Resume:

Artiklen beskriver ordrebehandling og projektledelse i ordreproducerende virksomheder. Deropstilles en model for virksomhedensfremstillingssystem, registreringsystemer (inklusive regnskaber), beslutningsstottesystem ogprojektstyringssystem.

På basis af denne analyse konkluderes, at mange problemer omkring projektleverancer kan henføres til en manglende tilpasning mellem projektopgaven og den samlede virksomhed, og at ikke mindst regnskabsfunktionen skal udvikles. Det er ledelsens ansvar at omsætte de rigtige styresystemer til høj produktivitet og lønsomhed for virksomheden.

1. Indledning

Mange ordreproducerende danske virksomheder oplever i disse år store problemer i styring af deres projektleverancer. I enkelte tilfælde har problemerne udviklet sig til katastrofer med virksomhedslukning eller virksomhedssalg til følge. I andre tilfælde har resultatet været tabte markedsandele og dårlig lønsomhed.

Kravene om præcise leverancer af kundetilpassede produkter stiger, efterhånden som ny produktionsteknologi og nye produktionsstyringsstystemer muliggør dette, f.eks. CIM f Computer Integreted Manufacturing og Justin-Time produktionsstyring. Dermed stiger °gså kravene til flexibel ordrebehandling og effektiv projektstyring i virksomheden. Den tidligere litteratur og systemudvikling har i høj grad været koncentreret omkring skibsværfter °g entreprenørvirksomheder - jfr. f.eks. rapporten »Produktionsstyring — et ramme stystem anvendt i enkeltstyksproduktion« fra Jernets Arbejdsgiverforening (Ref 1).

Mange ordreproducerende virksomheder (oler sig ladt i stikken og er tvunget til selv at udvikle og konstruere hjemmelavede systemer — ofte med begraenset succes.

Hvad vil det sige at arbejde projektorienteret i en ordreproducerende virksomhed? Hvordan skal organisationen, regnskabssystemerne og heleordrebehandlingenudformesforatdanne rammerne omkring projektstyringen?

Artiklen prøver at besvare nogle af disse spørgsmål, i et forsøg på at opstille nogle generelle forudsætninger for effektiv projektstyring i en ordreproducerende virksomhed.

2. Grundlag for projektstyring

Betegnelsen »projekt« vil i denne artikel blive brugt som betegnelse for ordrer, der kræver en væsentlig ressource-, termin- og økonomistyring, og hvor mere end én funktion fafdeling i basisorganisationen medvirker. Som eksempel kan nævnes leverancer af større maskinanlæg eller procesanlæg.

Med udgangspunkt i den almindelige defini
tion af en sag:

»En sager en handling eller en kæde afhandlinger
med økonomiske konsekvenser«

skal et projekt defineres således

»Et projekter en sum af mange sager med akonomisk, termin- og ressourcemaessig sammenhaeng, og med medvirken fra Here funktioner i virksomhedens basisorganisation.«

Begrebet »sag« benyttes i denne forbindelse som underbegreb til »projekt«, i overensstemmelse med praksis i den tekniske styringslitteratur.

Begrebet »projektstyring« skal defineres ud fra
modellen af virksomheden som et styret system,
som vist i Fig. 1. Denne model danner
bl.a. grundlag for serien »Produktionsstyring -
et rammesystem« udgivet afjernets Arbejdsgiverforening,
og er i ovrigt beskrevet i Ref. 4.

3. Fremstillingssystemet

JJen produktive system i virksomheden omfatter som ovenfor beskrevet alle de afdelinger i virksomheden, der medvirker direkte i fremstillingsprocessen. I nærværende afsnit beskrives nogle væsentlige krav til dette fremstilli n_-gssystem i den ordreproducerende virksomhed.

Begrebet »ordreproducerende virksomhed« anvendes både som en fællesbetegnelse for alle virksomheder med kundetilpassede produkter, og samtidig som en specialbenævnelse for underleverandørværksteder uden eget produktprogram.

For at opnå en mere præcis terminologi vil begrebet
»ordrefremstillende virksomhed« i denne

artikel blive brugt som et overbegreb for ordreorienteret
fremstilling, efter folgende definition:

Ved en »ordrefremstillende virksomhed«
skal forstas enhver virksomhed, der
fremstiller og leverer egne produkter eller
tjenesteydelser udfra afgiven salgsordrer,
og hvor de modtagne ordrer behandles
individuelt i fremstillingpsprocessen.

Fremstillingsprocessen kan typisk opdeles i en
række tidsforskudte delaktiviteter, som ofte foregår
i hver sin organisatoriske funktion:

- projektspecifikation
— design/konstruktion
— produktion

- levering, montage, idriftsaetning,

hvor »produktion« her beskriver den del af
fremstillingsprocessen, der udføres i selve fabrikken
eller værkstedet.

Projektledelsen må nødvendigvis tilpasses til antallet af medvirkende organisatoriske funktioner. Projekter med mange medvirkende funktioner kræver en stærk centralt placeret projektledelse - i modsætning til projekter

med en eller to medvirkende funktioner, hvor
prqjektledelsen normalt placeres i en af de
medvirkende afdelinger.

I tabel 1 er vist en oversigt over 3 typer ordre
fremstilling:

(1) ordreproduktion
(2) ordrekonstruktion

(3) ordreudvikling

sammenholdt med lagerproduktion (0). Ordreudvikling (3) anvendes pa projekter med stor grad af kundetilpasning og et usikkert ordregrundlag, mens ordreproduktion (1) udelukkende tillader tilpasning inden for allerede fastlagte rammer, idet projektspecifikationer og konstruktionsdetaljer fastsaettes uafhaengigt af ordren. Denne fremstillingsform anvendes ofte pa maskinfabrikker med eget produktprogram. Mange ingeniorvirksomheder kan beskrives som ordrekonstruerende (2). Her sker udformningen af ordregrundlaget samt gennemforelsen af ordrebehandlingen i et taet samarbejde mellem mange medvirkende afdelinger, og kraever derfor intensiv projektledelse. De enkelte fremstillingsformer er i ovrigt beskrevet mere detaljeret i Ref. 3.

Hermed er identificeret én vigtig forudsætning for optimal projektstyring og ordrebehandling: Virksomhedens fremstillingsform skal tilpasses de valgte projekttyper. Dette er illustreret i en pyramide-model i Fig. 3. Toppen af pyramiden repræsenterer størst mulig grad af projektorientering.

Modellen i Fig. 3 kan også tolkes modsat: Virksomheder med en given fastlagt fremstillingsform bør vælge projekttyper i overensstemmelse hermed. En virksomhed med ordreprodukdtion (1) (efter tabel 1) bør ikke påtage sig store komplexe projekter, idet projektledelsen bliver næsten umulig. På samme måde vil en virksomhed med ordreudvikling (3) arbejde wed lav produktivitet i behandlingen af simple standard-projekter, hvor graden af kundetilpasning er ringe.

4. Registreringsopgaver og regnskab

De beskrivende data i Fig. 1 registreres fra det Produktive system og skal forsyne det administrative strativesystem med information til beslutnings/styreprocesserne. Virksomhedens regnskab udgør en vigtig del af disse registreringsopgaver. Effektiv projektstyring i en ordrefremstillende virksomhed forudsætter tidstro og ajourført information, og disse særlige krav til registreringssystemerne behandles i dette afsnit.

Med udgangspunkt i sag fprojektdefinitionen i
afsnit 2 kan de beskrivende projektdata opdeles
i 3 typer:

- tekniske data (f. eks. materialer, metoder,
kvalitet)

- aktivitets data (f.eks. terminer, ressourcer,
indkøb, logistik)

— økonomiske data (f. eks ordreregnskaber
inkl. budgetter)

som dog er indbyrdes sammenhængende og afhængige. En handling vil således indeholde bestemte tekniske specifikationer og være planlagt til at finde sted på et bestemt tidspunkt(terminsplaner) og forudses at have bestemteøkonomiske

stemteøkonomiskekonsekvenser (ordreregnskaber).

Traditionelt har de 3 datatyper været behandlet isoleret i hver sin afdeling i den ordrefremstillende virksomhed. Tekniske data behandles normalt i basisorganisationen, d.v.s. af medarbejdere i konstruktionsafdeling, kvalitetsafdeling, PTA og lignende, i form af tegninger, styklister og materialespecifikationer o. lign. Aktivitets- og terminsregistreringen varetages normalt af sagsbehandlere! projektorganisationen, mens økonomiregistreringen udføres af specialiserede regnskabsmedarbejdere. Denne fagopdeling har imidlertid betydet, at oplysningerne har været usammenhængende og ofte forældede, idet især regnskabsdata ofte fremkom lang tid efter at den tilhørende handling var gennemført, og derfor ikke kunne korrigeres. Regnskabsdata skal ifølge det traditionelle regnskabsvæsen være præcise uanset tidsforsinkelsen og bliver derfor til uaktuel historieskrivning!

Henning Kirkegaard fra Handelshøjskolen i
København (Ref. 4) har behandlet denne kritik
af de eksisterende registreringssystemer. Resultatet
sultateter en udvidelse af det eksisterende
regnskabsbegreb baseret på følgende udsagn:

»Enhver handel kan med fordel registreres i
3 økonomiske målepunkter:

- aftaletidspunkt

- realisationstidspunkt
—

betalingstidspunkt,

der i visse særtilfælde kan være helt eller
delvist sammenfaldende.«

Ved hjælp af den dynamiske konto kan de beskrivende
projektdata sammenflettes i en enkelt

»Den dynamiske konto er en faseopdelt enkeltsagsbeskrivelse med tilknyttede logiske regler for de enkelte sagsfasers successive bidrag til virksomhedens regnskab.«

Herved muliggøres en langt større grad af
sammenhæng og aktualitet i de registrerede
data.

Efter disse definitioner af regnskabets opgaver flyttes målepunktet for den økonomiske information frem i projektbehandlingen, som det fremgår af tidsaksen i Fig. 4:

Registreringen af forventede og aftalte fdisponerede økonomiske data bliver således en direkte del af projektregnskabet og dermed også del af virksomhedens regnskab. Der er ingen tvivl om, at en sådan mere konsekvent regnskabsbehandling ville udgøre en værdifuld beslutningsstøtte for både projektledere og virksomhedsledelse, og samtidig bringe diskussion om f. eks. regnskabsføring af »igangværende arbejder« og »forventede projektdækningsgrader« ind i mere systematiske baner. Alle oplysningerne i projektregnskabet, fra målepunkt forventet fbudgetteret til målepunkt disponeret og målepunkt realiseret og betalt ville komme under revisionens naturlige interesseområde.

Ovenstaende behandling af projektorganisationens registreringsopgaver er opsummeret i en registreringspyramide i Fig. 5.1 denne pyramide er gengivet endnu en vaesentlig forudsaetning for optimal ordrebehandling og projektledelse: registreringen af tidlig og denned aktuel og nyttig information. Uden systematisk og palidelig information allerede fra det tidspunkt, hvor handlinger og betalinger er rimeligt palidelige, har projektledelsen ingen mulighed for at reagere pa aendringer i projektforlebet. Pylamidens top svarer som tidligere beskrevet til sterst grad af projektorientering, og dens bund t'l produktion uden individuel kunde/markcdstilpasning.

5. Beslutningsstøttesystemet

Det administrative system i Fig. 1 skal gøre det muligt at formulere styrende data ud fra de registrerede beskrivende data. Dette sker som il'ustreret i Fig. 2 i beslutningsstøttesystemet. I den ordrefremstillende virksomhed forudsættes hurtige beslutninger på tværs i organisationen, nen,hvilket igen kræver en intensiv horisontal kommunikation i virksomheden. Kravene til et sådant beslutningsstøttesystem behandles i dette afsnit.

Beslutninger trseffes pa alle niveauer i virksomhedens organisation. Projektledelsen og de tilknyttede projektmedarbejdere er ansvarlige for udformningen og gennemfarelsen af projektleverancen, mens funktionscheferne normalt er ansvarlige for det teknisk/kvalitetsmaessige indhold i leverancen. Deter derfor af afgorende betydning for virksomhedens beslutningskapacitet, at organisational udformes i overensstemmelse med projektopgaven. En stram funktionsopdelt basisorganisation med formelle kommunikationsveje kan f. eks. ikke irnodekomme kravene orn hurtig tilpasning til nye projektopgaver og kan heller ikke sikre en flexibel kundeorienteret ordrebehandling.

I virksomheder med meget store projektleverancer(f.
eks. skibsværfter og kedelværksteder)
etableres ofte en ren projektorganisation omkringhvert

kringhvertenkelt projekt. Projektlederen far en komplet basisorganisation til sin radighed, med indkab, konstruktion, sagsbehandling og vaerkstedskapacitet, og er dermed naesten uafhaengigaf den avrige del af virksomheden.

Små enkeltstående projektleverancer gennemføres ofte direkte i den bestående funktionsopdelte basisorganisation under ledelse af en projekt-koordinator. Dette resulterer ikke altid i et optimalt projektforløb, men opgavernes størrelse og hyppighed berettiger ofte ikke til en egentlig organisationstilpasning. Måske skulle virksomheden hellere undlade at påtage sig disse opgaver?

Matrix-organisation er ofte en nødvendig kompromisløsning for mellemstore projektleverancer — i bestræbelserne på at opnå både en tilgængelig teknisk expertise fkapacitet og en effektiv projektorganisation. I denne organisation har projektmedarbejderne i princippet to chefer: afdelingschefen og projektlederen. Afdelingschefen bør være ansvarlig for ressourcekapaciteten cekapacitetenog for ordrens tekniske indhold, mens projektlederen bar vaere ansvarlig for ressourceanvendelsen pa de igangvaerendc projekter. Placeringen af projektlederne har afgorende betydning for matrix-organisationens produktivitet. I virksomheder med Here store og kritiske projekter bar projektlederne sikres en status i organisationen pa niveau med afdelingslederne, og med mulighed for direkte adgang til virksomhedsledelsen.

Det siger næsten sig selv, at en sådan dobbeltchef matrixmodel ikke automatisk resulterer i optimal produktivitet for virksomheden. Reglerne for ressourcedisponering bliver aldrig entydige, og det vil derfor være nødvendigt med en aktiv virksomhedsledelse i afgørelse af de mere principielle spørgsmål om ressourcedisponering. Samtidig bør der i organisationens forretningsgrundlag være udformet temmelig detaljerede »spilleregler« for initiativ og ansvarsfordeling gennem projektforløbet, f. eks. i form af en kvalitetsikringsmanual understøttet af en projektlederhåndbog.

Organisationen i ordrefremstillende virksomheder med projektleverancer er ofte mere dynamisk end i lagerproducerende virksomheder. Afdelingernes størrelse skal med korte mellemrum tilpasses nye projektopgaver, og der skal også udpeges nye projektledere med tilhørende projektgrupper hver gang større ordrer modtages. Samtidig vil organisationen gradvist »lære« at arbejde mere projektorienteret. Projektlederen opnår større indflydelse, og dette kan føre virksomheden fra en funktionsopdelt basisorganisation over matrix-organisationen i retning af en ren projektorganisation.

Hermed er identificeret en tredje vigtig forudsætning for optimal projektledelse og ordrebehandling: organisationen skal tilpasses projektopgaven for at sikre høj beslutningsevne. Dette er illustreret i beslutningsstøttepyramiden i Fig. 6. Når denne pyramide læses omvendt, bliver udsagnet, at en virksomhed med en given organisation (f. eks. en ren projektorganisation primært bør vælge projektopgaver i overensstemmelse hermed (f. eks. store komplexe leverancer) og afstå fra andre ordretyper, med mindre organisationen hurtigt kan tilpasses

6. Projektstyringsopgaver

De styrende data skabes i det administrative system (beslutningsstøttesystemet) og har til formål at påvirke det produktive system i den ønskede retning, jfr. Fig. 1 og Fig. 2. Projektstyringen skal sikre, at trufne beslutninger kan føres ud i livet i form afhandlinger og betalinger. I dette afsnit behandles hvordan styresystemerne omkring de enkelte projekter kan medvirke til at sikre et optimalt projektresultat.

Projektledelsen skal i samarbejde med basisorganisationen
løse 3 styringsopgaver:

~ teknisk styring

~ aktivitetsstyring fterminsstyring
~ Økonomistyring

Pa basis af de tilsvarende registreringssyste-
mer,jfr. afsnit 4.

Da det tekniske ansvar ofte placeres i basisorganisationen bliver funktionscheferne (konstruktionschef, kvalitetschef, PTA-chef, produktionschef 0.5.v.) normalt også ansvarlige for den tekniske styring. Med introduktionen af nye CAD-systemer og lignende EDB-værktøjer lettes og effektiviseres denne styringsopgave væsentligt, og dermed forbedres også grundlaget for aktivitetsstyring og økonomistyring.

Aktivitet fterminstyringenudtøres derimod normalt i selve projektafdelingen, under projektlederens fulde bevågenhed. Gennem de seneste år er udviklet en lang række raffinerede PCbaserede planlægningsprogrammer (Ref. 5), som giver sagsbehandleren mulighed for en præcis aktivitetsopfølgning.

Det er vigtigt, at disse aktivitetsstyringssystemer implementeres meget omhyggeligt i alle berørte afdelinger i virksomhedens fremstillingsproces: salg, ordrebehandling, konstruktion, produktion, regnskab, montage etc. Selv det bedste terminstyringssystem er værdiløst, hvis det ikke følges af præcise regler for, hvem der sætter og vurderer planerne, og hvilket planlægningsniveau der er nødvendigt i den pågældende afdeling. Planer, som ikke er 100% troværdige fpålidelige, er i praksis 100% utroværdige - og dermed helt værdiløse!

Systemer for aktivitet fterminstyring bør implementeres i et antal veldefinerede detaljeringsniveauer. Dette blev allerede forslået i »Produktionsstyring - et rammesystem« (Ref. 1):

I : Hovedplaner ftilbudsplaner
II : Projektplaner faktivitetsplaner
III: Arbejdsplaner ffinplanlægning.

For hver enkelt niveau skal fastlægges hvilke terminer fhandlinger der er låst fast, og som derfor kun kan revideres med godkendelse af projektledelse og virksomhedsledelse, evt. efterkonsultation med ordregiveren. Projektledelsenkan bruge niveau II som basis for egne dispositioner, og kommunikere de vigtigste terminer op i hovedplanen på niveau I (f. eks.

belastning af flaskehalsoperationer), hvorefter de produktive afdelinger på niveau 111 kan benytteterminerne fra projektplanerne som holdepunkter(milepæle) i arbejdsplanlægningen.

Aktivitet/terminstyringen er saledes fuldt tilgaengelig for projektledelsen, og ofte under udmaerket kontrol. Dette gaelder derimod normalt ikke for selve projektlederens facitliste, nemlig projektregnskabet. okonomistyringsopgaven skal loses pa basis af de etablerede regnskabssystemer, der, som allerede tidligere beskrevet (afsnit 4), langtfra er velegnede til denne opgave.

Mange projektledere har erkendt, at den økonomiske styringsopgave med de eksisterende værktøjer og regnskabssystemer er yderst vanskelig. H. E. Enevoldsen har i en artikel i Revisorbladet (1986, nr. 8) udtrykt projektlederens dilemma således:

»... Under projektforlobet befinder man sig i et styringsmaessigt ingenmandsland. Pa grund af bogforingsefterslasbet kan man ikke se i regnskabet, hvad det har kostet indtil nu, og derfor ved man ikke, om der er penge nok til fuldforelsen. I starten ser det ud, som om der sker en masse, og at deter meget billigt altsammen. Sma omkostninger der summeres uger for sent. Ved afslutningen hagler bekymringerne ned over projektlederen . . .«

Årsagen til dette styringsmæssige ingenmandsland er allerede beskrevet i afsnit 4. Virksomhedens regnskabssystemer har ingen okonomiske malepunkter for efter en given handling har fundet sted, og dermed efter styringsmulighederne er udtomte. Projektledelsen, og dermed virksomheden, kan kun lese okonomistyringsopgaven tilfredsstillende, safremt regnskabsfunktionen inddrages direkte i sagsbehandlingen, og dermed sammenfletter aktivitet/termin/okonomistyring i et sammenhaengende trovaerdigt styresystem.

Ifølge Henning Kirkegaard (Ref. 4) foreslås følgende
definition på et sådant samlet informationssystem:

»Beslutnings- og styringsregnskabet er et informationssystem, hvis algoritmer understøtter en kronologisk, en systematisk og en sikker behandling af handlings- og betalingsprognoser.«

I tabel 2 er angivet en oversigt over de informationer, som bør være tilgængelige i et ideelt projektregnskab efter ovenstående definition. Det er især vigtigt, at ordredisponeringen, med registrering af alle de aftalte handlinger, er så pålidelig og præcis som mulig.

I Fig. 7 er de beskrevne bestanddele af et projektstyringssystemvist i form af en projektpyramide.Denne pyramide skal også symbolisere,at den tekniske styring og aktivitet/terminstyringer en forudsætning for projektregnskabet,og dermed for en tilfredsstillende økonomistyringaf projektet. Pålidelige økonomiskemålinger

skemålingerkræver, at der er system og disciplini de underliggende handlinger. Samtidig skal økonomistyringssystemet gennem projektregnskabetlevere beviset for et optimalt projektresultat.

7. En model for projektstyring

Projektledelse forudsætter, at virksomhedens fremstillingssystem, registreringssystemer og beslutningssystemer er tilpasset de valgte projekttyper, og samtidig at den enkelte projektleverance kan styres individuelt som en totalt integreret opgave, med selvstændige aktivitetsplaner, terminsplaner og regnskab.

1 Rg- 8 er vist et forslag til en sådan samlet projektstyringsmodel. Modellen er baseret på de 4 Pyramider, som blev identificeret i de foregående afsnit, og viser kravene til både virksomheden og til selve projektbehandlingen. Modellen i Fig. 8 er opdelt i to dele:

- kravene til virksomheden (nederste halvdel)

- kravene til projektstyringen (averste halvdel).

Virksomheden bør i sit strategiske grundlag vælge hvilken grad af projektorientering, der skal indbygges i fremstillingssystemet, registreringssystemerne og i beslutningssystemet, afhængig af hvilke ordretyper der satses på. Toppen af pyramiderne svarer til maximal projektorientering.

På basis af dette fundament skal styringen af de enkelte projekter tilpasses ordretypen. Styringen af større komplexe projekter vil kræve en integreret aktivitet ftermin/økonomistyring, hvor økonomistyringen sker via ajourførte og informative projektregnskaber, mens mindre standardordrer kan styres ved hjælp af traditionel aktivitetstyring og terminstyring, med en simpel efterkalkulation.

Modellen kan anvendes til at beskrive forskellige
typer ordrefremstillende virksomheder:

For en ordrefremstillende virksomhed med
store projektleverancer gælder:

• Virksomhedens fremstillingssystem skal
vaere tilpasset ordrekonstruktion eller ordreudvikling,

• En matrix-organisation eller en ren projektorganisation
er velegnet som beslutningsstotte,

• Informationer skal registreres allerede pa
forventet eller pa aftalt/disponeret tidspunkt,

for at projektet skal kunne styres som en indivi
duel opgave, med følgende delsystemer

• teknisk styring

• aktivitet/terminstyring

• økonomistyring/proj ektreernskaber,

hvor projektregnskabet leverer beviset for den effektive

Modellen kan samtidig læses indefra og udefter, svarende til aftagende grad af projektorientering i virksomheden. Den yderste ring i modellen indikerer således, at en ren ordreproducerende virksomhed (uden konstruktionsafdeling, jfr. afsnit 3) kan baseres på en funktionsopdelt organisation og et normalt realisationsregnskab, samt at ordrerne kan styres eennem teknisk styring.

Virksomheden og projektstyringssystemet skal være i indbyrdes balance, tilpasset de valgte ordretyper. Det vil således være nytteløst at forsøge at introducere effektive projektstyringssystemer med tilhørende projektregnskaber - uden samtidig at tilpasse virksomhedens basisorganisation, med bl. a. de parametre som er illustreret, i Fig. 8.

Pa denne made bliver projektstyring i en ordrefremstillende virksomhed en egentlig ledelsesopgave, hvor bade virksomhedens systemer og organisation skal tilpasses projektopgaverne.

8. Konklusion

Projektstyring forudsætter en velfungerende teknisk styring og aktivitetsstyring inkl. terminstyring, baseret på et tilpasset fremstillingssystem, registreringssystem og beslutningsstøttesystem, efter principperne i Fig. 8 Beviset for at projektstyringen fungerer tilfredsstillende leveres imidlertid af regnskabsafdelingen, i form af aktuelle og pålidelige pro jektregnskaber og informerende efterkalkulationer. Når en sådan økonomistyringsfacitliste ikke er tilgængelig for projektlederen (fordi registreringsgrundlaget mangler), er han fhur ude afstand til at vurdere og videreudvikle sine metoder, og er dermed også uvidende om hvorvidt den gennemførte aktivitet fstyring ei optimal. Det svarer til at køre bil efter bakspejlsmetoden. Informative projektregnskaber, er derfor en betingelse for effektiv projektledelse, og dermed for virksomhedens produktivitet og lønsomhed.

Mangelen på velegnede økonomistyringssystemer udgør således en væsentlig årsag til projektstyringsproblemer i mange virksomheder. En anden årsag synes ifølge modellen i Fig. 8 at ligge i en manglende tilpasning af den samlede virksomhedti\ de valgte projektopgaver, eller at virksomheden tager ordrer, som ligger uden for det strategiske forretningsgrundlag, der er bestemt af den eksisterende organisation og fremstillingssystem.

Tilpasningen mellem virksomheden og dens projektstyringssystemer udgør imidlertid kun en nødvendig forudsætning (or, at projektopgavenlykkes. Virksomhedens ledelse har ansvaretfor, at der handles projektorienteret. Projektmentalitetenmed stærk fokus på ordreøkonomienskal gennemsyre hele virksomheden og skal på samme måde som f. eks. kvalitetssikringblive en del af kulturen og af dagligdagen. Kontrolsystemer og styresystemer er nødvendige,men ledelsen har ansvaret for, at systemernemedfører de ønskede handlinger.

Litteraturliste

1) »Produktionsstyring -et rammesystem anvendt i enkeltstyksproduktion«. Sammenslutningen af arbejdsgivere inden for jern- og metalindustrien i Danmark. Publikation nr. 7304, oktober 1973.

2) Eddie R. Sjoborg: »Total produktivitet«. Libei
Tryck, Stockholm, 1984. ISBN 91 -38-61218-6.

3) Peter S. Antonsen: »Økonomi/ordrestyring i er ordrefremstillende virksomhed«. Økonomisty ring og Informatik, september 1987, Civiløkono mernes Forlag.

4) Henning Kirkegaard: »REBUS-konceptet«. Ci
viløkonomernes Forlag, 1987. ISBN 87-87784
46-6.

5) Hans Mikkelsen,Jens O. Riis, Uffe Thorsteinsson:
»Mikrodatamat projektstyring«. Driftteknisk
Institut, DTH, 1986. ISBN 87-980735-1-6.