Resumé

Denne artikel har til formål at beskrive en netop gennemført udvikling i korttidsstyringen i tråd- og metalvarefabrikken expedit af s. Artiklen tager sit udgangspunkt i den formodning, at en yderligere bearbejdning af det nuværende forretningsområde kan medføre en udvikling i den organisatoriske effektivitet og dermed i indtjeningen. Der blev valgt en løsning med en decentralisering af ledelsen, udmøntet i ændringer i organisationens struktur og funktioner, samt processer og mennesker.

f udviklingsforløbet er der udarbejdet en række beslutningsstøttende modeller som værkløj til de mange deltagere i korttidsbudgetteiingen. I artiklen er anvendelsen af fem af disse modeller indarbejdet i beshivelsen af arbejdet vedrørende målformulering samt ændringer i struktur, funktioner og processer.

1. Expedit i korte træk

Expedit af s' idégrundlag er, at sælge kundetilpassede produkter fra et moderne og fleksibelt produktionsapparat, med speciale i forarbejdning af tråd, rør og plade. Expedit fremstiller de iHitiksinventartyper, der anvendes til butiksindretning i dansk detailhandel. Det drejer sig bl.a. om hyldesystemer, salgscontainere, stabelkurve, dekorationsgitre og rørprofiler. Dette sortiment kompletteres af Wanzl-indkøbsvog" (^Jn, som selskabet har ene-agentur for i Skandinavien og Finland, samt Ragner Berg kassediske. Wanzl-indkøbsvognen er Danmark's "H-'st solgte. Expedit har samtidig en stadig stigende produktion af tråd- og slålmøbler.

Ovennævnte produktioner foregår på expedit af s' tre fabrikker beliggende i Hadsten og Ulstrup, idet fabrikken i Ulstrup ultimo 1985 er ændret til en tråd- og metalvarefabrik. På displex af s fremstilles primært salgs- og udstillingsstativer - display - til mærkevarefirmaer, mens der på alle fabrikker løses specialopgaver for andre markeder end butiksinventar. Expedit sælger sine produkter til det danske marked, og eksporterer til Sverige, Norge, Vesttyskland, England og Finland.

Fabrikant Leif Petersen, der gennem 33 år har ledet opbygningen af expedit af s, har i 1985 gennemført et generationsskifte med adm. direktør P. H. Sørensen og direktør Uffe Færch, så virksomheden kan videreføres efter samme idé og målsætning som hidtil. 11986 blev expedit af s optaget på Københavns Fondsbørs, hvilket medførte 1670 nye aktionærer.

Moderselskabet expedit as er pr. 1. juli 1986 fusioneret med datterselskabet AS FERM, Ulstrup. Fusionen er begrundet med en stadig stigende efterspørgsel efter expedit a s'produktionskapacitet og at denne efterspørgsel delvis tilfredsstilles ved produktioner i Ulstrup.

11985 besluttede ledelsen at udvikle den økonomiske styring i retning af hurtige, tilstrækkelige og nøjagtige informationer på alle ledelsesniveauer. Synspunktet var det. at expedit's nuværende idégrundlag var velegnet til en yderligere bearbejdning. Del var ledelsens ønske, at udviklingen blev koncentreret om korttidsstyring og dermed bevidst prioriterede den strategiske planlægning som en senere proces.

Der blev indsat en økonomistyringsgruppe til at varetage det samlede udviklingsprojekt. Gruppen blev bemandet med tre medlemmer fra ledergruppen fra henholdsvis salg, produktion og økonomi. Desuden blev der afholdt rapporteringsmøder med resten af ledergruppen og Revisionsfirmaet C. Jespersen efter behov.

2. Udvikling af korttidsstyringen

2.1 Afgrænsning

Efter brainstorming omkring virksomhedens situation besluttede økonomistyringsgruppen at gennemføre udviklingsarbejdet inden for modellen vist i figur 1.

2.2. Omgivelser

Regnskabet havde fået nye eksterne interessegrupper i form af mindretalsaktionærer, potentielle investorer og finansielle analytikere. Samtidig præciserede de interne interessegrupper deres medvirken, bl.a. gennem flertalsaktionærernes udvidelse af bestyrelsen med fremtrædende erhvervsfolk fra andre virksomheder som inspirationskilder og til vurdering af virksomhedsledelsens kvalitet og ved at 180 medarbejdere benyttede sig af et tilbud om medarbejderaktier.

2.3. Mål

Medarbejderstab, produktionsmaskiner og fabriksareal var de seneste år forberedt til nye udfordringer og en forøget aktivitet. Ledelsen mødte i budgetarbejdet den tanke: »Det er let at være medarbejder på expedit!« Alene ved at stille mere præcise krav til hinanden måtte del være muligt at forøge indtjeningen inden for det nuværende idégrundlag. Ledelsen målsaite for 1986 fB7 at forøge indtjeningen pr. omsat krone samt at opnå en højere forrentning af den investerede kapital, se evt. expedit rsregnskab beretning 1985 fB6. Udover ledelsens korttidsstyring påvirker en række andre faktorer den organisatoriske effektivitet, målt som udvikling i rene økonomiske mål. Der <■'' betydelig usikkerhed på enhver måling af organisatorisk effektivitet. Som bekendt er der i regnskabsmeddelelser til Københavns FoneN

børs ikke afsat plads til bortforklaringer. Bl.a. derfor valgte ledelsen rene økonomimål til fælles inspiration i opmærksomheden fra nye, eksterne interessegrupper.

2.3.1. Beslutningsstøtte: OVERSKUDSMÅL

Fastlæggelse af indtjeningsmål sker ved anvendelse af en beslutningsstøttende model: OVERSKUDSMÅL. Primært som et resultat af den likviditet, der blev tilført i forbindelse med firmaets børsintroduktion udgør egenkapitalen en uforholdsmæssig stor del af de samlede investeringer. Med forudsætninger om en hensigtsmæssig kapitalstruktur og ofrede finansielle indtægter ved korrektion for »overskydende« egenkapital beregnes korrigeret egenkapital, primo, korrigeret resultat før skat og korrigeret forrentning af egenkapitalen.

Hermed er der fastlagt et operationelt, overliggende fælles organisationsmål, der kommunikeres til deltagerne i budgetarbejdet gennem en formaliseret budgetprocedure.

Herefter mangler en proces, der sikrer, at de adskilte ansvarsområders indsats rettes mod dette mål. Efter den foreløbige godkendelse af markedsføringsbudgettet beregner modellen den kritiske værdi for udvikling i kapacitetsomkostninger, under forudsætning af overskudskravets opfyldelse. Denne kritiske værdi kommunikeres til de budgetansvarlige sammen med udlevering af budgetskemaer. Afdelingernes initiativer med en større omkostningsudvikling kræver argumentation om en langsigtet udvikling af virksomheden.

2.4. Organisationsstruktur

Organisationen ønskedes ændret i retning af <-'*"» mere decentral struktur, d.v.s. en organisalionsformning med en opdeling af virksomheden i forskelligartede segmenter med tilhø•'ende

Dt't var besluttet at betragte maskinparken på dt' tre fabrikker under ét. En kombination af stor- og smådriftsfordele blev ført ud i livet ved en styrkelse af værkførergruppen ved etablering af »A-Z«-produktion med produktionsteknik, teknik,finplanlægning m.v. i deres eget driftsområde. Produktionslayout'et blev ndret, de enkelte produkter får en større færdiggørelsesgrad inden for samme driftsområde. Hvert driftsområde beskæftiger ca. 30 medarbejdere.

Salgsfunktionen blev produktopdelt ved udnævnelse
af produktchefer.

En styrkelse af produktionsprocesudviklingen
blev ført ud i livet ved at udnævne en chef
for området.

2.4.1. Beslutningsstøtte: Pris pa organisationsændring

I udformningen af korttidsbudgettet anvendes en detaljeret gagebudgetmodel, der er opdelt på budgetansvarsområder og måneder (se også nedenfor i figur 4).

Denne gagebudgetmodel kopieres nu til en beslutningsstøttende model, der beregner prisenpå en påtænkt organisationsændring opgjortinden for korttidsbudgttets planlægningshorisont.Når den samlede organisationsændringfindes på tegnebordet afvikles modellen med de alternative data. Modellen rapporterer prisen på organisationsændringenopdelt på budgetansvarsområder og måneder.Konsekvenserne

neder.Konsekvenserneanalyseres og en evt.
ny afvikling foretages indtil prisen på organisationsændringener
på et acceptabelt niveau.

2.5. Funktioner

Som følge af vækst i antal medarbejdere og geografisk spredning af funktionærerne er styringen af virksomhedens funktioner og opgaver blevet et mere kompliceret ledelsesarbejde. Bl.a. fordi ledelsesopgaven varetages af flere personer. Ledelsen har indført stillingsvurdering som et hjælpemiddel til at foretage en systematisk sammenligning af stillinger ud fra en analyse af kravene i arbejdsopgavernes kompleksitet, ledelsesopgaven og af de uddannelsesmæssige og erfaringsmæssige forudsætninger, som stillingsindehaver bør have for at kunne bestride arbejdsopgaverne. »IP-stillingsvurderingssystemet« blev valgt som et enkelt og overskueligt system, der er hurtigt at arbejde med for en trænet leder. De stillingsniveauer, der er knyttet til systemet er grundlaget for udarbejdelse af »niveaulønstatistikken«. Denne statistik bygger på sammenligning af gager for stillinger, der vurderes som værende på samme stillingsniveau, bl.a. en mediangage for hvert stillingsniveau. Expedit's gagepolitik skal sikre, at den medarbejder, som gennem indsats og resultater bidrager mest til expedit's fremgang, også får mest i gage, inden for de grænser gageniveauet på markedet betinger. Som hjælpeværktøj anvendes for de første de nævnte stillingsvurderinger og for det andet en individuel præstationsvurdering.

2.5.1. Beslutningsstøtte: Gagepolitik

Beslutningsstøttemodellen beregner forholdet mellem den faktiske gage og mediangagen. For hvert gageniveau rapporterer modellen skematisk således:

Modellen støtter en systematisk gageudvikling for hver medarbejder, dels i overensstemmelse med gagepolitikken og dels med en ensartet vurdering i de forskellige afdelinger. Nogle medarbejdere vil falde uden for gagepolitikkens rammer og modellen tilskynder til en afklaring af tilpasning, f.eks. ved en særlig takt i gageudviklingen over en årrække eller ved skift til et andet stillingsniveau.

2.6 Processer

Indtægtsforøgelsen forventes bl.a. opnået gennem ovennævnte opdelinger af produktion og salg samt indførelse af nye økonomistyringssystemer, styringssystemer,som involverer flere expedit-medarbejdere i budgetproceduren. Medarbejdernes selvstændighed udbygges ved budgetansvar, hvilket gør egen indsats målbar og dermed skærpes ansvaret. Med et skærpet ansvar følger kompetence og dermed er beslutningerne uddelegerede, og ledelsen er decentraliseret.

En decentralisering af ledelsen kræver en decentralisering af den økonomiske styring med velalklarede ansvarsområder og veldefinerede præslationsmål, se figur 2. Ledelse af salg, produktions- og økonomifunktioner er alle ansvarlige for »resultat før skat«. Dette er ind-

fort for at motivere de tre funktionschefer til i
forening at skabe okonomiske resultater.

Afdelingsresultat i produktion = Aktiverbare omkostninger + direkte omkostninger + kontante produktionsomkostninger * afskrivninger.

En decentralisering af ledelsen øger kravene til informationsbehandlingssystemer og processer, alle ledelsesniveauer modtager hurtige, tilstrækkelige og nøjagtige informationer. Økonomistyringsgruppen har gennemarbejdet informationsbehov pr. budgetansvarlig, kontoplan, registreringssystemer, forretningsgange, retningsgange,rapportering og udviklet en kortperiodisk budgetmodel og budgetprocedure.

Den decentrale økonomistyrings relatering til kontoplanen er illustreret ved hjælp af nedenstående budgetskema for »værktøjs og udviklingsomkostninger HADSTEN« i figur 3. Selve budgetskemaet indeholder en to-dimensional kontoplan i form af artskontonummeret i forspalten og afdelingsnummeret i overskriften. Det fremgår samtidig hvem, der er budgetansvarlig og det forventede afleveringstidspunkt.

Afd. 13, budgetansvarlig: B. F. Afleveringsfrist: 7. maj 1987.

I overensstemmelse med Vagn Madsens formålsbudgettering-kontoklasse 9 i det interne budget - budgetteres for væsentlige konti i en tredje dimension, projekt. Det gælder bl.a. konto 2403, der repræsenterer aktiveringer hidrørende fra expedit's opbygning af egne maskiner. Der er udviklet en beslutningsstøttende model vedrørende egen kapacitet til opbygning af anlæg.

2.6.1. Beslutningsstøtte: Egen kapacitet for anlæg

Ovennnævnte budgelskema motiverer den ansvarlige til at planlægge det kommende års handlinger. F.eks. forudsætter lønbudgettet en plan for antal medarbejdere, deres lønstruktur og ændringer i arbejdstiden. Herigennem planlægges kapaciteten i antal timer. Kapacitetsudnyttelsen støttes af en model til planlægning af projekter.

Modellen har dette principielle udseende:

Det samlede tidsforbrug relateret til opbygning af egne anlæg sammenlignes med den samlede kapacitet i afdelingen og den procentvise anvendelse beregnes. »Forbrug i alt« afleveres til delbudgetmodellen »Værktøjs- og udviklingsomkostninger, Hadsten«, konto 2403 »projektindtægter«.

Der er indsat en investeringsgruppe, hvor der sker en koordineret anvendelse af modellens informationer. Der argumenteres for og imod netop disse projekter og en endelig handlingsplan

2.6.2 Kortperiodisk budgetmode]

Den kortperiodiske budgetmodel, der har til
formål at uddelegere og koordinere den økonomiske
styring omtales kort i det følgende.

2.6.2.1 Modelsproget IFPS/Personal

Budget- og beslutningsstøttemodellerne er opbygget i modelsproget IFPS/Personal, der er en forkortelse for Interactive Financial Planning System til Personal Computer. IFPS/Personal er udvalgt blandt andre beslutningsstøttende værktøjer på grundlag af følgende egenskaber og faciliteter:

1. Opdeling i model-, data- og rapportdel

1.1 Beskrivende og vedligeholdelsesvenligt

1.2 Datafiler

1.2.1 Anvendelse af alternative datasaet
i samme model

1.2.2 Konsolidering af datafiler vedrorende ensartede ansvarsomrader, f.eks. selskaber og afdelinger

1.2.3 Udveksling af data fra en model
til ovrige modeller

1.3 Rapportgenerator

2. Kommandofilsystem til afviklingsrutiner

3. Brugervenlig og effektiv skaerm- og linieeditor

4. Information ora modelsproget i hoj kvalitet

4.1 Reference-manual

4.2 »Tutorial«-inanual

4.3 On-line hjaelp

5. Kommunikation med IBM System 36
6. Finansielle og statistiske funktioner

Herudover har CONTROL DATA's konsulenter i gruppen for beslutningsstøtteværktøjer ydet værdifuld konsulentbistand og afholdt kursusvirksomhed omkring IFPS/Personal.

2.6.2.2. Produktionskapacitet pr. driftsområde

Sammenhængen i budgetmodellerne vedrørende
den indirekte aktivitetsbudgettering og
budgettering af produktionskapacitet er vist i

figur 4. Følgende symbolliste er anvendt i
figuren:

»OMSPROD.MOD« er en model til indirekte budgettering af omsætning opdelt på produktgrupper (f.eks. trådhylder og lokkede rørprofiler) og kunder, der igen er opdelt på markeder. »AFDELING.MOD.« er en model til budgettering af produktionskapacitet i de enkelte driftsområder (f.eks. trådvarer og hylder). »GAGEBUDG.MOD« er en model til budgettering af gager opdelt på de enkelte afdelinger (f.eks. butiksinventar i salg og trådvarer i produktion.

F.eks. er »SKEOMSM.CMD« en kommandofil, der udskriver et budgetskema til budgettering af møbler opdelt på produktgrupper, kunder og markeder.

F.eks. er »AFDP.DAT« en datafil, der indeholder pladeafdelingens data for den budgetterede produktionskapacitet i driftsområdet vedrørende pladebearbejdning. To datafiler, »UOMSPROD.DAT« og »UGAGE.DAT«, er benævnt med et »U« i første position til illustration af, at filen er dannet som en uddatafil fra en model. F.eks. dannes »UGAGE.DAT« ved afvikling af modellen »GAGEBUDG.MOD« og indgår bl.a. som datafil ved afvikling af budgetmodellen for produktionskapacitet.

2.6.2.2.1. Beslutningsstøtte: PRODUKTIONSKAPACITET

Beslutningsstøttemodellen beregner behovet for produktionskapacitet pr. driftsområde udtrykt i indeværende års prisniveau. Modellér indeholder en matrix, der beskriver hvilke produktgrupper, der i hvilken udstrækning produceres i hvilket driftsområde:

Ved hjælp af denne matrix fordeles aktiviteten pr. driftsområde og der foretages en sammenligning med indeværende års aktivitet. Herefter kan værkføreren budgettere medarbejderstab, produktionsanlæg og areal samt indirekte produktionsomkostninger.

Metoden til aktivitetsbudgetteringen er en udbygning af Welsch (7), side 157, »Judgmental methods (nonstatistical), Sales division supervisors

2.7. Mennesker

Det er ledelsens mål, at expedit skal være en
spændende arbejdsplads, hvor alle medarbejdere
kan lide at komme.

I nærværende udviklingsprojekt er det tilstræbt, at den enkelte medarbejder vil opnå større jobtilfredshed ved at se det færdige resultat af eget arbejde, bedre kvalitetskontrol, større fleksibilitet som følge af bedre overblik samt deltagelse i en bedre økonomistyring.

Herudover er der lagt særlig vægt på at expedit's værkførere fornemmer ansvar og kompetence, f. eks. gennem kortere beslutningsveje vedrørende investering i ny produktionsteknologi.

2.8. Organisatorisk effektivitet

Ovenfor blev der omtalt initiativer til forbedring af expedit's indtjeningsevne. Nu hvor initiativerne er realiseret, kan vi med expedit's årsregnskab og beretning 1986 fB7 konstatere at: »Bruttoresultatet er forøget fra 29.8 mio. kr. til 32.9 mio. kr., hvilket er en forbedring på 3.1 mio. kr. eller 10,4%, mens driftsresultatet er forøget fra 12.3 mio. kr. til 13.4 mio. kr., hvilket er 1,1 mio. kr. eller 8,9%.«

3. Videreudvikling

Efter gennemførelsen af den decentrale korttidsstyring er det sandsynliggjort, at virksomheden kan ledes i en given retning. Herefter ihukommes det gamle ord:

»For den, der ikke ved hvilken havn han søger,
er ingen vind gunstig«.

I de kommende måneder udarbejder ledelse og medarbejdere på expedit en strategisk plan for 1988-91. Strategisk planlægning defineres på expedit som »den proces, der flytter virksomheden til en forbedret position«.

Referencer

1. Dansk Inslitut for Personaleradgivning:
Slillingsvurdering. Kt KaKradminisiiaiivi lij;rlpcmidde!.

2. Execucom: IFPS/Personal, Reference Manual.

3. Execucom: lIl'S IVisonal. Tutorial Manual.

4. Expedit: Årsregnskab og beretning 1985 fB6 og 1986 fB7.

5. Madsen, Vagn: Budgettering, 1970.

6. Otley, D. T.: The Contingency Theory of Management
Organizations and Society, 1980.

7. Welsch, Glenn A.: Budgeting: Profit Planning and
Control, 1976.