Resumé

Et afgørende »break trough « i strå tegisk ledelse og organisationsudvikling er at samspille den interne og eksterne komm unika don. Den in terne eller den eksterne kommunikation har sjældent gennemslagskraft nok alene, men anvendt samtidig, forstærker de gensidigt hinanden og skaber derved de ønskede ændringer. Metoden er udviklet siden 1983 af kommunikationsvirksomheden Elliot CBO (communication by objectives) i Vedbæk. Nærværende artikel beskriver selve modellen og bringer et kort resumé af 4 cases. Erfaringerne udgives som bog i begyndelsen af 1988, på Civiløkonomernes Forlag.

Indledning

Det er en kendt sag, at det er vanskeligt at gennemføre en organisationsudvikling på peisonaleområdet inden for store offentlige og private institutioner. En personaleudvikling, der vel at mærke omfatter samtlige medarbejdergrupper og reelt flytter disse grupper holdningemæssigt. Enhver forandringsproces indeholder både positive og negative elementer. Blot udsigten til ændringer kan skabe frygt og usikkerhed hos medarbejderne. Især den offentlige sektor reagerer stadigt meget trægt på trods af flere års moderniserings-forsøg.

Elliot CBO har som proces- og kommunikationskonsulenter udviklet en model, der formindsker usikkerheden ved ændringsprojekter og sikrer, at forskellige negative kræfter behandles konstruktivt. De positive sider kan herved i højere grad komme til deres ret og fremme adfærds- og holdningsændringer hos medarbejdere og kunder.

Den nye metode, Elliots krydspresmodel, bruger dobbeltsidet kommunikation som løftestang til at skabe forandringer. Det kræver en omfattende indsats fra ledelsens side, hvor kommunikationen - d.v.s. den gensidige udveksling af ideer, tanker, viden og synspunkter - systematisk inddrages undervejs i et eller flere udviklingsprojekter som en forudsætning for at få de strategiske værktøjer til at virke.

Krydspres modellen

Elliots krydspresmodel (dobbeltsidet kommunikation)
er udviklet siden 1983 gennem implementeringen
af en række udviklingsprojekter.

Krydspres er betegnelsen for de gensidige forventninger og forpligtelser (kryds) og den forøgede motivation (pres), som en dobbeltsidet kommunikation kan fremkalde hos medarbejdere og kunder.

Krydspresset dannes konkret ved, at en ledelse konstant i et flerfaset udviklingsprojekt skaber begivenheder, der påvirker både brugere og kunder. Samtidig overbeviser ledelsen medarbejderne om, at den rent faktisk ønsker medarbejderne og brugere inddraget i forbedringer af deres arbejdsplads og det produkt, de leverer. Det sker samtidig med. at brugernes forven tningsniveau

Del sidste er vigtigt, idet medarbejderne herved konstaterer, at det ikke kun drejer sig om »kunden i centrum«, »bedre service« osv, men derimod igennem at samspille medarbejdere og brugere at påvirke en udvikling, der ellers kan være svær at fremkalde i en traditionel offentlig institution eller en stor stivnet privat.

Realistisk forventningsniveau

Væsentligt ved teorien omkring krydspresset er
nødvendigheden af at påvirke brugernes for-

Selvfølgelig indgår der dele af service management modellen, men vi har erfaret at denne teori ikke er tilstrækkelig, idet filosofien selektivt fokuserer på, at den enkelte medarbejder skal yde bedre service, hvilket vi finder er urealistisk, sådan som situationen er i dag. Man får ganske simpelthen ikke offentligt ansatte til at løbe stærkere og smile bredere for den samme løn i et arbejdsklima forgiftet af mistro til of-

Nye endnu ikke offentliggjorte norske undersø gelser peger på, at service management teorier heller ikke virker i forhold til borgerne. Erfarin ger fra den norske »aksjon publikum«, et side stykke til den danske regerings moderniserings program, peger f.eks. på, at præsentationen os den næsten daglige omtale af at sætte »borgerer i centrum«, bevirker, at borgernes forventnin ger til de offentlige ydelser vokser uforholds mæssigt meget. Det offentlige har simpelther ikke mulighed for at honorere de øgede forvent nineer med de ressourcer, der er tilffæne^eliee.

Afstanden mellem ydelsernes indhold og boi

Vi vover den påstand, at forholdene i store træ
ikke er anderledes i Danmark, de steder hvc

Psykologisk kontrakt

Når en given ledelse signalerer tillid og åbei hed igennem den dobbeltsidede kommunik tion skaber den erfaringsmæssigt en forpligte se blandt medarbejdere og kunder fbrugere ti at udviklingsprojektet skal kunne lykkes. Efte følgende nedsættelse af tværfaglige arbejd grupper, hvor medarbejderne over en bred froj inddrages i den del af et udviklingsprojekt, d( omfatter deres egne arbejdsområder, er samt rlio-t mpH fil af iiHvi'Hp tillirkforhnlript irtVt ri, tætte samarbejde er med til at opbygge en psykologisk kontrakt mellem de involverede parter. Det tætte samarbejde i grupperne udvikler herved det enkelte gruppemedlems ansvarlighed overfor arbejdspladsen.

Vi har her gjort mange erfaringer om, at medarbejderne ofte er i stand til at fremkomme med el overbevisende antal forslag til nye produkter, nye arbejdsgange, bedre kvalitet etc. i det øjeblik, de seriøst bliver bedt om at udvikle deres arbejdsplads fremtid.

Holdningen bag krydspres modellen

Den grundlæggende holdning bag Elliot; krydspresmodel er, at omverdenen og medar bejderen skal have så megen tillid og informa tion, at de har forudsætningerne for at engagen sig og skabe den dialog, der muliggør succes.

Gennem en åben kommunikation med bruget ne har specielt den offentlige sektor en mulig hed for, at den enkelte borger i højere grac inddrages i produktionen af den enkelte servi ceydelse inden for de områder, hvor det ren praktisk kan lade sig gøre. I stedet for et selvbe tjeningssamfund kan vi tale om et samspils samfund, hvor den offentligt ansatte og borge ren i fællesskab producerer ydelsen. Det motive rer beeree parter.

Elliots krydspresmodel er oprindeligt bygge op omkring udviklingsprojekter, der kan vai fra 1 -3 år, men erfaringerne har i flere tilfæld vist, at udviklingsprojekterne ikke stopper me fortsætter år efter år. Tankegangen bag modei len kan ligeledee overføres til f.eks. holdning: ændrende kampagner.

Det er afgørende for succesen, at kommunik tionsprocessen fungerer under hele forløbet.) har til det formål inddelt programmet i 5 fase der sikrer overensstemmelse mellem ledelser mål oer projektets forløb.

1. Analysefase

Ledelsen afdækker værdigrundlaget, så d<
kan formulere strategien bag udviklingspr

jektet. Ledelsen skal være absolut afklaret omkringvirksomhedens værdigrundlag og være enig om målet for udviklingeprojektet, inden det iværksættes. Ledelsen skal også akceptere at være meget synlig i hele procesforløbet.

Ledelsen foretager også undersøgelser af medarbejdernes og kundernes holdninger til virksomheden. Navnlig kundernes holdning kan være et helt nødvendigt pres på medarbejderne.

Ledelsen nedsætter herefter en styre- eller ressourcegruppe,
der fungerer som støtte og indpisker.

2. Mobiliseringsfasen

Det er i denne fase at »krydspres« konceptet
viser sin fulde styrke.

Medarbejdere og kunder informeres med en kort tidsforskydning om projektet og ledelsens mål. Medarbejderne mobiliseres ved, at der nedsættes tværfaglige arbejdsgrupper, der udarbejder forslag til forbedringer både på produktsiden og på arbejdsmiljøet. De medinddrages derved i en produktudvikling af deres egne ydelser, hvilket sikrer deres engagement.

Samtidig skal der skabes forventninger om bedre ledelse, bedre arbejdstilrettelæggelse, mere demokrati på arbejdspladsen o.s.v. Det skal igen resultere i mindre slendrian, større omkostningsbevidsthed, bedre økonomi etc.

Alle resultater af holdningsundersøgelser fremlægges
for både medarbejdere og kunder uden
forhåndscensur.

Intern fekstern markedsføring undervejs

For at overholde den psykologiske kontrakt må styregruppen løbende holde personalet og brugerne orienterede om udviklingen i projektet. Samtidig giver selve eksistensen af udviklingsprojektet en enestående mulighed for igangsættelse af forskellige aktiviteter med henblik på intern og ekstern imagepleje.

Interne aktiviteter

For at vedligeholde alle medarbejdernes engagement i forløbet er det således nødvendigt at køre en bred vifte af markedsføringsaktiviteter. Her kan f.eks., nævnes foredrag, kurser med tværfagligt sigte, gå-hjem møder, lederbesøg, nyhedsbreve, opslagstavler, radio, video, medarbejdersamtaler

Eksterne aktiviteter

Lokalområdet informeres primært igennem
pressen og de elektroniske medier, der er under
hastig udvikling.

3. Indsamlingsfasen

Efter 2 til 6 måneder er projektgrupperne så langt fremme, at de kan rapportere. Og her begynder projektet nu at afgive kontante afkast, idet rapporterne afspejler en stimulerende opfindsomhed, der kan medvirke ved forbedring af institutionens arbejdsgange.

Det er særdeles vigtigt at styre- eller ressourcegruppen giver sig tid til at lytte til arbejdsgruppernes mundtlige tilføjelser til rapporten. Mange ting kan siges, men ønskes ikke altid nedfældet på papir.

4. Beslutningsprocessen

Udfra arbejdsgruppernes rapporter beslutter ledelsen sig til, hvilke forandringer, der er mulige. Både medarbejdere og kunder informeres om beslutningerne, det gælder især i den offentlige sektor, så borgerne kan indstille deres forventningsniveau i overensstemmelse med institutionens

5. Implementering

Ved et vellykket projekt vil personalet på dette
tidspunkt være inddraget i en udviklingsspiral,
der har frisat hidtil skjulte energier og ideer.

Ledelsen vil fremstå som synlig og med en høj grad af enighed. Brugerne fkunderne vil være bibragt et mere realistisk forventningsniveau og endelig vil tidligere »glemte« personalegruppervære

grupperværeinddraget i virksomhedens liv på
en helt ny måde gennem deltagelsen i de tværfagligearbejdsgrupper.

De 5 faser fortsætter ofte med kursusprogrammer
for medarbejderne, der sikrer, at disse er i
stand til at håndtere ændringerne.

Vi kan tilføje, at Elliots krydspresmodel stadig
udvikles, ikke to opgaver løses helt ens, hvilket
de næste eksempler dokumenterer.

Case nr. 1: Sådan startede det

Frederiksborg Amtsråd besluttede i 1983 at lukke skadestuen på Frederiksværk sygehus. Det betød, at borgerne i optageområdet skulle køre længere til skadestuen på Frederikssund sygehus.

Enhver kan forstå at sindene ophidsedes, og både amtsrådsmedlemmer og embedsmænd skulle over en længere periode konstant svare på læserbreve i aviserne og deltage i endeløse borgermøder.

Det kunne ikke blive ved, noget måtte gøres.

Husstandsomdelt avis med nøgtern information og mobilisering af 47 jobsultne praktiserende læger var svaret. Lægerne var »sultne«, fordi der netop det år var en raskhedsepidemi over hele landet (på grund af karensdag og stigende arbejdsløshed) og da lægerne lønnes af antallet af patientbesøg, faldt deres indtægter.

Amtet tilbød altså de 47 læger som kompensation for nedlæggelsen af sygehusets skadestue. Ved at informere befolkningen om det samtidig med lægerne igangsatte vi et krydspres, og ndrede forventninger.

Samtidig udsendte amtet et forebyggende skadestuehæfte til alle amtets borgere. Hensigten var at dæmme op for det stærkt stigende antal skadestuebesøg. En Vilstrup analyse viste af 75% havde gemt hæftet og 80% læst det. Befolkningen er altså interesseret i at samarbejde.

Resultatet af kampagnen var, at debatten om
lukningen standsede, og antallet af skadestuepatienter
i optageområdet faldt.

De første elementer til en teori omkring krydspres
og kommunikation var under dannelse.

Case nr. 2: Irma-sammenholdet

Irma's administrerende direktør ønskede en visualisering af »idegrundlaget og hovedmålsætningen«. 19 mand fra den øverste ledelse havde i 9 mdr. arbejdet med problemerne omkring udvikling af virksomhedens konkurrenceevne bl.a. via fokusering på kultur- og servicebegreberne som vigtige konkurrencefordele.

Efter en intern afklaring i ledelsen blandt de 19
kom turen nu til mellemledere og medarbejdere.

Ikke nogen nem opgave, da det er svært at få så mange medarbejdere til at opfatte det samme ord på en identisk måde. Tag f.eks. et ganske almindeligt ord som skib. Alt efter vor baggrund vil vi spontant få en bred vifte af tankeforbindelser: færge, sejlbåd, fiskekutter, tankbåd

Overfør så denne problematik på begreber som »dynamisk«, »kvalitativ« eller »service«. Enhver kan forestille sig resultatet: Næsten lige så mange fortolkninger, som der er medarbejdere!

Vi forestillede os kassedamens situation. Her er alle væsentlige dele af Irmas hverdag koncentreret: Kunderne, pengene, varerne og medarbejderen.

Med Irmapigen som hovedelement lykkedes det os at formulere let forståelige mål omkring de fire ovennævnte områder. Vi »oversatte« idegrundlag og hovedmålsætning til »Irma konstaterer om sin nu- og fremtid«, »Irma vil derfor...«, »Ved hjælp af «, »F0rdi......

Samtidig indarbejdede vi slogans som: »Irma
sælger de bedste varer til prisen«, »Irma har
landets mest krævende kunder« osv. Ved at annonceremed

nonceremeddisse slogans lagde ledelsen et
krydspres på medarbejderne, der motiverede
dem til yderligere at dygtiggøre sig.

Hele projektetjektet var med til at sikre, at Irma kom gennem en vanskelig periode som en sammentømret organisation med en klar handleplan og klare og forståelige mål for medarbejderne.

Erfaringerne fra Irma viste os samtidigt, at
grundelementet i Elliots krydspresmodel også
kan anvendes i det private erhvervsliv.

Case nr. 3: UP 84-85 Helsingør sygehus

Efter mange forsøg på at forbedre arbejdsklima og produktivitet, der ofte er endt som tykke rapporter på reolerne, besluttede amtssygehusdirektøren at afprøve Elliots krydspresmodel ved et udviklingsprojekt på et lokalt sygehus omfattende 550 ansatte, 37 praktiserende læger, social- og sundhedsforvaltningerne i to primærkommuner samt 60.000 indbyggere i optageområdet.

Der var flere årsager til, at den øverste sygehusledelse ønskede at gennemføre et udviklingsprojekt: Sygehuset havde et dårligt ry, især blandt de praktiserende læger, men også hos borgerne, og budgetterne blev konstant overskredet med adskillige mio kr.

Resultatet blev et stort anlagt og ambitiøst udviklingsprojekt, der skulle løbe over flere år. Projektet blev igangsat med en styregruppe bestående af sygehusledelsen, amtssygehusdirektøren og en række eksterne konsulenter.

Stor skepsis hos medarbejdere til at begynde med. Derfor var det nødvendigt at initiativtagerne holdt hyppige møder for hele tiden at forudse mulige problemer samt aktiviteter, der kunne bringe projektet videre.

Fejl blev begået, forkerte timinger af begivenheder,
mistro til ledelsesinformationer, fiasko
med pepslogans, og tillidsrepræsentanters dygtige
tigebrug af pressen til at fremme egne formål
var nogle af erfaringerne.

Der var nok at se til - ogdet varede naesten tre ar for resultaterne rigtigtbegyndte at vise sig, men tankegangen bag Elliots krydspresmodel om, at vi sammen kan gore det bedre har sidenhen vaeret Frederiksborg amts sygehusvsesens slogan.

På selve sygehuset resulterede projektet i en
række konkrete forbedringer, som borgerne i
optageområdet stadig har glæde af.

Pilotprojektets erfaringer er allerede overført til
andre sygehuse i Frederiksborg Amt, Københavns
kommune og Storstrøms amt.

Under vort arbejde med disse udviklingsprojekter opdagede vi, at arbejdsgrupperne med deres tværfaglige sammensætninger ofte kommer til at fungere som et miniaturespejlbillede af hierarkiet på sygehusene, hvilket hæmmer sigtet med projekterne.

Det enkelte gruppemedlems synlighed i gruppen varierede således næsten systematisk efter placering i stillingshierarkiet. Denne situation udspringer af, at faggrupperne übevidst tilpasser sig den rollefordeling, de har i det daglige arbejde. Her har overlægen naturligt nok den ledende rolle, og übevidst overlod de øvrige medlemmer i arbejdsgruppen lederrollen til overlægen, der automatisk påtog sig den rolle, han var vant til.

Psykologen som kommunikationskonsulent

Vi følte derfor, at vi måtte udvide vores arbejdsmetodeved at koble vores psykolog på opgaverne.Vi opnåede da også hurtigt bemærkelsesværdigeresultater ved at inddrage psykologen i arbejdet med at nedbryde rollebarriererne mellemfaggrupperne. Psykologens arbejdsmetode er koncentreret om begreberne synliggørelse og konfrontation. Gennem hele den sociologiske læreproces når gruppen frem til en erkendelse

af rollefordelinger på sygehusene, som også
bringer dem videre i deres bestræbelser på at
forbedre samarbejdet på sygehuset i sin helhed.

Case nr. 4: Holdningsændrende kampagner

I det forløbne år har Elliots krydspresmodel
med held været anvendt i forbindelse med en
retur tøj skampagne i Frederiksborg Amt.

Der forsvinder årligt for 2,5 mio kr. tøj og tallet er stærkt stigende. Årsagerne til svindet skal bl.a. findes i det forhold, at patienter ofte udskrives så hurtigt, at de ikke når at få afleveret sygehustøjet. Endvidere er genbrugsbevidstheden faldende hos medarbejderne.

Vi sigtede derfor mod at tilrettelægge en kampagne, der henvendte sig til både medarbejderne og patienterne. En følsom kampagne, idet vi under ingen omstændigheder måtte tyvte patienterne eller medarbejderne.

Gennem annoncering i dags- og lokalpressen samt udarbejdelse af plakater til medarbejdernes opslagstavler gjorde sygehusvaskeriet opmærksom på problemerne. Samtidig fortalte man uge for uge, hvor meget tøj der kom tilbage. Altså en slags »salgskonkurrence«.

Kampagnen er på kort tid blevet en stor succes, og hertil føjer sig den umålelige langtidseffekt i form af en holdningsændring blandt patienter og medarbejdere. Om kort tid indvies en ny maskine som nedsætter arbejdsbelastningen på vaskeriet. Et konkret resultat af at omgå værdierne med større omhu.

Konklusion

Elliots krydspresmodel har nu vist sin anvendelighed gennem fire år på flere forskellige typer af opgaver. Udover de eksempler der er gengivet i artiklen har vi f.eks. anvendt modellen ved opgaveløsninger for Teknologistyrelsen, Arbejdsformidlingen i Frederiksborg amt, GN Store Nord koncernen, Amtshospitalet i Vordingborg og Frederikssund Sygehus.

Især er det lykkedes at skabe resultater i den
offentlige sektor, hvor det hidtil har skortet på
succeshistorier.

Modellen kræver en stærk, synlig og politisk begavet ledelse, der formår at overbevise medarbejdere og kunder om viljen til og mulighederne for forandringer inden for den ressourcemængde, der er til rådighed. Den kræver højt tempo i procesforløbet, og alle involverede må akceptere, at ikke alt lykkes undervejs.

Erfaringerne viser også at vedholdenhed og vedligeholdelse er særdeles nødvendig. Virkningerne af eengangskampagner forsvinder hurtigt, men ved konstant at anvende Elliots krydspresmodel i den strategiske ledelse så skabes der resultater som ingen ville have drømt om. CBO-programmethar vist sin styrke som et godt tilskud til MBO.