1. Svårigheter med generella organisationsprinciper

Når ett norskt oljebolag for några år sedan etablerade sig i Sverige delade man ut en liten bok med ett hundratal historier om norrmån. En av dem handlade om två tågresenårer, som for forstå gangen skulle åta banan. Når den ene efter ett tag provade sin fårdkost korde tåget samtidigt in en tunnel. Allt blev svart och den bananåtande frågade då direkt sin kamrat: »Har Du åtit på Din banan?«. »Nej inte ånnu«, blev svaret. »Gor inte det«, sade den forste, »Jag blev blind!« (Hydro, 1985).

Denna svårighet att faststålla sambandet mellan orsak och verkan kan våcka munterhet men bor också leda till eftertanke rorande tillåmpningen av organisationsprinciper. Det år nåmligen inte ovanligt att hånfora framgångar for olika foretag till vissa beståmda åtgårder, som deras ledningar vidtagit. Denna tendens kan sagas ha gamla rotter. Den tidiga organisationsforskningen grundade sig nåmligen i inte obetydlig utstråckning på framgångsrika foretagsledares praktiska erfarenheter, som de redovisat i memoarer eller liknande skrifter. Det år dock två problem med de hår kållorna. Det ena år att urvalet år snedvridet: foretagsledare som misslyckats - trots att de kanske vidtagit ungefår samma åtgårder som de framgångsrika - skriver sållan bocker eller har åtminstone besvårligt att få dem publicerade. Det andra problemet år att det år svårt att faststålla om det verkligen år ledarna och deras åtgårder som lett till framgången. De kan snarare ha haft tur.

De hår tankegångarna har i okad utstråckning

delningarnaskrotadeoch idéerna om att skapaframgång genom konglomerat har ersatts av budskapet »back to basics« (jfr Peters & Waterman, 1982).

2. Fyra framtidstendenser

Att finna lampliga organisationsprinciper underlattas heller inte av att det med orden fran en dansk folketingsman »er vanskeligt at spaa isaer det gaelder Fremtiden«. Detta far emellertid inte hindra oss fran att forsoka identifiera grundlaggande forandringar som kan forvantas i foretagen framdeles. En blick pa olika utvecklingstendenser under det senaste artiondet gor det rimligt att anta att foljande fyra variabler kommer att fa allt storre betydelse:

1. utbildningsnivån

2. mjukvarudelen i foretagens produktion
3. andelen kvinnor i ledande befattningar
4. integrationen mellan foretag.

På den forstå punkten visar empiriska studier att ekonomer och tekniker gjort en stark frammarsch inom storre foretag under detta sekel. Forst kom gymnasieekonomer och -tekniker, som sedan under efterkrigstiden har fått stå tillbaka for hogskoleutbildade kolleger (jfr Engwall, 1967, Møller Nielsen, 1986 och Torstendahl, 1975). I en del fall har åven forskarutbildade ekonomer och tekniker fått anstållning i industrin, dår man dock fortfarande ser med en viss skepsis på personer som vistats lange vid akademierna. Flera har emellertid visat att de med sin vetenskapliga skolning kan ge vårdefulla tillskott till foretags analyser. En del har till och med varit anvåndbara som verkstållande direktorer (Ex. ABV, Korsnås, Skandia International och Åhléns).

Den andra punkten hånger delvis samman med den forstå. Okningen av mjukvarudelen innebår att kunskapsinslagen får en allt storre betydelse vid forsåljning av produkter (jfr Eliasson et al, 1986). Sjålva anvåndandet de fysiska produkterna kraver stod i form av olika instruktioner, programpaket, serviceavtal, o.s.v. For detta behovs vålutbildade månniskor, inte alia nodvåndigtvis ekonomer och tekniker. For alia som tragglat sig igenom olåsliga manualer faller det sig formodligen naturligt att onska sig en mer humanistisk kultur i foretagen.

Den tredje punkten, den okade andelen kvinnor i foretagen, år en sannolik kålla till forandringar i ledarstilar eller om man så vill, foråndrade foretagskulturer. En omfattande litteratur har pekat på skillnader mellan kvinnor och man rorande vårderingar: kvinnoma lågger storre vikt vid socialt betingade handlingar (jfr Avotie, 1987 a och b). En okad andel kvinnor i ledande stallningar skulle dårmed kunna leda till nya monster for samverkan inom och mellan foretag.

Den fjårde punkten slutligen anknyter till den våxande tendens som kunnat påvisas genom en rad empiriska studier, nåmligen att foretagen i okad utstråckning koppias samman i nåtverk genom olika former av fasta forbindelser. Den sociala komponenten, d.v.s. att man forstår och litar på varandra, forefaller att vara utomordentligt viktig då det galler att klara foretags anpassning till forandringar. Forståelsen innebår att man tillsammans kan losa problem och utveckla nya produkter. Fortroendet medfor att man vet att motparten haller sina åtaganden och ibland mer dårtill, dårmed befriande foretaget från en del obehagliga overraskningar (jfr Hågg & Johanson, 1982, Johanson 8c Mattsson, 1987 och Håkansson, 1987).

3. Multikulturella nätverk

Hur skapas då en ledningskultur under de hår forutsåttningarna? Ett forstå svar på den frågan år att man formodligan knappast kan tala om en foretagskultur framdeles. De nåmnda fyra tendenserna leder nåmligen sannolikt till något som man bor kalla multikulturella nåtverk, d.v.s. forbindelser mellan ett stort antal foretag och andra organisationer, av vilka ingen år en monolit utan sjålv består av flera olika kulturer.

Den beskrivna typen av foretag finns redan i dag, men kan forvåntas bli vanligare i framtiden. Några, som lange haft den hår karaktåren år dagstidningsforetag. Svaret från en tidningsadministrator med utbildning från Handels'hogskolan i Stockholm på en fråga om tidningsforetagets karaktår år betecknande: »På Handels fick man låra sig att en organisation utmårks av att alia månniskor i den stråvar åt samma hall. Om det år sant, så år tidningar inte organisationer!« (Engwall, 1978).

I dagstidningsforetag kan man tala om tminstone kulturer: den nyhetsorienterade (journalisterna), den affårsinriktade (administratorerna) och den produktionsorienterade (teknikerna). Deras olika orientering mot nyhetsformedling, affårsresultat och produktionseffektivitet leder kontinuerligt till konflikter, som på olika sått maste losas for att man ska kunna uppnå det gemensamma slutresultatet: att låsaren ska få sin tidning. For att klara den uppgiften har tidningsforetag utvecklat en rad mekanismer for konfliktlosning. Så åven om det kan gå hett till inom foretaget, år det endast i yttersta undantagsfall det intråffar att en tidning inte kommer ut (Engwall, 1978).

Man kan alltså se framfor sig en okad andel foretag och andra organisationer, i vilka man kan finna blandningar av organisationskulturer. Denna utveckling forefaller redan ha borjat och har åven berort sådana organisationer som vi traditioneilt brukar kalla professionella, d.v.s. dår en profession med ett starkt yrkeskunnande och yrkestradition har varit dominerande (jfr Collins, 1979 och Larson, 1977). Inte minst den snabba tillstromningen av professionella administratorer har lett tram till strukturer som rimligen bor kallas muhiprofessioneHa i stållet for professionella organisationer.

Dessa organisationer forefaller i en okad utstråckning koppias samman i nåtverk. Det kan dårmed uppstå fall, då de professionella visserligen år anstållda i ett foretag men då deras huvudsakliga identifikation och kontakter ligger utanfor. Detta kan leda till svårigheter att hålla kvar de olika gruppernas medlemmar inom organisationen. En allt vanligare foreteelse i moderna kunskapsintensiva foretag år nåmligen att kvalificerade medarbetare ger sig av till konkurrenter eller oppnar eget (for aktuella exempel, jfr Affårsvårlden 1987, nr 20, s. 38-39 och nr 38, bilagan, s. 51-55). I det traditionella foretaget år anstållda ofta bundna till vissa materiella tillgångar, som endast deras arbetsgivare kan stå till tjånst med. I det kunskapsintensiva foretaget år tillgångama immateriella och består till stor del av den kunskap som medarbetaren sjålv utvecklat. Denna kan han eller hon ta med sig vid byte av arbetsgivare, något som normalt inte kan ske med tillgångama i det traditionella foretaget. Vad som dock inte går att ta med år det interna nåtverket, kontakterna till kollegerna inom foretaget. Ett internt nåtverk med stimulerande kontakter mellan professionella medarbetare kan således vara en viktig komponent for att hålla ihop verksamheten. Ledarna kan dårvid fylla en viktig funktion genom att inte bara media i konflikter utan kanske framfor allt genom att utså entusiasm.

Det nyss sagda innebår att de externa nåtverken innebår en viss risk for foretagen. Deras attraktionskraft kan drånera dem på kvalificerad personal. Det maste dock samtidigt understrykas att dessa kontakter år utomordentligt viktiga for deras fortlevnad. Det år hårigenom som de kan skapa fortroendefulla relationer till leverantorer och kunder samt ge foretaget relevant kunskap om dess omgivning. Dessa externa nåtverk har i allmånhet utvecklats under ett långre tidsforlopp, vilket medfor att de kan ses som investeringar i omvårldsrelationer. Att bryta dessa kan dårfor medfora stora kostnader, då det år tidsodande att bygga upp nya relationer.

4. Slutsatser

Tre slutsatser kan dras av det forda resonemanget:

For det forstå år det viktigt att gora klart for sig att foretagen blir alltmer multikulturella (eller multiprofessionella) och att man dårfor bor forsoka identifiera de vårderingsskillnader som finns.

For det andra år det betydelsefullt att utnyttja de kunskaper som vunnits genom det interna nåtverket till en dialog mellan olika grupper for att finna låmpliga konfliktldsningsmekanismer, for att undvika vad Spencer & Dale (1979) kallar »sociala dodlågen«, dv.s. lågen som ingen vill ha men som heller ingen kan foråndra. Metoderna for att hantera konflikter mellan olika kulturer ger i sin tur en viss såkerhet och stabilitet i verksamheten.

For det tredje bor de externa kopplingarna anvåndas for att kanalisera information om foråndringar i omgivningen. Denna år viktig for foretagets gradvisa anpassning till nya forhållanden, en anpassning som i allmånhet bast sker i små steg inom ramen for den nyss nåmnda stabiliteten.

Referenser

Affårsvårlden, 1987, nr 20, s. 38-39 och nr 38, bilagan, s. 51-55.

Ansoff, 1., 1965, Corporate Strategy, New York: McGraw-
Hill.

Avotie, L., 1987a, »Kvinnoperspektiv på nya former for
ledarskap«, Arbetsrapport, Stockholm: Arbetslivscentrum,
s. 74-85, 146.

Avotie, L., 1987b, »Kvinnoperspektiv på ledare«, I: Sandberg,
Å. (red.), Ledning for alia. Om perspektivbry tningar i
foretagsledning, Stockholm: Arbetslivscentrum.

Collins, R., 1979, The Credential Society, New York: Academic

Eliasson, G. et al., 1986, Kunskap, information och
tjanster, Stockholm: lUI.

Engwall, L., 1967, »Styrelsekaraktåristika i Sverige och
Norge - en jåmforelse«, Statsøkonomisk tidsskrift, 81, no.
3-4, s. 173-176.

Engwall, L., 1978, Newspapers as Organizations, Farnborough:
Saxon House.

Johanson, J. & Mattsson, L.-G., 1987, »Interorganizational Relations in Industrial Systems: A Network Approach Compared with the Transaction-Cost Approach«, International Studies of Management & Organization, 12, Spring, pp. 34-48.

Hickson, D. et al., 1969, »Operations Technology and
Organization Structure: An Empirical Reappraisal«, Administrative
Science Quarterly, 14, September, s. 378-397.

Hydro, 1985, 103 Norgehistorier, Stockholm: Norsk Hydro.

Håkansson, H., (ed.), 1987, Industrial Technological Development.
A Network Approach, London: Croom Helm.

Hagg, I. & Johanson, J., 1982, Foretag i natverk, Stockholm:

Larsson, M. S., 1977, The Rise of Professionalism, Los
Angeles: University of California Press.

Moller Nielsen, M., 1986, »Erhvervsøkonomiens udvikling i forskning og praksis«, I: Andersen, H. (red.) Videnskabsteori & metodelære for erhvervsøkonomer, Frederiksberg: Samfundslitteratur, s. 59-111.

Peters, T. J. & Waterman, R. H., 1982. In Search of Excellence,
New York: Harper & Row.

Spencer, L. & Dale, A., 1979, »Integration and Regulation
in Organizations: A Contextual Approach«, The Sociological
Review, 27, No. 4, s. 679-702.

Thompson, J. D., 1967, Organizations in Action, New
York: McGraw-Hill.

Torstendahl, R., 1975, Dispersion of Engineers in a Transitional
Society. Swedish Technicians 1860-1940, Studia Historica
Upsaliensia 73, Uppsala: Almqvist & Wiksell.

Woodward, J., 1965, Industrial Organization: Theory and
Practice, London: Oxford University Press.