Resumé

Artiklen er baseret på en retrospektiv gennemgang af erfaringer, indhøstet ved løsning af virksomhedsudviklingsopgaver i perioden fra 1975 frem til dato.

Med udgangspunkt i en beskrivelsesmodel omtales de ydre og indre vilkår, der var grundlag for virksomhedens planlægningsfilosofi op igennem 1970'erne til dato - og nogle perspektiver for 1990'erne formuleres.

1. Indledning

En beskrivelse af udviklingen opdelt i tiårs perioder vil altid være en kunstig opdeling, idet tingene som bekendt udvikler sig uafhængigt af den gregorianske kalenders tidsopdeling.

Når det alligevel er gjort hér, hænger det sammen med, at der i 1970'erne og her i 1980'erne er nogle markante træk ved måden virksomhedsudvikling har været grebet an på, som selvfølgelig tilfældigt knytter sig til de to tiår.

Derfor var det også naturligt at fortsætte den
opdeling i forbindelse med formuleringen af
perspektiverne for 1990'erne.

2. 1970'erne - krisens årti

2.1 Ydre vilkår

Det har været hævdet mange gange, at 1970'erne
var krisens årti.

De fleste husker endnu oliekriserne og hvad de
medførte af politiske og økonomiske konsekvenser
både internationalt og nationalt.

Der blev talt om øgede krav til virksomhedernes
fleksibilitet og omstillingsevne og krav til ledelsens
evne til at reagere på nye situationer.

Karakteristisk for perioden var, at erhvervsvilkårene ændredes i et sådant omfang, at virksomheder med et forældet idégrundlag hurtigt kom i en krisesituation og at nye virksomheder baseret på ideer, der knyttede sig til f.eks. den ændrede energisituation og til dels også til miljøsituationen, så dagens lys.

Nye markeder opstod, og specielt de arabiske markeder tiltrak sig stor opmærksomhed og medførte bl.a. strategiske alliancer mellem tidligere

Perioden bod pa vilkar, hvor virksomhederne blev tvunget til at flytte opmaerksomheden fra et problem til det naeste, for der var opnaet en tilfredsstillende losning pa det foregaende - og oven i kobet uden at have tilstraekkelig viden om konsekvenserne af de tidligere beslutninger.

De i 1960'erne udviklede portefølje planlægningsmetoder (Boston-modellen) fik pludselig aktualitet, idet de umiddebart viste sig velegnede til afdækning af markedsvækst, markedsmuligheder og konkurrenceevne.

Strategisk planlægning fik sin opblomstring i Europa i disse år, og adskillige projekter gennemførtes i virksomheder med og uden erfaring i planlægning.

2.2 Planlægningsfilosofi

De tanker, der lå bag metodevalget, tog dog ikke sit udgangspunkt i kravene til virksomhedens omstillingsevne og ledelsens evne til at reagere på nye situationer.

Planlægningsfilosofien havde derimod rod i
1960'ernes opfattelse af rationalitet og operationsanalytisk

Planlægningsmetoderne var derfor kvantitativt
orienterede.

Et afgørende valgkriterium i forbindelse med valg af planlægningsmetode var metodens anvendelighed til systematisering af data og metodens anvendelighed til frembringelse af en logisk sammenhængende plan.

2.3.lndre vilkår

2.3.1 Arbejdsmetoder

Valgkriterierne for planlægningsmetoder afspejledes
i virksomhedens øvrige arbejdsmetoder.

Ethvert planlægningsarbejde tog sit naturlige
udgangspunkt i den analytiske tankegang.

I virksomheder med gode planlægningstraditioner og med et højt planlægningsanalytisk niveau gennemførtes kun sjældent beslutninger af forretningsmæssig og organisatorisk art, uden at en grundig analyse var blevet udført.

Ofte kunne uvilje og usikkerhed over for at
træffe afgørende beslutninger begrundes med
behovet for nye analyser.

Langt den overvejende del af det strategiske
planlægningsarbejde tog sit udgangspunkt i
detaljerede analyser.

2.3.2 Planlægningens resultater

Forventningerne til planlægningsresultatet var
da også delt mellem forventningerne til det
egentlige resultat og forventningerne til tilstedeværelsen
deværelsenaf en veldokumenteret plan opbygget
efter »lærebogen«.

Der blev i 1970'eme produceret mange fyldige og veldokumenterede rapporter, hvis lødighed mere blev vurderet ud fra den metodemæssige sammenhæng og konklusionernes analytiske baggrund end ud fra rapportens eventuelle idérigdom og fremsyn.

Udokumenterede vurderinger og kreative idéer
havde svære tider i planlægningsmanualens
tidsalder.

2.3.3 Deltagere i planlægningsarbejdet

Planlægningsarbejdet var i 1970'eme forbeholdt

Det gjaldt specielt planlægning af markedsføring,
som i 1970'eme fik næring fra virksomhedernes
stærke fokusering på salget.

1970'eme blev årene, hvor marketingeksperterne i mange virksomheder overtog ingeniørernes ledende rolle, og hvor markedsanalyser og gennemarbejdede markedsføringsplaner blev udarbejdet i nyoprettede marketingafdelinger eller i samarbejde med marketingkonsulenter.

Det strategiske planlægningsarbejde blev i de større virksomheder gennemført af stabsspecialister specielt i virksomheder, der var ejet af større udenlandske koncerner.

I andre større virksomheder var der ofte lighedstegn mellem strategisk planlægning og markedsføringsplanlægning, hvorved marketingafdelingen stod for hovedparten af planlægningsarbejdet.

I disse virksomheder var planlægningsarbejdet ofte baseret på amerikanske planlægningsmetoder, som krævede metodeindsigt og fremfor alt stor manuel databehandlingskapacitet.

Brugen af virksomhedskonsulenter som specialistervar
i hastig vækst i 1970'eme og medførte

både mere analyse og dokumentation og mere
helhedspræg over arbejdet.

Virksomhedskonsulentens opmærksomhed mod procesforløbet i planlægningsarbejdet gjorde også, at mange administrerende direktører blev involveret dybere i arbejdet, end de oprindeligt havde forventet grundet delegeringen af planlægningsarbejdet til specialisterne.

2.3.4 Planlægningsarbejdets forløb

Udarbejdelsen af en strategisk plan var en opgave på lige fod med så mange andre opgaver. Derfor blev der ofte sat en bestemt tid af til arbejdet, som var koordineret med budgetlægningen og i koncernselskaberne med koncernens

Det var derfor forudsigeligt, hvad man skulle
udarbejde, og hvornår arbejdet skulle være færdigt.

Manual forskrifterne præciserede begge dele.

2.3.5 Implementering af planlægningens resultat

Da planlægningsarbejdet oftest var gennemført af en stab af interne og eventuelt eksterne specialister, var kendskabet blandt medarbejderne til baggrund, forløb og forventninger begrænset.

Formidlingen af planlasgningsresultatet blev dermed en kommunikationsopgave, som kun de faerreste direktioner havde indsigt i eller overskud til at gennemfore. Formidlingen af et isoleret planhegningsaibejdes resultat, som maske beuad afgorende aendringer, var dermed en opgave, hvis losning betingede synlig ledelse.

Før »Jan Carlzon-epoken« var det kun de færreste direktioner, der benyttede sig af den synlige ledelsesform, hvorfor implementeringen af planlægningens resultater blev gennemført envejs via opslagstavler og funktionsdirigerede direktiver og informationer.

Mellemledere og medarbejdere i øvrigt følte sig ofte fremmedgjort over for nye tiltag, og mange strategiske planlægningsprojekter endte som veldokumenterede rapporter i direktionernes skuffer.

3. Læren fra 1970'erne

Set i dagens lys har 1970'erne været af stor betydning for arbejdet med udvikling af virksomheden. Der er skabt en veludviklet forståelse for systematisk problembehandling, og anvendelsen af situationstilpassede analysemetoder hører til blandt lederes og specialisters arbejdsredskaber. Viden om metoder og viden om økonomiske, teknologiske, sociale og politiske sammenhænge er blevet styrende for overordnede

Virksomhederne er blevet meget mere bevidste over for betydningen af situationen i omverdenen. Opfattelsen af virksomheden som en integreret del af samfundet er i dag naturlig for langt de fleste ledere.

4. 1980'erne - de turbulente år

4.1 Ydre vilkår

1970'ernes kriseopfattelse er gradvist her i 1980'erne ændret til en opfattelse af en permanent turbulent situation. Nye bølger opstår, mærkesager kommer hurtigt på Folketingets dagsorden og kan fuldstændigt ændre vilkårene for forskellige af samfundslivets grene - privatisering, fornyelse i den offentlige sektor, asbestsagen, flygtninge, landbrugets anvendelse af gødning, kartoffelkuren - er blot eksempler på den turbulente situation.

Den teknologiske udvikling har medført indførelse af nye fleksible produktionsmetoder. Den informationsteknologiske udvikling har betydet, at internationale databaser står til rådighed.

Den indenlandske efterspørgsel har været stigendeog
har medført likviditetsforbedring i
erhvervslivet, som er blevet brugt til opbygning

af lagre, til investeringer i ny teknologi og til
uddannelse af medarbejdere.

Danmark er blevet mere bevidst over for eksporterhvervenes betydning, og en række eksportfremmende aktiviteter er iværksat på forskellige

I virksomhederne er der igen ved at opstå en interesse for de menneskelige ressourcer, medarbejderindflydelse er fortsat et politisk emne og den skandinaviske lederstil har givet genlyd også uden for Skandinavien.

Bølger som transaktionsanalyse, service management, kvalitetscirkler, time management, virksomhedskultur osv., er jævnligt skyllet ind over erhvervslivet og den offentlige sektor.

4.2 Planlægningsfilosofi

Læren fra 1970'erne har i de planlægningsbevidste virksomheder medført »oprørs tendenser« mod de etablerede ofte bureaukratiserede planlægningssystemer.

Planlægningssystemerne, som man med begejstring indførte i 1970'erne, virker nu i mange tilfælde mere hæmmende end fremmende for udvikling af virksomheden.

Kravene til dokumentation har været stigende i takt med, at specialisterne blev fortrolige med systemerne, og planlægningsafdelingerne i de større virksomheder har skullet retfærdiggøre deres eksistens gennem formalisering af analyse - og systemkrav.

Denne udvikling sammenholdt med fokuseringen på de menneskelige ressourcer og medarbejdernes stadigt højere kvalifikationsniveau øgede behovet for medindflydelse på virksomhedens

Planlægningsfilosofien tog dermed sit udgangspunkt
i psykologiske og sociologiske betragtninger.

Læren om individets præstation i gruppen og gruppens dynamik blev hentet frem fra kilder, der ikke normalt indgik i virksomhedernes bevidsthed. Humaniora blev en accepteret kilde.

4.3 Indre vilkår

4.3.1 Arbejdsmetoder

Den voksende bevidsthed over for den mangfoldighed af faktorer, der øver indflydelse på en virksomheds udvikling og det voksende behov for indflydelse på egen arbejdssituation og på virksomhedens udviklingsretning afspejledes især i begyndelsen af 1980'erne i virksomhedernes metodevalg i forbindelse med strategisk planlægning.

Man valgte metoder, der tog sit udgangspunkt i
tværorganisatorisk gruppearbejde.

4.3.2 Planlægningens resultat

De mange interne gruppearbejder førte til bedre forståelse for interne sammenhænge og til forbedrede samarbejdsformer mellem f.eks. salgs- og produktionsafdelingerne. Mange enkeltpersoner lærte at acceptere andres synspunkter, og specialister accepterede, at også ikke specialister kan have en kvalificeret mening.

Disse positive erfaringer førte til, at man ofte
var mere optaget af det procesmæssige udbytte
end af de konkrete resultater.

Mange planlægningsprojekter, hvor relativt store økonomiske og personelle ressourcer blev sat ind, blev alene vurderet på deres procesmæssige

4.3.3 Deltagere i planlægningsarbejdet

Behovet for medindflydelse og ledelsens benhed for medarbejderne førte til, at en bredere kreds i virksomheden aktivt tog del i det strategiske udviklingsarbejde.

Der er blevet gjort meget for, at såvel afdelinger
som funktioner, der hidtil havde levet anonymt,blev

nymt,blevinvolveret på lige fod - i det mindste formelt - med andre. Direktører og funktionscheferdeltog som menige gruppemedlemmer i gruppearbejdet, og den enkeltes status i hierarkietvar ikke nødvendigvis styrende for den pågældendes status i gruppen.

Deltagerne i gruppearbejdet blev ofte sammensat af politiske grunde fremfor af faglige. Man tog hellere en deltager mere med for at undgå utilfredshed, end man valgte at præcisere sin opfattelse og sine ønsker.

4.3.4 Planlægningsarbejdets forløb

Den procesmæssige fokusering havde i begyndelsen
af 1980'erne stor betydning for det tidsmæssige

Projekter i større virksomheder løb over en 12-18 periode, hvor der igangsattes og afsluttedes gruppearbejder, og hvor eksterne rådgivere havde deres næsten daglige gang i virksomheden enten til evalueringsmøde med styregruppen eller til supportmøde med en arbejdsgruppe.

Projekterne gennemførtes uafhængigt af den
etablerede planlægningscyklus og uafhængigt
af budgetarbejdet.

Ofte var der ingen forbindelse til det taktiske
planlægningsarbejde overhovedet.

Der blev holdt statuskonferencer med socialt samvær og med uforpligtende indlæg fra en af tidens populære foredragsholdere. Det var ikke ualmindeligt, at foredragsholderen talte om, hvorledes et bedre arbejdsliv kunne forenes med et bedre privatliv.

4.3.5 Implementeringen af planlægningsresultat

Det er vanskeligt at skille planlægningsforløbet og implementeringen fra hinanden, idet projekterne oftest enten blev stoppet, når deltagerne følte, at det procesmæssige udbytte var opnået, eller at projekterne blev permanente og fik deres plads i organisationsplanen som projekt eller som ny stabsafdeling.

Implementeringen var saledes allerede ivaerksat ved projektets start, og virksomheden folte sig gennemgaende bedre rustet og mere kvalificeret.

Medindflydelse har således hidtil været det dominerende begreb i forbindelse med implementeringen af planlægningsarbejdet i 1980'erne.

5. Læren fra 1980'erne

Allerede nu tegner der sig et tydeligt billede af resultatet af det procesmæssige, strategiske udviklingsarbejde, der har været gennemført i en lang række større virksomheder og koncerner her i 1980'erne.

Indførelsen af projektarbejdsformen har medført,
at virksomhedens faglige ressourcer udnyttes

Mange tidligere uoverstigelige barrierer er nedbrudt, specialisterne er blevet menneskeliggjorte, og mange flere kompetente medarbejdere, der tidligere ikke fik den indflydelse, deres viden og engagement retfærdiggjorde, fordi en manglende ledertitel eller et manglende eksamenbevis forhindrede det, tages nu med på råd og kan nu kommentere ledelses- og specialistvurderinger.

Forståelsen for begrebet »konstruktiv kritik«
legaliserer, at man siger sin mening, det forventes

6. Perspektiver for 1990'erne

6.1 Ydre vilkår

Læsning af inden- og udenlandsk litteratur om perspektiverne for fremtiden og et forsøg på en nøgtern vurdering af den økonomiske og politiske udvikling forleder en til at tro på en fortsat omend moderat vækst i den vestlige verdens økonomi.

Den asiatiske udfordring, de stigende omkostninger til løsning af miljøproblemer betinger produktudvikling og udvikling af nye produktions - og arbejdsmetoder.

Teknologiske udviklinger over alt i verden skal hurtigt kanaliseres til dansk industri, og internationaliseringen af information betyder nye opgaver og nye krav.

Det politiske liv vil blive præget af græsrødder,
og politikerne må tilpasse sig nye holdninger.
Konkurrencen om opmærksomheden øges.

Dette medfører øgede krav til profilering af
virksomhederne, for at de kan gøre sig gældende
i omverdenen.

Decentraliseringen vil fortsætte samtidig med,
at den økonomiske resultatstyring centraliseres,
og hierarkierne vil fortsat blive nedbrudt.

Omverdenen vil være præget af mange livsstile,
af vækst i serviceerhvervene og markant stigning
i antallet af funktionærer.

Denne udvikling vil sandsynligvis betyde Øgede krav til produktkvalitet og til virksomhedernes leverancesystem og medføre, at virksomhederne kommer til at konkurrere på marginaler.

Dermed bliver evnen til at skabe sin egen fremtid, baseret på ajourført viden og dynamisk anvendelse af andres og egne erfaringer, en afgørende overlevelsesfaktor.

Kravene til en effektiv udnyttelse af 1970 og 1980'ernes investeringer i teknologi, metoder og i medarbejderudviklinger derfor en nødvendighed.

6.2 Planlægningsfilosofi

Metodeviden, indsigt i projektarbejdsformen
og procesforståelse hører i 1990'erne til basalviden
på lige fod med de faglige færdigheder.

I 1990'erne vil langt den overvejende del af
ledelsesfunktionerne og specialistfunktionerne
være besat af høj tuddannede, der både har specifik
viden og generalistviden.

Dertil kommer, at medarbejderne på assistentniveau videnmæssigt er ligestillet med deres chefer, dels gennem uddannelse og dels gennem demokratisering af information.

Disse kendsgerninger vil betyde, at filosofien bag de fremtidige planlaegningsmetoder vil tage sit udgangspunkt i individets behov for faglige og personlige udfordringer, der raekker ud over mekanisk anvendelse af tillaerte faerdigheder.

De informationsteknologiske muligheder medfører ligeledes, at arbejdsindsatsen i planlægningsarbejdet ikke skal koncentreres mod manuel behandling af data men mod kreativ udnyttelse deraf.

Dette sammenholdt med effekten af de nedbrudte hierarkier gør, at der bliver plads til den enkelte. Indflydelsen på egen arbejdssituation og på virksomhedens udviklingsretning bliver da nøje sammenhængende med den enkeltes evne til at levere kvalificerede bidrag til helheden.

6.3 Indre vilkår

6.3.1 Arbejdsmetoder

Interessen vil rette sig mod metoder til idéudvikling.
Scenarier vil blive hyppigere anvendt
som inspirationskilde.

Virksomhedens kritikere vil blive hørt for derigennem at få inspiration til produktudvikling og kommunikation. Man vil i højere grad drage nytte af andres erfaringer og bevæge sig langt væk fra sin egen branche i bestræbelserne på at få idéer.

Evnen til nytænkning og evnen til at omsætte
idéerne til brugbare løsninger bliver en efterspurgt

6.3.2 Planlægningens resultater

Forventningerne til resultatet af idéudviklingen
er synlige resultater, økonomiske, kort- og
langsigtede og andre målbare resultater.

Giver idéudviklingsarbejdet ikke udsigt til resultater
på et tidligt tidspunkt, forlades idéen
og nye idéer søges.

6.3.3 Deltagere i planlægningsarbejdet

Afgørende for deltagelse i planlægningsarbejdet - eller nærmere udviklingsarbejdet - bliver ikke placeringen i hierarkiet, anciennitet eller uddannelsesmæssig status men personlig gennemslagskraft, kreativitet, kombinationsevner, indlevelsesevne og engagement.

En detaljeret viden om sådanne egenskaber hos den enkelte vil i mange tilfælde være præcist afdækket gennem test i forbindelse med rekruttering eller i forbindelse med den stigende grad af anvendelse af medarbejdersamtaler.

Det bliver legalt at deltage men også ikke at
deltage i udviklingsarbejde, men skellet mellem
de proaktive og de reaktive vil blive større.

6.3.4 Planlægningsarbejdets forløb

Pludseligt opståede muligheder, enkeltpersoners brændende entusiasme eller almindelig nysgerrighed kan fremover udløse et intensivt udviklingsarbej de.

Udviklingsarbejdet vil ikke blive bundet til nogen planlægningscyklus eller til en budgetprocedure men finde sted under ad hoc betingelser. Virksomhederne bliver dygtigere til at »fange mulighederne i flugten« og indstiller sig på ikke at dræbe kreativiteten med stive, formelle planlægningssystemer men bruger i stedet de muligheder den udbredte anvendelse af PC-ere har medført.

6.3.5 Implementering af planhegningens resultat

Den afgørende succesfaktor for virksomheden bliver dens evne til at fremme den enkelte medarbejders mål og sikre opfyldelsen af selvrealiseringsbehovet.

Gennem en stimulering af den enkeltes behov
og en koordinering af behovene vil virksomhederne
styrke deres konkurrenceevne.

Konkurrencen om de mest innovative medarbejdere bliver vundet af de virksomheder, der forstår at skabe en identitet og profilere sig i overensstemmelse med de værdier og normer, innovative mennesker inspireres af.

7. Afslutning

Med scenariet for 1990'ernes virksomhedsudvikling
er det ikke søgt at sige, hvad der vil ske
men at vise et billede af, hvad der kan ske.

Artiklen har således været tænkt som inspirationskilde til nyttiggørelse af 1970 - og 1980' ernes erfaringer og forhåbentlig også som inspirationskilde til et mere udbytterigt udviklingsarbejde under ændrede fremtidige vilkår.