske undersøgelse på, at de mere eksporterende og mere lønsomme danske virksomheder i forhold til de mindre lønsomme og mindre eksporterende virksomheder i gennemsnit synes at bedømme de interne problemer lavere end de eksterne problemer. Noget kunne derfor tyde på, at disse mere eksporterende og mere lønsomme virksomheder allerede har eller er ved at etablere den ledelseskapacitet og de interne udviklingsprocesser, som er forudsætninger for at man kan bruge flere kræfter på at påvirke de eksterne vilkår. (Se tabel 5).

Dermed kan man starte en positiv cirkel (Se side
24).

Den tilsvarende negative cirkel ser således ud:

Tildels tallene, men isaer interviewrunden viste, at de lidt yngre topchefer synes, at erhvervsorganisationerne burde vaere endnu mere aktive i pavirkningen af de politisk-okonomiske rammevilkar, samt at de store virksomheder kunne etablere mere ledelseskapacitet og en storre indsats pa omradet virksomhedsudvikling for at etablere forudsaetningerne for, at man bade gor mere ved de problemer, som man kan lose selv, nemlig de interne, og dermed saetter sig i stand til bedre at deltage i losningen af de problemer, som man kun kan pdvirke, nemlig de eksterne rammevilkar.

Kombineres de adm. direktørers politiske problemer med lovgivning og regering og med eksterne kontakter og information yderligere med det faktum, at de adm. direktører i forvejen hjemme i virksomheden har rigeligt med organisatoriske og personalemæssige problemer, så tegner der sig tydeligt også på det individuelle plan nogle helt centrale udfordringer til toplederen og hans fhendes kvalifikationer nu og i fremtiden:

- Stor psykisk robusthed.

- Veludviklede politiske og menneskelige
egenskaber.

- Gode evner til at lytte, opfange »bløde« signaler,
kommunikere, influere, motivere og
inspirere.

- Tålmodighed med andre mennesker af »en
anden observans«.

- En dygtig forhandler.

- Et stort overblik over de mange komplekse faktorer, som udefra bestemmer vilkårene for virksomheden og dens drift, udvikling og indtjening.

- En »teambuilder«, dvs. en der kan skabe og udvikle ledelses- og medarbejderressourcer til at overkomme de mange ting, som han/ hun aldrig har en chance for at nå selv.

- Dygtig til at få fastlagt nogle få basale mål
for den daglige drift.

- Mestre en ledelsesform med udstrakt decentralisering og delegering af den daglige drift, så der bliver tilstrækkelig tid til strategisk udviklingsledelse, ekstern politisk ledelse såvel som brancheledelse samt tid til de mange interne exceptionelle menneskelige problemer, som man ikke altid kan løse blot ved at delegere eller decentralisere.

I mange virksomheders direktion og øverste ledelsesgruppe er der næppe altid tilstrækkelig kapacitet til at møde alle disse udfordringer lige godt. Det gælder om at komme ind i den positive cirkel og ud af den negative cirkel, såfremt man, foruden at løse sine egne interne problemer, ønsker at være mere medbestemmende på de mange eksterne faktorer, som sætter rammerne for virksomhedens indtjenings- og vækstmuligheder.

Den svenske PDS undersøgelse

I tabel 6 er vist resultaterne af den svenske
PDS undersøgelse i form af en top 15, en top
25 og en top 50.

I forbindelse med en gennemgang af de svenske tendenser, vil vi forsøge at drage nogle sammenligninger mellem de svenske og de danske resultater.

PDS top 15 i Sverige:

1. Det år svårt att avskeda/avveckla hogre
befattningshavare som inte långre haller
måttet.

2 Det år svårt att utforma bonus och incentives
så att motivationen halls hog under
långre tid.

3 Man får for lite tid att ågna aet den långsiktiga
strategin pga kortsiktiga frågor och
vardagsbeslut.

4 Det år svårt att identifiera nya affaersmoejligheter
vid sidan om vår traditionella

5 Det år svårt att veta vilka verkliga utbildningsbehov
de anstellda har.

6 Man hinner inte ågna tillråckligt med tid
åt foretagets framtidsvisioner.

7 Man vet inte hur man bast bedømer konkurrenternas

8 Det år svårt att på forhånd avgora om nyrekryterade
chefer kommer att passa in i
organisationen.

9 Det år svårt att kommunicera ut affårside,
mål och strategier till alia delar av foretaget.

10 Det finns sållan reservresurser tillgångliga,
når hogre chefer blir borta långre tidsperioder.

11 Det år svårt att snabbt avvekla olonsamma
verksamheter.

12 Man hinner sållan delta i externa kurser,
symposier etc.

13 Det år svårt att få organisatioinen att aktivt
genomfora nya affårsmojligheter.

14 Man har for lite tid før utvårdering av nya
marknader och affårsmoejligheter.

15 Det år svårt att bedoema vilka konsekvenser
politiska beslut får for fortaget.

PDS Top 25 i Sverige:

16 Det år svårt att formulera foretagets affårside,
mål och strategier så att personalen
kan tillåmpe dessa i det dagliga arbetet.

17 Det år svårt att bedoma strategiska investeringar,
som inte går att beråkna enligt
sedvanliga investeringskalkyler.

18 Det år svårt att vålje foretagskonsult och
bedoma hans kompetens.

19 Det år svårt att bedoma hur lonsamt det
år att anlita foretagskonsulter.

20 Det år svårt att hålla sig ajour med aktuell
facklitteratur.

21 Det år svårt att bedøma vilka konsekvenser omvårldsforåndringar (typ valutakurser, oljerpriser, sociala foråndringar) får for foretaget.

22 Det år svårt att hitta en omdomesgill diskussionspartner, når man vill ventilera frågor som spanner over flera kompetensomraden.

23 Man vet inte, hur man bast ska hantera
aldre medarbetare, når organisationen behover

24 Det ges sållan tid att tillråckligt djupt diskutera
affårside, mål och strategi i vår ledningsgrupp.

25 Teknikerna i foretaget år inte tillråckligt
marknadsorienterade.

Svenske tendenser

Ligesom deres kollegaer i Danmark har svenske
topchefer de største problemer på de menneskelige

47% af top 15, 36% af top 25, 40% af top 50 og
22% af alle de 142 udfordringer drejer sig om
menneskelige problemer.

Disse omfatter de 2 hovedkategorier:

5. Organisation og personale, og
6. Intern information og motivation.

De øverste menneskelige problemer på top 15 listen i
Sverige har en række af de samme temaer som i Danmark,
men alligevel ikke helt de samme:

Nr. 1: Det år svårt att avskeda/avveckla
hogre befattningshavare som inte
långre haller måttet.

Nr. 2: Det år svårt att utforme bonus och incentives
så att motivationen halls hog
under långre tid.

Nr. 5: Det år svårt att veta vilka verkliga utbildningsbehov
de anstållda har.

Nr. 8: Det år svårt att på forhånd avgora om
nyrekryterade chefer kommer att
passa in i organisationen.

Nr. 9: Det år svårt att kommunicera ut affårsside,
mål och strategier till alia
delar av foretaget.

Nr. 10: Det finns sållan reserveresurser tillgångliga
når hogre chefer blir borta
længre tidsperioder.

Nr. 13: Det år svårt att få organisationen att
aktivt genomfora nya affårmqjligheter.

Først er der temaet om rekruttering, omplacering,
degradering og afskedigelser.

Dernæst om forandring, fornyelse og innovation
i organisationen.

For det tredje uddannelsesbehov og belønningssystemer.

Det første tema er omtrent lige så højt på den danske liste, hvorimod de to næste temaer er noget længere nede på den danske liste og mere knyttet til måleproblemer og politiskøkonomiske

På det kommercielle område opfatter de svenske topchefer,
at de har flere problemer end deres danske kollegaersynes
at have:

I den svenske undersøgelse udgør de kommercielle problemer 40% af top 15, 36% af top 25, 21% af top 50 og 20% af hele listens 142 udf(Se tabel 6).

Forskelle på danske og svenske udfordringer

Der synes umiddelbart at være følgende forklaringer på, at de svenske topchefer var mere optaget af deres strategiproblemer på undersøgelsestidspunktet end deres danske kollegaer var:

A. De 1.000 største svenske virksomheder er temmelig større end de tilsvarende 1.000 største danske. De svenske industrivirksomheder har en større volumen og større markedsandele end de danske og konkurrerer derfor mere på pris og omkostninger end de danske gør i deres nichepositioner. I en generel intensiveret international konkurrence med mere pres fra f.eks. Fjernøsten vil de svenske industrivirksomheder af basisprodukter såsom skibe, stål, biler, våben og elektronik på kort sigt møde hårdere direkte konkurrence end de tilsvarende danske nicheproducenter.

B. De største svenske industrivirksomheder er mere produktionstunge end de danske. Svenskerne skal derfor bruge mere tid på den interne organisations- og teknologitilpasning end deres danske kollegaer behøver.

C. Svensk industri har som helhed i de senere år været inde i en omstilling fra store produktionscentrerede enheder til mindre markedsfokuserede enheder. Det har i sig selv nødvendiggjort store forandringer i strategi, ledelse og organisation.

D. Endvidere har den samme omstilling medført en lang række frasalg og opkøb af virksomheder. Det ser vi senere under kategorien investeringer og økonomi. Det samme har i noget mindre grad præget billedet af Danmark.

E. Den danske undersøgelse blev foretaget
på et tidspunkt, hvor mange danske top-

chefer var blevet skuffede over den danske konservative fliberale regerings udprægede socialdemokratiske politik. Efter at have puklet hårdt i årene 1983-86 synes topcheferne i Danmark på interviewtidspunktet at være afventende m.h.t. de fremtidige politisk-økonomiske rammevilkår og har derfor vurderet, at disse eksterne vilkår på tidspunktet for undersøgelsen havde større betydning end de kommercielle problemer hjemme i virksomheden.

F. Undersøgelsestidspunktet var foråret 1986 i Sverige og det sene efterår 1986 i Danmark. Selv om undersøgelserne var foretaget på samme tidspunkt ville der stadig optræde forskelle som følge af tilpasningen til den hjemlige politiske proces (valgårets placering), samt som følge af tilpasningen til den internationale økonomiske konkurrencesituation (forskellige konkurrenceparametre, virksomhedsstørrelser og erhvervsstrukturer som forklaret ovenfor).

Specifikation af de største problemområder

Konklusion:

Men uanset alle disse forskelle virker det klart som om, danske topchefer burde være ligeså optagede af at sikre ledelseskapaciteten, innovationen, medarbejderudviklingen og konkurrencepositionen, som deres svenske kollegaer er det.

Temaer for videre studier

1. Ser medarbejderne, offentligheden, medierne, organisationerne, politikerne og den offentlige sektors ledere de samme problemer som den private sektors ledere?

Såfremt den offentlige sektor fpolitikerne skal ind i et bedre og mere effektivt samarbejde med det private erhvervsliv, må holdningerne som parterne har til hinanden, nærmere afklares.

I perioden primo 1986 til medio 1988 har den
offentlige sektor og politikerne skudt med
skarpt i pressen efter det private erhvervsliv.

Her i november og december 1988 flyver kuglerne den anden vej og i skrivende stund udtaler Folketingets formand, Svend Jacobsen, at politikerne har god grund til at rydde op i deres egne forhold og feje foran egen dør som forudsætning for en bedre dialog med både det private erhvervsliv og vælgerne i det hele taget.

2. Ledelseskapaciteten i den private sektor må videreudvikles
som forudsætning for en bedre dialog med
politikerne og den offentlige sektor.

Den meget fragmenterende erhvervssektor i Danmark giver nogle specielle problemer i.f.t. politikerne, den offentlige sektor og fagforeningerne.

Generelt kan man sige, at jo mere fragmenteret et lands erhvervssektor er, desto sværere har det ved at organisere den politiske indsats til varetagelse af dets interesser.

Her behøver vi i Danmark blot at sammenligne lignevores struktur med forholdene i Sverige, hvor man finder en større koncentration af erhvervsvirksomhederne. Det gør det lettere at gøre de samlede generelle interesser op og vælge en gruppe af talsmænd, som dels respekteres af erhvervslivet selv, dels af politikerne, den offentlige sektor og fagforeningerne.

Herudover er det et faktum, at topcheferne i de allerstørste virksomheder som regel har mere råd til, motivation for, interesse for og mulighed for at engagere sig dybt i erhvervspolitik og erhvervsorganisationer.

Det har cheferne for de mindre virksomheder derimod som regel ikke, idet de dels har langt færre delegeringsmuligheder, og dels deltager mere i den daglige drift- og tilpasningsledelse end kollegaerne i de største virksomheder.

Det er netop i den forbindelse interessant, at der ultimo 1988 i Danmark finder en debat sted om såvel erhvervsorganisationernes strukturer som erhvervsstrukturens koncentrationsgrad (drivlokomotiver, kritisk masse, fusioner, strategiske alliancer etc.).

Men herudover kan den enkelte virksomhed nok generelt satse mere tid, interesse og fokus på udviklingssiden af virksomheden, herunder såvel den strategiske, teknologiske og markedsmæssige udvikling, som udvikling af indflydelseskanaler og samarbejdsmuligheder med andre virksomheder - ude og hjemme - erhvervsorganisationerne, den offentlige infrastruktur, offentlige myndigheder og politikerne.

Undersøgelsen her tegner et billede af et erhvervsliv,
hvis topchefer opfatter sig selv som
værende psykisk og politisk i defensiven.

Nu var 1986 heller ikke det bedste år for dansk erhvervsliv. 1987 var bedre, og i 1988 kom der i det andet halvår lidt mere humør og positive stemninger frem, dels p.g.a. 1987resultaterne,dels

resultaterne,delsp.g.a. det positive fondsmarkedog dels i erkendelsen af EF's Indre Markedsom en spaendende udfordring med muligheder.

Selv på trods heraf har problemerne med
politikerne fortsat optaget erhvervslederne i
andet halvår af 1988.

Industrirådets kampagne i november og december
1988 bevidner netop dette.

Men såfremt en fortsat og større påvirkning af politikerne, den offentlige sektor, fagforeningerne, medarbejderne, pressen og offentligheden skal finde sted, så må flere erhvervsledere afse tid hertil.

Det kan de fleste kun ved at forøge ledelseskapaciteten
i deres egen virksomhed, så de
skaber sig selv mulighed herfor.

3. Medarbejderne skal bruge mere tid på både drift og
udvikling.

Går man dybere ned i undersøgelsen, så får man et indtryk af, at mange erhvervsledere - både yngre og ældre - savner noget mere engagement hos medarbejderne, når det gælder påtagelse af driftansvar og deltagelse i virksomhedens

Der er nok i dag mange erhvervsledere, som foretrækker selv at varetage de fleste af virksomhedens udviklingsindsatser, dels fordi de ikke har råd til nogen udviklingsstab, dels fordi deres linieledere og disses medarbejdere har rigeligt at se til med den daglige drift og tilpasning inden for 37 1 f2 timers ugen.

Den har de fleste topchefer sat sig langt udover for længst, for overhovedet at få en chance for at havne i deres nuværende ansvarsfuldejobs.

Det er derfor uhyre aktuelt at rejse spørgsmålet
letom arbejdstidens laengde, ikke alene i timer
pr. uge, men ogsa i dage pr. ar.
Koncentrerer vi os om timerne pr. uge, og
tager lonningernes hojde samt mulighederne
for stordriftsfordele i de mange sma, mindre
og mellemstore virksomheder i betragtning,
sa skal vi nok op pa 40 timers ugentlig drift
pr. medarbejder, samt 2-4 timers deltagelse i
tilpasning, samt 2-4 timers deltagelse i udvikling
for at vi pa laengere sigt, dels kan give
topchefen en mulighed for at delagtiggore
medarbejderne i virksomhedens udviklingsindsats,
dels kan gore virksomheden konkurrencedygtig
internationalt set.

4. Udvikling i den offentlige sektor.

De samme forhold gør sig gældende i den offentlige sektor. Sålænge ledelsen skal udbetale overarbejdspenge og diæter for blot at arrangere en lille strategikonference fra kl. 16-20 eller om lørdagen, så dels strander udviklingsindsatsen, dels bliver den alt for kostbar, dels bliver den båret af for lidt engagement, fordi det er en indsats, som er for separat fra den daglige drift.

5. Politikerne.

Tilsvarende for politikerne. Hvornår sætter politikerne sig på skolebænken? Hvornår engagerer politikerne sig i deres egen og deres partis udvikling, bortset fra det årlige landsmøde?

Se f.eks. på medlemstallet hos partierne,
som er stærkt reducerede, hvilket igen er en
trussel mod folkestyret.

Hvis resten af samfundet skal udvikle sig, så
må politikerne også udvikle sig såvel individuelt
som kollektivt.

6. Udvikling af samspillet mellem privat og offentlig
sektor.

Kravene til denne udvikling kan illustreres
ved figuren på næste side:

Som det er nu, så er politikerne, den offentlige sektor og LO »the overdog« og erhvervslivet »the underdog«. Førstnævnte afgør rammevilkårene for sidstnævnte, som har travlt i deres respektive virksomheder med drift og tilpasning. Hvis et gensidigt motiverende samspil om problemformulering og problemløsning skal skabes, så må især erhvervscheferne anvende mere tid og politikerne, embedsmændene og fagforeningerne identificere sig mere med erhvervsinteresserne (samfundets dækningsbidragsgivere).

Konklusion:

I nationaløkonomi er man klar over, at et land for at udvikle sig skal have en vis kapitaldannelse, dvs. opsparingen og dens kanalisering over i investeringer. Jo mere modent et samfund bliver, desto mere falder opsparingen ned til ca. 5% af nationalindkomsten, hvorimod sunde vækstnationer har 10-15%.

Det samme gælder som et groft gennemsnit for en hel nations virksomheder og organisationer. Virksomhedens samlede tidsanvendelse på udvikling i forhold til den samlede tid, der er til rådighed til drift, tilpasning og udvikling (incl. politik) skal op på 10-20% ellers bliver udviklingshastigheden for lav og udviklingsretningen for usikker. Tallene for udvikling bør være endnu højere for ledernes vedkommende.

Tilsvarende kan man forestille sig at opsparingen
kanaliseres for passivt og for usikkert,

fordi der er formuleret for få gode og rentable udviklingsprojekter og fordi medarbejdernes effektivitet er for lav i forhold til løn og kronekurs. Denne problemstilling kan vist også genkendes af de fleste, som er bekendte med forholdene i Forretningen Danmark i dag.

Vi skal bruge meget mere tid på at udvikle os selv, vore virksomheder og vore organisationer, som forudsætning for, at vi kan udvikle samfundet.

Både det private erhvervslivs chefer og vælgerne har i dag opmærksomheden rettet imod politikerne, som de der skal tage teten i at skabe et bedre samfunds- og erhvervsklima, hvor lysten til at bruge kræfterne konstruktivt trives meget bedre end nu og belønnes tilsvarende bedre.

I den indsats må politikerne dels revurdere deres eget samspil internt, såvel som de vigtigste concensusprocesser og -betingelser, når det gælder erhvervslivets rammevilkår. Dels må politikerne være i meget bedre dialog med erhvervscheferne om kardinalspørgsmålet: Hvordan påvirker den økonomiske politik, samfundsrammerne og de mange offentlige institutioners forvaltningspraksis virksomhedernes adfærd, dels generelt, dels specifikt og branchevist.

Økonomisk genopretning er konkurrenceevnepolitik. Dvs. strategier på samfundsniveau, brancheniveau, virksomhedsniveau og produktniveau.

Erhvervspolitiken kan defineres som al mulig politik, sådan som den påvirker erhvervslivet, dels generelt, dels branchevist, dels virksomhedsvist og dermed evnen til drift, tilpasning, udvikling og det at kunne konkurrere internationalt som samfundets dækningsbidragsyder i hverdagen.

Der er en klar parallel til fodbold, som jo efterhånden
er det, hele Danmark bedst forstår

at engagere sig i og enes om: Er 1. 2. og 3. division arrangeret sådan, at landsholdet, klubberne og spillerne både kan konkurrere internationalt og sådan, at det giver økonomisk og psykisk overskud til spillerne? Eller drukner det hele i snak og middelmådighed?

Hvem skal tage teten for »A New Spirit for Enterprise,
Nation... and Politics?«

Mon ikke turen er kommet til politikerne og den offentligesektor?

Både denne undersøgelse og samfundsdebatten i november
og december 1988 tyder på det.

Åbningen af EF's Indre Marked synes at være den fælles udfordring, som de relevante partier burde kunne enes om at fokusere på og koncentrere sig om ... ud over nationalsporten

Det store spørgsmål er om succes på EF's Indre Marked
i fremtiden kan blive en ny nationalsport på linie
med fodbold i Danmark.

Lad os håbe det, bådefor erhvervslivets, samfunds-
Økonomiens og livsglædens skyld

Hvem sagde for resten, at udvikling og politik ikke
kan være sjovt, og dermed kunne passe til den danske
nationalkarakter ?

Litteraturliste

1. Henrik Pade og PDS/Research/Elmark & Christensen

»Danske topchefers største problemer og udfordringer«,
Børsen Efteruddannelse, A fS Forlaget
Børsen, København, 1987.

2. Erikjohnsen: »Introduktion til ledelseslaere«. Nyt Nordisk Forlag, K.obenhavn 1983 (specielt kapitel 4 oin Udviklingsledelse).

3. Erikjohnsen: »Ledelseslaere baseret pa dansk erfaringsmateriale«. Nyt Nordisk Forlag, K.obenhavn 1984 (specielt kapitel 5 om Udviklingsrollerne).

4. Stig Ree:
»Bedre politisk ledelse, en bog om politisk
praksis«. Nyt Nordisk Forlag, K.obenhavn 1986.

5. Louis Printz: »Ledelsesudvikling som international konkurrenceparameter«. Ledelse og Erhvervsokonomi, No. 1, 198V, K.obenhavn.