Resumé

Bedrifter må ofte omstille pga. endringer i omgivelsene. Særlig vil endringer i bedriftens »høstningsgrunnlag«, markedet - kunne føre til behov for å endre bedriftens kurs. Bedrifter kan omstille på flere mater, ved å utvikle og tilpasse nye produkter til markedet, veda uf vide virksomhelen til å omfatte nye kundegrupper og markedsområder og ved å bli mer kostnadseffektiv. En rekke bedriftsspesifikke forhold bidrar til at samme omstillingstiltak ikke er like relevant for alle bedrifter. Omstilling vil ofte betinge økonomiske ressurser og setter krav både til ledelse og ansatte for å kunne gjennomføres.

Innledning

Oppfaltende endringer - det være seg i form av økt konkurranse, nye krav fra kundene, avtakende salg eller dårligere driftsresultat vil ofte føre til økt oppmerksomhet om at »noe« bør gjøres. Særlig når slike endringer er klart negative, når man går til det verre, vil man ofte være villig til å gjøre ting annerledes, man søker løsninger og er villig å lytte til råd.

Store endringer vil ofte kreve omstilling, noe som er blitt kraftig understreket i de senere år. Mettede markeder, konkurrenter med nye og bedre produkter og fallende oljepriser er alle eksempler på übehagelige signaler som krever mottiltak. Slike endringer kan ha negative konsekvenser for bedriften, den enkelte ansatte og for det offentlige, gjerne på følgende mate: Av takende markeder og økt konkurranse fører ofte til dårligere driftsresultater. Det blir vanskeligere å klare seg, noe de mange konkurser så klart vitner om. Dårligere vilkår lor bedriften virker inn på arbejdsmarkedet. Det å være sysselsatt belyr økonomisk utkomme, me,kjøpeevne og muligheter for utfoldelse. For det offentlige innebærer dårligere tider for bedriftene lavere skatteinnganger og dermed redusert mulighet for å iverksette ressurskrevende tiltak. Både bedrifter, enkeltindivid og det offentlige vil blistilt overfor krav om omstilling. Vi vil her særlig rette oppmerksomheten mot omstilling i bedrifter. Dette skyldes at bedriften på mange mater »binder sammen« den enkelte arbeidstakers og det offentliges interesser. Bedrifter i fremgang fører gjerne til gode arbeidsmuligheter og store skatteinnganger.

Går vi tilbake til tittelen, merker vi oss to hovedbegrep, »kompetanse« og »omstilling«. Vi vil først avklare disse begrepene, utdype forhold som bidrar til behov for omstilling, og særlig fokusere på behov for og former for omstillingskompetanse.

Kompetanse

Kompetanse betegner at man »kan« noe, at man besitter visse kunnskaper og ferdigheter. Alle eksisterende bedrifter har noen form for kompetanse. Uten kompetanse ville de ikke kunne eksistere. Hvor godt bedriften klarer seg vil avhengeavdens relative kompetanse, og da vurdert ut fra kundenes, markedets synsvinkel.M.a.o. det er bedriftens relative kompetanseog hvor relevant den oppfattes av andre - i første rekke markedet - som er avgjørende for bedriftens muligheter til overlevelse og suksess.De fleste bedrifter har en viss særpregendekompetanse, dvs. kompetanse knyttet til ytelser som den kan gjøre bedre enn konkurrenienepå deler av, eller i hele markedet(er) (Self nik 1957). Sivrpregende kompetanse er nært knyttet til konkurransefortrinn. Uten sæi pregende kompetanse - oppfattet og verdsattav

attavmarkedet - er det umulig å gjøre det bra, og vanskelig å klare seg. (Bedriften som beskrevetav økonomer under »fullkommen konkurranse« har ingen særfortrinn, og makterderfor heller ikke mer enn stort sett å oppnåkostnadsdekning. Mulighetene for ekstraordinærprofitt er ikke til stede - nettopp pga. fravær av konkurransefortrinn.)

For den enkelte bedrift vil det være avgj_ørende å utnytte den kompetanse den har, og å utvikle sin kompetanse slik at den kan beholde - og helst - øke sine relative fordeler i markedet. Betydningen av å utnytte og videreutvikle bedriftens kompetanse er understreket av mange, og det innen flere fagfelt. Formålet med å formulere og iverksette strategi for bedriften er eksempelvis uttrykt slik: »positioning a business to maximize the value of the capabilities that distinguish it from its competitors« (Porter 1980, p. 47). Alderson (1958), en av pionerene innen markedsføringsfaget, understreket for snart tretti år siden at det var viktig for bedriften å utvikle relative fordeler (»differential advantages«) hvis den skulle klare seg bra og oppnå særfordeler i markedet. Begge disse påpekninger er knyttet til betydningen av å etterstrebe kompetanse som gjør at bedriften kan skille seg positivt ut i markedet.

Bedrifter er organisasjoner. Karakteristiske trekk er at de består av flere fmange individer. Det er den enkelte ansatte som er bærer av bedriftens kompetanse. Bedriften er engasjert i aktiviteter rettet mot å oppnå mål. Den gjør bruk av teknologi og ferdigheter, samt regler og prosedyrer for å samordne de ressurskrevende aktiviteter som blir iverksatt. En vesentlig del av bedriftens kompetanse vil være knyttet til dens virkeområde, og derved de aktiviteter den utfører og den teknologi som brukes. Det å tilegne seg kompetanse krever ressurser og det tar tid. Mange er de bedrifter som har slitt hårdt - og til dels forgjeves - for å oppnå offshore leveranser, hvor kundenes krav og dermed kompetansekravene er annerledes enn på bedriftenes tradisjonelle markeder.

Omstilling

Omstilling kan betraktes som en bevisst kursendring, eller som det har vært framholdt, »... bedriftens aktive tilpasning til endringer som skjer i bedriftens eksterne miljø« (Henriksen 1983, s. 4). Bak omstillingstanken ligger det en rekke underliggende premisser.

En første an takelse er at bedriften er avhengig av sine omgivelser. Bedriften betraktes gjerne som et »åpent system« (Katz & Kahn 1966). Den er avhengig av leverandører, av finansieringskilder, av rådgivere og i særdeleshet av markeder. For å få dekket inn sine kostnader må bedriftens produkter og tjenester omsettes til regningsvarende priser. Bedriften har også konkurrenter som er avhengige av de samme markeder. Følgelig vil bedriftens ytelser bli sammenlignet med konkurrentenes. Det som teller er hvordan bedriftens ytelser kommer ut i markedets vurdering, og hvordan bedriftens relative kompetanse kommer til uttrykk i dens produkter og tjenester.

En annen grunnleggende forutsetning er at deter mulig a gj«re noe. Aktiv omstilling innebzerer at den enkelte bedrift - eller knippe av bedrifter, er i stand til a fore bedriften(e) ut av den vanskelige situasjonen de(n) befinner seg i, og over i bedre forhold. Et slikt syn innebaerer at bedrif ten(e) har - eller rettere sagt - kan ha et visst herredomme over egen skjebne.

En tredje viktig forutsetning er at det kreves ressurser både for å hevde seg i konkurransen og for å makte omstilling. Ressursene er av flere slag. Økonomiske ressurser må til for å gjøre de nødvendige investeringer i produksjonsutstyr,markedsopparbeidelse og ulviklingav produkt og tjenestetilbud, og for inndekningav lønnskostnader. Kunnskaper og ferdigheter (kompetanse) er en annen gruppe ressurser, som er kritisk for bedriftens evne til å overleve, vokse og oppleve suksess. Det al

bedrifter ofte mangler forestillinger om hva de skal gjøre, og hvordan de skal gå fram, er en form for kompetansemangel. Det at bedrifter vet hva de skal gjøre, men mangler de nødvendigekunnskaper og ferdigheter for å gjennomføreoppgaver er en annen form for kompetansemangel.

Omstillingskompetanse

Nedenfor vil vi se nærmere på krav til og former for omstillingskompetanse. Kravene til omstillingskompetanse vil variere med forhold knyttet til marked og bedrift. Derfor vil en del slike forhold bli utdypet.

Markeder oppfattes ofte som »nisjer« eller som høstningsgrunnlag for bedrifter. Bedrifter som er avhengig av samme kundegrunnlag, (markedsnisje) vil gjerne besitte mye av den samme kompetanse. Dette kommer klart til uttrykk når man ser på bedrifter som populasjoner, som i følgende sitat: »... polythetic groups of competence - sharing populations isolated from each other because their dominant competences are not easily learned or transmitted« (McKelvey 1982, p. 192).

Nisjetanker innebærer også forestilling om et »ressursgrunnlag« som den enkelte bedrift er avhengig av, og som gir grunnlag for dens eksistens. Når markedet betraktes som nisjer, er ressursgrunnlaget omsetningsmuligheter. Omsetningsmuligheter bestemmes av på den ene side behov og kjøpeevne og på den annen side av evnen til å dekke behov ved hjelp av produkter og tjenester som blir verdsatt.

Viktige nisje-dimensjoner er størrelse og form. Betydningen av å vurdere markedsstørrelse er åpenbar. Desto større marked, jo større vil mulighetene gjerne være. Det er også viktig å skille mellom potensielleog realisene muligheter. Ser man på utviklingen i omsetningen av nye skip og jordbruksmaskiner, synes de uutnyttede muligheter heller å være beskjedne.

Nisjeformen vil bli påvirket av de produkter og tjenester som tilbys. Syntetiske vaskemidler har ikke gjort behovet for rengjøring mindre, men de har bidratt til å endre markedsoppfatning om hvordan behovet kan inndekkes, og derved på hvilke produkter som lar seg omsette. På tilsvarende mate vil introduksjon av en ny personlig datamaskin med større kapasitet og som er lettere å betjene ikke redusere behovet for informasjonsbehandling, men sette nye krav når det gjelder hva som må til for å oppnå transaksjoner i markedet. M.a.o. nyintroduksjonen bidrar til å endre formen på nisjer, og gjør at tidligere produkter blir »avleggs«.

Endringer kan karakteriseres på ulike mater, de kan være kontinuerlige eller diskontinuerlige, og endringstakten kan være mer eller mindre rask. Ved å sammenstille nisjestørrelse og nisjeform med endringstype, får vi fram Figur 1 (etter Zammuto & Cameron 1985, p. 232):

Bedriftenes evne til forandring, og den tid de trenger for å endre seg, varierer meget. Endringsevnevil til en viss grad henge sammen med den teknologi de gjør bruk av, og hvor vesentlig denne (teknologi) er for bedriften. Når det er vanskelig å omstille Norsk Jernverk Af S. er viktige årsaker til dette bedriftens virkeområdeog den produksjonsteknologi den gjør bruk av. Det er vanskelig å tilpasse produksjonsteknologientil andre markeder på

en mate som kan gi bedriften særfordeler. Bedrifter med mer fleksibel produksjonsteknologikan lettere omstille seg. Dette skjer imidlertid på langt nær alltid, noe som nettoppskyldes at omstilling til nye markeder betinger nye kunnskaper og ferdigheter. Det er også viktig å være klar over at nye ferdigheterog kunnskaper må beherskes så godt at den nye kompetansen som erverves gir særfordeler,m.a.o. at bedriften makter å tilegne seg en kompetanse som verdsettes i de nye omgivelsene.Enkelte »teknologitunge« bedrifter har funnet nye anvendelsesområder for sin teknologi,andre har til til dels endret sin teknologibase,og mange har fait fra. Et varehus' evne til å klare seg når smak og moter skifter, er knyttet til det å kunne endre vareutvalg og service i overensstemmelse med markeds ønskerog krav. Noen har klart dette bra, andre ikke.

Ser vi nærmere på eksemplene ovenfor, merker vi visse forskjeller som er knyttet til bedriftenes basis-kompetanse, og som gir grunnlag til å foreta et skille mellom »teknologidrevet« og »markedsdrevet« kompetanse som vist i Figur 2.

Figur 2 må selvsagt ikke tas for bokstavelig, men det er liten tvil om at teknologien virker mye mer »styrende« for tungindustri og skipsverft enn hva som er tilfelle for restauranter og varehandelsbedrifter. Frisørsalonger, varehandelsbedrif ter, restauranter og virksomheter som bank og forsikring har langt lettere for å tilpasse seg nye signaler fra markedet. Det at teknologidrevne bedrifter forsøker å nyttiggjøre seg av kunnskap knyttet til foretaksstrategi og markedsføring betyr ikke annet at de forsøker å forutsi hendinger (strategi) og å fange opp markedskrav (markedsføring) for å anvende og tilpasse sin kompetanse til slike muligheter i den utstrekning det er mulig.

Nisjeendring og kompetansekrav

Figur 1 viser forskjellige former for endring i markedsnisjen, som kan ha ulike konsekvenser for bedriften. Før vi ser nærmere på disse, vil vi understreke følgende:

En første og høyst nødvendig forutsetning for omstilling, er at man oppdager at »noe« skjer. De fleste lærebøker i foretaksstrategi og markedsføring gir nærmest inntrykk av at problemene og markedsendringene fremstår klart for bedriftene og at problemene fullt ut er forstått. Intet kunne være galere. Problemer og endringer må oppdages. De mange signaler fra omgivelsene er data. Først når disse er oppfattet, tolket og forstått blir det informasjon for bedriftene. Det er vel kjent at den kognitive kapasitet er begrenset, at feiltolkninger skjer. (For glimrende redegjørelse og diskusjon se Kiesler & Sproull, 1982 og Showers & Cantor, 1985). Den enkelte bedrift så og si »konstruerer« sitt bilde av omgivelsene, og forskjellige bedrifter vil kunne ha ulike oppfatninger om de samme omgivelser.

Så til Figur 1: Celle 1 erosjon er synonymt med »markedsmetning«. Den samlede etterspørselreduseres, og kan på sikt helt dø ut. Reduksjonstakten kan være større eller mindre.I mange tilfeller burde det i prinsippet være mulig å forutse slike endringer - særlig langsomme endringer, og på sikt bygge ned og gradvis gå over til annen virksomhet. Eksemplenesom viser at bedriften ofte ikke »ser« slike endringer og gjør noe mens det enda er tid, er mange. Celle 3 viser lilfellet hvor nisjen endrer form, men ikke avtar i størrelse. Dette vil kunne skje når konkurrenter kommer med nye og bedre løsninger. Som påpekt foran, nisjegrunnlaget er transaksjonspotensialet, og bedriftens muligheter for å oppnå transaksjonerhenger nært sammen med det samledetilbudet

detilbudeti markedet - og hvordan dette vurderesav kjøperne. Igjen, eksempler på bedrifterog næringer som ikke »ser« endringer i nisjeform er mange og dramatiske. Levitt (1960) har i sin klassiske artikkel »Marketing Myopia« beskrevet hvordan hele næringer er blitt utradert fordi de ikke har sett trussel fra substituerende ytelser. Starbuck 8c Hedberg (1977) har på en dramatisk mate beskrevet hvordan suksesskonsernet Facit Af B holdt på å forsvinne fra markedet fordi det »nektet« å innse at elektroniske regnemaskiner overtok for mekaniske apparater. Det å innse problemerog farer har store likhetspunkter med det å oppdage muligheter. Det krever evne til å »se«, til å forestille seg, til å tolke og gi mening til signaler fra omgivelsene. (Betydningenav dette, dvs. hva som gjerne betegnes som »sense-making« tillegges stor betydning i nyere organisasjonslitteratur som tar Utgangspunkt1 sosial kognisjon. Se Kiesler og Sproull 1982, Showers og Cantor, 1985).

Det at næringslivet mange steder ikke ser muligheter, trenger nødvendigvis ikke bety at mulighetene ikke finnes. I en nylig avsluttet undersøkelse viser det seg eksempelvis at ingen av i alt 70 bedrifter i Bergensområdet, ser noen særlige muligheter. Ingen »ser« muligheter heterknyttet til det nye høyteknologisenteret eller bioteknologi som forskere og politikere hevder skal være viktige grunnpilarer i det fremtidige næringsliv (Grønhaug & Fredriksen 1987). M.a.o. evnen til å oppdage og »se« er begrenset. Det er langt mellom evnen til å »se« muligheter som grunderne bak Norsk Data Af S, Aanderaa Instruments, Bennex Af S og Sea Form Af S har maktet.

Diskontinuerlige endringer skjer ofte hurtig, og er mer eller mindre dramatiske. En rask endring i markedsstørrelse (jfr. celle 3, sammentrekning)gir gjerne få muligheter for omstillingselv om disse oppdages fordi endringeneskjer for hurtig. Det tar tid å omstille seg. »Treghet« som skyldes tidskrav for kompetanseendringog opparbeidelse av nye markederkan forårsake mobilitetsbarrierer (Porter 1980). Hvor slike endringer skjer hurtig og forårsaker endring i nisjeform, kan dette føre til at markedsgrunnlaget fullstendig bryter sammen (celle d). Dette kan skje ved at konkurrenterintroduserer nye og fundamentalt forskjellige løsninger, som »over natten« gjør gårsdagens suksessprodukter avleggs. EDB selskapet Sinclar Lewis, som etter rask vekst og suksess brått forsvant fra markedet, er et

eksempel som illustrerer dette. Skjebnen til hederskronede Tandberg Radio Af S er et anneteksempel, som viser at markedet også kan bryte sammen for norske bedrifter.

Endringskrav og endringsmuligheter

Hvordan vil så teknologi- og markedsdrevne forsøke å omstille seg? Med utgangspunkt i den velkjente produkt fmarkedsmatrisen kan vi vise følgende i figur 3.

I Figur 3 har vi skilt mellom eksisterende og nye 1) markedsområder, 2) kundegrupper og 3) produkter for bedriften. Typiske »markedsdrevne« bedrifter som frisørsalonger og restauranter og varehandelsbedrifter vil svært ofte vektlegge det å ta opp nye og feller tilpasse sine produkter til nåværende markedsområder og kunder a). Et nytt motekrav kan føre til at frisørsalongen sender sine medarbeidere på kurs til Oslo eller Paris for å kunne tilpasse sine ytelser til de nye markedskrav. Varehuset sender innkjøpssjefen til messe i Roma for å fange opp nye markedssignaler som grunnlag for innkjøp og tilpasning av sortiment.

For mange »teknologidrevne« bedrifter vil denne løsning (a) både kreve tid og ressurser. Det er derfor vanlig at slike bedrifter velger å bearbeide nye kundegrupper i eksisterende markedsområder (b). Hi-tech bedriften som forsøker å tilby sin løsning også til mellomstore bedrifter som tidligere var forbeholdt store bedrifter er eksempel på dette.

Bedrifter kan også gå til nye markedsområder (c), enten til tilsvarende kundegrupper som det betjener i det eksisterende markedsområde eller til nye kundegrupper. Den økte interesse for å internasjonalisere bedrifter understreker dette. I tillegg kan bedriftene divisjonalisere, dvs. ulvikle nye tilbud for nye kunder og markedsområder (d og e).

Valg av omslillingsretning - og muligheten for
suksess - vil i stor utstrekning være knyttet til
kostnadene ved og mulighetene for å benytte
de respektive omstillingsretninger. »Omstillingsretning«
a) innebærer følgende krav:

- evne til ase nye muligheter
- FoU-kapasitet

- ©konomiske ressurser

- produksjonsteknologi som gjor at nye produkter
kan framstilles til konkurransedyktige

For mange »markedsdrevne« bedrifter ser vi at de økonomiske krav for tilpasning ved å ta opp nye produkter er langt mindre enn hva som kreves for å utvikle nye produkter i teknologitunge

Ser vi nærmere på »omstillingsretningene« b)
og c), finner vi at disse setter følgende krav:

- evne til a lokalisere seg og oppna kontakt
med kundeemner

- forhandle og oppna tillit

- skaffe seg kundeforstaelse, slik at man kan
tale »kundens sprak«

- ©konomiske ressurser for a oppna markedskontakt
og for a kunne bearbeide markeder.

Omstillingsretningens d) og e) innebærer
kombinasjoner av de krav som er omtalt ovenfor.

Nettverkskompetanse

Foran understreket vi at bedrifter kan betraktes som »åpne systemer«. Bedrifter har ikke bare kontakt med markedet. De har også kontakt med leverandører, konkurrenter, konsulenter, finansieringsinstilusjoner og det offentlige. Går vi tilbake til Figur 3, vil vi letl kunne se at bedriften kan komplettere og styrke sin kompetansegjennom samvirke med andre. Gjennom samarbeid eller oppkjøp bm den teknologitungebedriften skaffe seg nye produkter i stedet for selv å utvikle dem. Gjennom samvirke med finansieringsinslitusjoner kan markedsdrevne bedrifter få tilgang til nødvendig kapital til å gå inn i nye markedsområder. I samarbeid med bedrifter som betjener andre markedsområder

og kundegrupper kan teknologidrevne bedrifteroppnå markedsadgang, og kompensere for manglende markedskompetanse. De mange samarbeidsavtaler og fusjoner understreker nettopp dette (jfr. Grønhaug 1986).

Dette at bedrifter samvirker - eller rettere sagt kan samvirke - får oss til å rette oppmerksomheten mot det som gjerne betegnes som nettverk. Den enkelte bedrift er vevd inn i et sett av relasjoner. Det å kunne opparbeide hensiktsmessige nettverk og utny tte disse vil også kunne muliggjøre omstilling. Dette tilsier at nettverkskompetanse vil være avgjørende for bedriften. (For gode redegjørelser se Reve, 1986 og Thorelli, 1986).

Krav til leder og ansatt

Hvilke kompetansekrav setter så omstilling til
den enkelte i bedriften? Vi vil her grovt skille
mellom ledere og ansatte.

Ledelse innebærer »... a process of influence between leader and follower to attain goals« (jfr. Hollander 1985, p. 485). Ledelsens sentrale oppgave er nettopp å lede, dvs. trekke opp retningslinjer, dirigere og koordinere bedriftens ulike aktiviteter på en mate som fremmer bedriften. Med et slikt utgangspunkt vil følgende kompetanseelementer være sentrale:

- evne til a oppdage problemer og muligheter;

- evne til a formulere losningsveier;

- evne til a motivere og stimulere medarbeidere;

- evne til a utnytteogutvikle medarbeidernes
kompetanse;

- evne til a liltrekke seg sentrale medarbeidere;

- nettverkskompetanse; og

- evne til a sette tiltak ut i livet. Dette siste
omfatler ogsa evnen og viljen til a la og
gjennomfore upopulaere beslutninger.

Omstilling setter ogsa krav til den enkelte
ansalte, sa som:

- evne til a tilegne seg nye ferdigheter. Dette kan betinge nodvendigheten a skaffe seg ny formell kompetanse i form av nye sertifikater eller eksamener som kreves for a bli legitimert for visse opgaver. (For grundigere diskusjon om kompetanse-oppbygging, se Gronhaug & Nordhaug, 1987).

- evne til a »skjerpe« seg, dvs. utfore mer presise ytelser, jfr. de okte presisjonskrav som pafores verkstedsbedrifter som gar inn pa offshore markeder

- evne til a samarbeide med kolleger. Mange oppgaver ma utfores som lagarbeid. Spesielt ved omstillinger vil mange oppgaver vaere nye, de ma laeres, gjensidig forstaelse ma oppnas, noe som nettopp vil si utstrakt kontakt med andre.

Listen er på ingen mate ment å være endelig.
Vi kunne godt føye til evne og vilje til både
fysisk og mental mobilitet.

Avslutning

Bedrifter er avhengige av andre. De påvirkes av og kan selv påvirke sine omgivelser. Pga. endringer i høstningsgrunnlaget, må bedrifter ofte omstille. Endringsevnen varierer sterkt mellom typer av bedrifter. Omstilling betinger økonomiske ressurser og kompetanse. Bedriftsspesifikke forhold tilsier at samme omstillingsretninger ikke alltid er like hensiktsmessige for »teknologi«- og »markedsdrevne« bedrifter. De kompetansekrav som omstilling medfører innebærer både praktiske konsekvenser og utfordringer:

For det første; å legge vekt på det å oppdage problemer og det å kunne tolke og gi omgivelsessignaler mening, innebærer nærmest et perspektivskifte. Dette »oppdagerperspektivet« bryter på mange mater med forestillinger som synes fremherskende i praksis, og som til fulle er reflektert i mange av de lærebøker som benyttes i siviløkonomstudiet og andre studier innen økonomisk/administrative fag, (som i stor utstrekning er ment å bidra til bedrifts- og ledelseskompetanse).

For det annet innebærer dette en utfordring til utdanningsinstitusjonene. Det å oppdage og tolke omgivelsessignaler og gi dem mening krever innsikt og trening. Det å oppdage problemer og muligheter tillegges liten vekt i dagens undervisning. Eksempelvis sier en artikkelforfatter: »... In practice, education at all levels by and large ignores problem finding to concentrate on the solving of presented problems« (Dillon 1982, p. 108).

Når det er viktig å kunne oppdage muligheter og problemer, får dette også betydning for utvikling av informasjonssystemer og mater å organisere på for å oppnå økt sensitivitet og endringsevne i bedriftene.

For det tredje, betydning nettverkskompetanse har en rekke praktiske implikasjoner. En ting er at bedriftene må innse betydningen av nettverk. Videre må de være villige til å investere i nettverk. Dette innebærer at man retter blikket utad, at man tenker strategisk og at man makter å skaffe kontakter og utvikle forbindelser. For forsknings- og utdanningsinstitusjoner kan dette bety nær kontakt med brukerne, noe som i den senere tid i stort mon er akseptert. Minst like viktig er nær kontakt med de mest fremragende forskningsmiljøer. Forsknings- og udanningsinstitusjoner er »teknologi« - eller om man vil - »kompetansedrevne«.

For det fjerde har kompetansekravene til omstilling
betydning for utvelgelse og trening av
ledere og for tolkning av lederrollen.

For det femte har de framsatte kompetansekrav praktiske implikasjoner for utvikling av bedriftskultur, med vekt på vilje til innsats og fleksibilitet.

For det sjette: Kompetanse på individnivå har av mange vært tolket som ensbetydende med krav til formalkompetanse (jfr. fotnote 7). Dette er på ingen mate tilfelle. Riktignok kan formalkompetanse ofte være av stor betydning, men på sikt vil realkompetanse være det om teller. Kompetanse i form av »know how« og »know what« har et sterkt islett av »learning by doing«, og tilegnes i stor grad gjennom arbeid. Innsikt oppnådd gjennom »learning by doing« omfatter til dels andre komponenter enn hva formalkompetanse gir. Ønsker man å vektlegge real kompetanse, er det lett å se at ovenstående vil ha betydning både for utvelgelse og trening av medarbeidere i bedrifter, så vel som for undervisningsopplegg, utvelgelse og evaluering av studenter.

Referanser

Alderson, W. »The Analytical Framework for Marketing«, in D. J. Duncan (ed.), Proceedings: Conference for Marketing Teachers From the Far West Stales, 15-28. Berkley, School of Business Administration, University of California,

Dillon, J. T., »Problem Finding and Problem Solving«, 97-111,
Journal of Creative Behavior, Vol. 16, No 2, 1982.

Grønhaug, K., »Fusjon som strategi«, 43-49, Praktisk økonomi,
nr. 1, 1986.

Grønhaug, K. & Nordhaug, 0., »Kompetanse og foretaksstrategi«,
i I. Nordhaug (red.), 1987.

Grwnhaug, K. 8c Fredriksen, T., »Bedrifters oppfatninger
om fremtidig sysselsetling«, rapport, Bergen, Norges Han
delshøyskole, 1987.

Henriksen, H., »Omstilling i industrien«, 4-6, Sosialøko
nornen, nr. 8, 1982.

Hollander, K. P., »Leadership and Power«, i G. Lindzey &
F. Aronsen (ed.), 485-537, The Handbook of Social Psychology,
New York, Random House, 1985.

Katz, E. & Kahn, R. L., The Social Psychology of Organizations,
New York, Holt, Rinehart and Winston, 1986.

Kiesler, S. & Sproull, L., »Managerial Response to Environmental Change: Perspectives and Problems on Problen Sensing from Social Cognition«, 548-570, Administration Science Quarterly, Vol. 27, 1982.

Levitt, T., »Marketing Myopia«, 45-56, Harvard Business
Review, Vol. 38, No 4 (July/August), 1960.

McKelvey, 8., Oif-aniunional Systemulics: Taxonomy,
Evaluation, Classification, Berkley, University of California
Press, 1982.

Porter, M. F., Competitive Strategy, New York, The Free
Press, 1980.

Reve, T., »Nettverk og innovasjon«, (i-9, HHH-Silhuetten
Vol. 2, nr. 3, 1986.

Selznik, P., Leadership in Administration, New York, Harpe
f•& Row, 1957.

Showers, C. & Cantor, N., »Social Cognition: A Look at
Motivated Strategies«, 275-305, Annual Review of Psychology,
Vol. 36, 1985.

Starbuck, W. H. & Hedberg, 8.L.T., »Saving an Organization from Stagnating Environment«, i H.B. Thorelli (ed.), 249-258, Strategy + Structure = Performance, Bloomington Indiana University Press, 1977.

Thorelli, H. 8., »Networks: Between Markets and Hierarchies«
37-07, Strategic Management Journal, Vol. 7, 1986.

Weick, K. E., »Cognitive Processes in Organizations«, i B.
Staw (ed.), 41-74, Research in Organizational Behavior,
Greenwich, Conn., JAI Press, Vol. 1, 1979.

Zammuto, R. F. 8c Cameron, K. S., »Environmental Decline and Organizational Response«, i L. Cummings & B. Staw (ed.), 223-262, Research in Organizational Behavior, Greenwich, Conn., JAI Press, Vol. 7, 1985.