Hvorfor skal dette tidsskrift nu hedde Ledelse
& Erhvervsøkonomi, og ikke bare som tidligere
Erhvervsøkonomisk Tidsskrift?.

For at understrege, at for at være den kompetente
leder må man kunne sin erhvervsøkonomi?

Ah ja, der er selvfalgelig nok nogle teorier og
modeller deter godt at kende for at kunne lede,
men:

Det er måske nok så meget for at understrege, at erhvervsøkonomien - teorier, modeller, empiriske undersøgelser, etc. - skal være formuleret og præsenteret, så den kan bruges i praksis. Og ikke mindst i et tidsskrift som henvender sig til — som sin primære målgruppe — folk, som er eller aspirerer til at blive ledere.

Det centrale tema for erhvervsekonomien ma
saledes vaere kompetancekravene til en god leder
- hvad skal han kunne?

Og pointen i svaret ma vaere, at han skal kunne
gore det - altsa lede.

Nagleordene i samspillet mellem ledelse og erhvervsckonomi er altsa: kunne gore - sa man kunne fristes til at lade disse ord vaere den symbolske betydning af det grafiske symbol »&« der forbinder de to ord ledelse & erhvervsakonomi.

Min intention i denne redaktionelle spidsartikel i det ny tidsskrift er derfor at prøve at sige noget almentom at kunne gøre. Altså at forklare og afklare hvad der ligger i kompetance: kunne og adfærd: gøre. Og for at det skal være alment må jeg stille det krav til mine modeller, at de er holistiske- altså at de kan beskrive et hele.

Hvorfor er det nu blevet så moderne at tale om
holisme: Det hele menneske, den hele leder,
den hele organisation, den hele virksomhed?

Svaret er egentlig såre enkelt:

Så snart man ser ensidigt på mennesket, lederen, organisationen, virksomheden, så kommer der uundgåeligt til at mangle noget væsentligt. Billedet bliver partielt og derfor ufuldstændigt - et aspekt, en egenskab, noget specielt. Noget der nok er karakteristisk, men som ikke gør det

Resume

Hver ny succesleder bliver gerne spurgt: Hvordan
gjorde du det? Og man får så hans succeshistorie.
Men:

Succeslederens succes var altidsituations bestemt, ogdeternu engang svært at abstrahere og generalisere til simple regler for god lederadfærd, der ikke er situationsafhængige.

Og:

Succesbudskabet kan ikke reduceres til et enkelt
svar: Gør sådan! Man må som succesleder kunne
det hele!

■fit budskab er derfor:
t kunne det hele krcever

• at vide hvad der er vcesentligt,
• at fele hvad der er relevant,
• at ville det der er realistisk, og

• at kunne gore det praktisk anvendeligt.

Altså: Den hele leder har et effektivt informationsfilter, fornemmer hvad der er formålstjenligt omend ikke nødvendigvis »rationelt«, har jordforbindelse, og kan omsætte ideer og intentioner til noget der er brugbart.

Derfor: At blive en hel leder er et spørgsmål om udvikling. Uddannelse af kommende ledere må seettefocuspå at bevidstgøre om den enkeltes evne til at leve op tilde alsidige krav og give rum for udvikling af disse evner i konkrete praktiske situati

muligt at generalisere - at se det almene, at se
helheden. Vi kan ikke identificere personen,
virksomheden, problemet.

Vi kan ikke hjælpe personen eller virksomheden,
ikke løse problemet, fordi vi ikke kan stille
den rigtige diagnose.

Begrebet helhed

En helhed er noget afgrænset og noget sammenhængende.
Form og indhold.

Form er det ydre, det der kendetegner eller identificerer helheden ved dens relationer til omverdenen. Enhver helhed er derfor noget relativt, skabt gennem den made den relateres til sine omgivelser. Deter relationerne der former helheden. Deter relationerne der giver mennesket eller virksomheden identitet.

Indholder det indre, samspillet mellem delene. For at formen ikke bare skal vaere en kontur, et omrids, ma der vaere nogle dele der kan spille sammen. Det kan vaere to dele i et komplementcert samspil. Eller flere dele i et kompletterende samspil. Pointen er, at vi skal have fat i alle dele, indholdet skal vaere komplet.

Ideen i det komplementære samspil kan beskrives
ved begrebsparret YIN og YANG -
med dets livgivende dynamik.

Ideen i det kompletterende samspil kan beskrives på mange måder. Jeg har i det følgende valgt tre: samspillet mellem fire temperamenter, mellem fire aspekter og mellem fire facetter i en adfærdsmodel.

Samspillet kan beskrives »rundt« i en grafisk symbolik eller mere »firkantet« i tabelform eller diagramform, uden at det dermed antydes at samspillet skal opleves som firkantet!

Den grafiske symbolik i TAO-symbolet for samspillet mellem yin og yang er formentlig velkendt. I symbolet illustreres yin og yang ved henholdsvis sort og hvid angivet ved en prik omsluttet af det modsatte begreb. Skillelinien mellem de to begreber er ikke skarp, men en kurvet linie, der dels antyder en spaending - vibration — mellem de to begreber, og dels kan opfattes som en dynamik,jf den made symbolet kan tegnes pa. ved uden om de to punkter at tegne en S-formet kurve der fortsaetter i den omsluttende cirkel — symbolet pa helhed,jf. fig. 1.

Det grafiske symbol for det komplementære
samspil kan imidlertid generaliseres til et gra-
fisk symbol for det kompletterende samspil.

kommesomi fig. 2, hvor der er valgt fire begrebspar.Anbringes de fire punktpar i en korsformog tegnes den bløde spændingsangivendeS-formede kurve som et fortsat forløb, der samler alle fire begreber fås et SVASTIKAsymboI.Inspirationen til dette symbolvalg er hentet i et kalkmaleri i Dråby Kirke på Sjælland,fig.

Nogle vil maske savne cirklen som symbolet pa helheden i SVASTIKA-symbolet. Andre vil maske se den abne form som antydende spaendingen mellem helheden — angivet ved at kurven farer tilbage i sig selv- og omverdenen. En spaending som maske savnes i TAO-symboJet, hvor cirklen snarere er en selvtilstraekkelig »hvilen i sig selv«. Jeg vil imidlertid her overlade den videre inspiration som kan hentes i en grafisk symbolik til laeserens egen fantasi.

Inden jeg gar over til at anvende den firkantede form som beskrivelsesramme, vil jeg dog igen fremhaeve, at den firkantede form ikke ma opleves som et firkantet symbol. Formen er valgt fordi den er praktisk nar man skal liste ord i en skreven fremstilling, jf. de folgende figurer, omend den er uheldig hvis de i den givne form beskrevne elementer opfattes som skarpt afgraensede og uden den dynamik som ligger i S-kurven.

Pointen i denne symbolsnak er at fremhæve
forskellen mellem et enten-ellerog et både-og.

• Enten-eller er den skarpe afgraensning - typisk
det existentielle valg mellem to uforenelige

• Både-og er den spændingsskabende, livgivende opdeling i to forenelige modsætninger. Dag og nat forenes i døgnets rytme. Mand og kvinde i livets rytme gennem forplantningen.

Vi har brug for begge dele: det dialektiske enten-eller,
og det komplementære både-og.

De fire temperamenter

Den første model jeg vil opstille er en adfærdsmodel, der søger at beskrive en typologi for nogle almene - arketypiske - adfærdsmønstre ved at basere den på samspillet mellem mennesket og dets omverden. Udgangspunktet for formuleringen af modellen er, at dette samspil kan beskrives ved dets to komplementære komponenter: give og modtage — i dialog, i bytte, i kærlighed, etc.

Pointen i modellen er, at give og modtage kan udtrykkes ved begreberne yang og yin. Generaliserer vi herudfra ved at betragte mennesket som sammensat af yang og yin i mange forskellige betydninger, kan vi se at mennesket i en yang eller yin adfaerd (givende eller modtagende) kan vasre styret af en yang eller yin egenskab, dvs. vi kan skelne mellem pa den ene side reflekterende og absorberende adfaerd og pa den anden side udadvendt og indadvendt adfaerd, jf. fig. 4.

Da alle i et samspil med omverdenen må udvise både yang og yin adfærd, uanset om man lader sig styre af yang eller yin egenskaber får vi en 2 X 2 adfærdstabel, jf. fig. 5, med fire adfærdstyper, som viser sig at være særdeles velkendte, nemlig de fire temperamenter, der modsvarer de fire farver i Max Liischers funktionspsykologi.

Ideen i temperamentsmodellen er den samme som i det komplementære samspil mellem yang og yin — nemlig at idealet er harmoni gennem spænding - altså at der er balance mellem de fire kompletterende elementer i helheden - den veltempererede helhed. Dette er naturligvis ingenlunde altid tilfældet, og har vi en farvedominans — med heraf følgende »mangel« på den diamentralt modsatte farve — bliver mennesketypen karakteriseret ved den dominante farve. Det giver den typisk røde eller koleriske type, den typisk grønne eller flegmatiske type, den typisk gule eller sangvinske type, og den typisk blå eller melankolske type.

De fire grundtyper er groft karakteriseret i fig. 6, hvor jeg har valgt en række illustrative ord for de forskellige adfærdsformer under nogle forskellige indfaldsvinkler til beskrivelse aflederstil og motivationsfaktorer.

Da det hele menneske er det veltempererede menneske, vil mennesker med en skæv temperamentsprofil ofte søge at kompensere herfor. Dette kan ske på to måder. Enten ved at prøve at udvikle sin egen svage side (den diamentrale modsætning til den stærke side). Eller ved at søge kompensation hos en partner, der er stærk, hvor man selv er svag. Det kan være en samarbejdspartner — medarbejder, kollega, chef— eller en samlivspartner.

Et sådant partnerforhold er naturligvis ikke problemløst, fordi modsætningerne foruden at komplettere også betyder spændinger, som både kan opleves positivt, konstruktivt - og negativt, destruktivt. Jeg selv tror mest på det positive, men man må gøre sig klart, at det forudsætter både gensidig bevidstgørelse og selverkendelse at kunne opleve alle spændinger positivt. Især den røde grundtype kan have svært herved, og vil ofte »sætte sig« på sin partner, mens den gule vil »stikke af«, den grønne »lukke af« og den blå »ofre sig«.

Den ideale gruppeledelse er altså ikke bare gjort ved at sammensætte grundtyperne til en »hel« gruppe a la Adizes. Gruppen skal også lære at udnytte og beherske sine forskellige grundtyper i den måde samarbejdet foregår på.

Den ideale leder må være regnbuelederen- den velafbalancerede, veltempererede, der kan bruge alle fire farver alt efter hvad situationen kræver.

De fire aspekter

Den anden model jeg vil opstille er en adfærdsmodel,der
focuserer på at give en ramme for

forklaring — og afklaring — af et bestemt adfærdsmønster.Jeg
søger forklaringen i to dimensioner:

Først ser jeg menneskets adfærd som handlinger der sker på baggrund af tanke, følelse og vilje. Tilsammen udgør disse begreber de fire aspekter - fire sider, fire kvaliteter - ved et menneske, som når de sættes sammen danner et helt billede af et tænkende, følende, villende og handlende individ. De tre aspekter kan ses som forklarende faktorer til det fjerde - den ydre udtryksform, handlingerne. Og sådan vil jeg se dem her. Men jeg kunne (måske) lige så godt have focuseret på et af de andre aspekter - fx tanken - og set de øvrige som forklarende faktorer til dette. De fire aspekter er således i en vis forstand ligeværdige i beskrivelsen af det hele menneske.

Dernæst ser jeg menneskets adfærd som en opførsel, der må ses på baggrund af en erkendelse. Såvel opførsel som erkendelse kan beskrives ved de fire aspekter, og erkendelsen kan både ses som en forudsætning for og som et resultat af en bestemt opførsel.

Pointen i modellen er, at den kan bruges helt analogt på mennesket og organisationen, jf. fig. 7. Svarende til menneskets opførsel har vi organisationens kultur, og svarende til menneskets erkendelse har vi organisationens ledelse. Modellen beskriver samspillet mellem ordene kunne, gøre, altså mellem erkendelse og opførsel, mellem ledelse og kultur.

Ideenifigurener:

I At alle ord i en kolonne pa hver sin made prayer at »beskrive« det samme aspekt. Ogsa selvom maske
ikke alle ordene altid opleves at have det i denne figur forudsatte betydningsindhold.

gj At ordene i samme linie pa en eller anden made »klinger« sammen, f.ex. ved at de ofte optraeder sammen
i samme kontekst.

FAt figuren »laeses« saledes at menneskets opfersel kan ses som bestemt af dets erkendelse, og parallelt
hertil, at organisationens kultur (dens »opfersel«) er bestemt af dens ledelse (dens »erkendelse«).

Bemærk i denne forbindelse, at kultur ikke er noget organisationen har eller er - det er det den gør. Måden den lever på, dens ritualer, vaner og trivsel.

Dette være sagt, fordi man møder megen forvirring omkring begrebet kultur - måske inspireret af vanlig amerikansk sprogforbistring og manglende respekt for nødvendig begrebsafklaring.

For at kunne samarbejde med nogen ma jeg kende ham eller hende. For at fa dette kendskab, ma jeg kunne erkende. Og vil jeg arbejde med mig selv, ma jeg have selverkendelse.

For at lære mennesker eller organisationer at kende, må jeg have fat i deres særpræg - deres identitet. Grundlaget for erkendelsen er de ydre kendetegn, udseende og udtryksformer. D et j eg kan beskrive ved brug af mine sanser og fornemmelser (den sjette sans), når jeg betragter personen eller organisationen, og ser på den måde personen opfører sig på, organisationens

Udgangspunktet for enhver beskrivelse er således en ydre form — udtryksform. Men for at kunne leve mig ind i det jeg umiddelbart oplever, søger jeg en forklaring på det jeg ser - på de ydre udtryk som noget der skabes af nogle indre forklarende faktorer.

Jeg har her provet at beskrive disse forklarende faktorer som tilhorende tre aspekter, der hver ma ses som en mulig indfaldsvinkel til en forklaring pa de ydre udtryk — som saledes ma ses som det fjerde aspekt i karakteristikken af personens eller organisationens saerpraeg. Hvert aspekt er en mulig indfaldsvinkel til beskrivelse af personen eller organisationen - en nodvendig indgang - men det vil aldrig kunne vaere tilstraskkeligt at nojes med et enkelt aspekt - eller to eller tre. Deter i samspillet mellem alle fire aspekter, at vil skal Soge identiteten som forklaringen pa det »faenomen« vi vil laere at kende.

Forklaring må være ordet når jeg skal prøve at
lære et menneske eller en organisation at
kende.Jeg vil gerne kunne gennemskue dem så
jeg kan få eller give en forklaring på, hvorfor de
opfører sig eller fungerer som de gør.

Men er det mig selv eller min egen organisation jeg vil lære at kende, er det et spørgsmål om afklaring. For at jeg kan opleve mig selv eller min organisation som velfungerende — for at jeg kan føle at jeg eller vi har det godt - for at jeg er glad eller organisationen trives — må jeg forganisationen være afklaret, dvs. samspillet mellem de fire aspekter må være i harmoni og balance. Jeg må føle at rytmen er rigtig, at jeg svinger og at vi svinger sammen. At jeg og klimaet er veltempereret.

Hvis jeg ikke er afklaret, foler jeg en indre uro — spaending, stress, utilfredshed, konflikt — som jeg ma have oplost eller udlest. Og jo vanskeligere deter for mig at fa denne lasning — problemlesning -jo mere kritisk vil situationen vaere. Og den kan blive sa kritisk at det gar ud over helbredet, at jeg ikke foler mig rask, at jeg bliver syg. Pa den ene eller den anden made vil jeg vsere i en krise, ogjeg skal maske have hjaelp for at finde min kriselosning. Vejen til kriselosningen er at skabe afklaring ved at oge min selverkendelse af min egen situation. Midlerne kan vaere en eller anden form for behandling - terapi.

For organisationen vil det også være et spørgsmål
om afklaring. For at organisationen har det
godt — trives — må den være klar på:

• hvadder skal laves - produktet, ydelsen

• hvem der skal lave det — ressourcerne, vaerktojerne

• hvordan det skal laves - metoder, teknikker
• hvorafdet skal laves — materialer, grundlaget
• hvornar det skal laves - tidspunkter, varig
hed

• hvor det skal laves — stedet, faciliteter
• hvorfor det skal laves - formal, vaerdier

At skabe denne afklaring omkring organisationensfunktion er ledelse. Mange tænker kun på de første seks hv-ord - eller måske bare de førstetre — når vi taler om styring, fordi besvarelsenaf dem må være elementerne i enhver ordre.Men besvarelsen af det syvende hv-ord - hvorfor — vil være afgørende hvis vi skal have

den afklarede organisation, hvor der er forståelse,accept
og motivation.

Vi kan tale om ledelse som udøvelse af kompetance på baggrund af myndighed (beslutningsret), ansvar (beslutningspligt) og magt (beslutningskraft). Og vi kan prøve at fastlægge en organisations struktur og etik. Men vi skal også skabe engagement gennem afklaring:

• For det første må organisationen kunne se sig selv klart som en helhed, se sin egen identitet. En sådan klarhed forudsætter gennemskuelighed - transparens.

• For det andet må der være harmoni i spæn dingsforholdet mellem ledelse og medarbej dere for at der kan skabes en konstruktiv dy namik - livskraft.

Det lyder fint nok, og vi kan indse rigtigheden heraf, når vi ser en organisation der »svinger«. Glæde, arbejdslyst, trivsel. Men kan vi også skabe den? Hvor ligger forskellen mellem, om de nødvendige spændinger skaber harmoni eller

Det er en længere historie at give svaret, så lad mig her nøjes med at antyde, at nøglen til svaret ligger i at finde den »melodi«, der kan få samspillet mellem ledelsens og medarbejdernes temperamentsprofiler til at svinge rigtigt.

At jeg her bruger musikkens sprog som metaforer
er næppe helt tilfældigt.

De fire facetter

Den tredie model jeg vil opstille er en adfærdsmodel af virksomheden, der beskriver hvad den skal kunne gøre for at være hel, dvs. for at have en identitet og for at kunne leve - overleve. Nemlig: Begrunde sin existens og sin adfærd.

I modellen lægges to snit gennem virksomheden. Det ene kaldes ledelse og det andet styring. Skæringspunktet mellem de to snit bliver det punkt hvorom alting drej er sig - nemlig det centrale nøgleord i al styring: hvorfor, og det tilsvarende centrale nøgleord i al ledelse -.fordi.

Pointen i modellen er, at de to snit kan opfattes som to dimensioner, der illustrerer dels forskellen skellenmellem ledelse og styring, og dels samspillet mellem dem udtrykt ved, at det er de to dimensioner der udspænder det rum der giver plads for udfoldelse og udvikling. Jeg ville her helst have brugt SVASTIKA-symbolet, men den valgte form er nu engang tegneteknisk lidt lettere at håndtere, jf. fig. 8.

Hvert snit giver to indfaldsvinkler — altså ialt fire - til en beskrivelse af virksomheden, der focuserer på forklaringen af, hvorfor virksomheden er som den er, og gør som den gør.

Omvendt indeholder de to snit hver to modsat rettede hensyn, nemlig på den ene side til helheden - det fælles, overordnede, visionære - og på den anden side til elementerne — det individuelle, underordnede, jordnære. Det giver ialt fire hensyn der skal afvejes og afbalanceres i virksomhedens afklaring af hvilken identitet den ønsker at have, og hvordan den vil leve - overleve.

Billedet af virksomheden har således fire facetter, hvor hver facet kan opleves som på den ene side en indfaldsvinkel til forklaringen på, og på den anden side et hensyn i afklaringen af, hvad der skal kunne gøres.

De to facetter individ og organisation er alleredebeskrevet
i forrige afsnit ved et samspil

mellem henholdsvis erkendelse og opforsel samt ledelse og kultur. Afbalanceringen afhensynenetil individ og organisation kan derfor her - med henvisning til fig. 7 - kort udtrykkes som at skabe motivation som forudsaetning for styring via accept gennem forstaelse af virksomhedensstyringsproblematik. Dette kan ske gennem strategisk udvikling — altsa via strategiskledelse.

De to andre facetter akonomisk styring og okonomistyring fremkommer som den nodvendige folge af kompleksiteten i styringen, nemlig kravet om forenkling i styringsmodellerne - et krav som ikke kan opfyldes i en og samme model, hvis der bade skal skabes overblik — hensynet til helheden - og tages konkrete enkeltbeslutninger — hensynet til detaljen.

Der er således to indfaldsvinkler til styringen
af virksomheden:

1. Den komplementsere beskrivelse af samspillet mellem de fysiske processer - produktionen — og betalingsstremmene — okonomien.

2. Den komplementære beskrivelse af samspillet
mellem beslutninger - bindinger- og
den løbende indtjening -frigørelse.

Nar jeg her taler om produktionen skal den naturligvis tages i vid forstand som omfattende alle de fysiske processer - altsa daekkende indkob, salg, serviceydelser, etc. Og nar jeg taler om okonomien som alene refererende til betalingsstrommene, er det i erkendelse af, at vi lever i et pengeokonomisk samfund, hvor vi er nodt til at respektere kravene til betalingsevne (likviditet), men ikke pa samme made er nodt til at respektere f.ex. kravene til miljoet - med mindre der da saettes kroner pa dette.

Når jeg taler om beslutninger som bindinger, er det for at understrege at beslutningerne binder likviditet - via ressourceanskaffelse, i form af lagre, debitorer, etc. - og at den økonomiske handlefrihed først er genskabt, når ny likviditet er dannet på grundlag af den indtjening som skabes som konsekvens af de trufne beslutninger. På kort eller længere sigt. Direkte eller indirekte.

For at skabe en afklaring i beskrivelsen af samspillet mellem produktion og økonomi, må der opstilles en budget- eller økonomistyringsmodel, der omfatter såvel drift og investering som finansiering - altså både kapitalbehov og kapitaldækning.

For at skabe en afklaring i beskrivelsen afkonsekvenserne af de enkelte beslutninger — drift, investering, finansiering — ma der opstilles en okonomisk styringsmodel i form af en kalkulemodel, der muliggor en vurdering af konsekvenserne ud fra okonomiske kriterier. Disse kriterier vil almindeligvis vaere indtaegter og omkostninger set i relation til den partielle situation, og der vil blive truffet beslutninger ud fra en partiel betragtning.

Den ene pointe er således, at økonomistyringen — altså styringen af betalingsstrømmene, således som den typisk udføres i en økonomiafdeling — må forudsætte et bindingsmønster i form af budgetter og handlingsplaner for de beslutninger der sker i salg, produktion, indkøb, etc. uden at dette mønster må binde handlefriheden mere end at der er plads til en ønskelig flexibilitet, dvs. mønstrene kan ikke være fastlagt i detaljer.

Den anden pointe er, at den økonomiske styring — altså opstillingen af økonomiske kriterier for beslutninger vedr. produktionen (i videste forstand) - stiller krav om en operationalitet i den løbende beslutningstagen som umuliggør at der tages helhedshensyn i de enkelte beslutninger. Alle de kendte beslutningsmodeller tager da også udgangspunkt i en marginalbetragtning - og sådan må det også være hvis de skal være praktisk anvendelige.

Strategisk styring (strategisk planlægning) baseret alene på økonomiske styringsmodeller kan derfor ikke skabe den nødvendige afklaring for en helhedsbetragtning. Afklaringen må ske gennem strategisk ledelse, jf. sondringen mellem styring og ledelse.

Og hvad kan man så lære af det?

Den første betingelse for at blive en kompetent

leder er, at man kan lave strategisk ledelse. Det
kræver både udsigt og indsigt.

Udsigt så man kan se udover de begrænsninger som er skabt i et besluttet bindingsmønster — i tid og rum. Altså udover den kendte verden, dvs. den nære omverden som er givet med de eksisterende kunder, markeder, produkter, etc. og den nære horisont, dvs. den nære fremtid, hvor man kan forvente at gældende stabile forhold vil vare ved.

Indsigt så man kan se - have et afklaret billede af — de forklarende faktorer i organisationen baseret på et menneskesyn som ovenfor er beskrevet som de hele menneske.

Den anden betingelse for at blive en kompetent leder er, at man kan udvikle sin temperamentsprofil i retning af at blive mere hel i betydningen velafbalanceret mellem de fire farver i temperamentsmodellen.

Det er således en nødvendig betingelse for at blive en kompetent leder, at man har forstået dette, er blevet bevidst overfor betydningen af at tænke i helheder og bevidst overfor risikoen for at falde i den grøft som succes-budskaberne mange gange er udtryk for.

Men det er ikke en tilstrækkelig betingelse. Ingen kan blive den kompetente leder uden at gøre sig sine praktiske erfaringer. Og jo tidligere de kan gøres jo bedre. Det kræver mod at kaste sig ud i det - og selverkendelse ikke at tro, at man kan blive det »før tiden« - dvs. før man nar den nødvendige modenhed.

AUC-uddannelsen

Hvad er det så vi vil med cand. mere. uddannelsen
i strategi og ledelse på AUC?

Vi vil uddanne kommende ledere så godt som man nu kan, når vi ved at det kræver yderligere personlig udvikling og praktisk erfaring at blive en kompetent leder. Vi ved imidlertid noget om hvilket fundament, den personlige udvikling kan bygges på. Derfor prøver vi at uddanne generalister med jordforbindelse.

Som i al AUC-uddannelse er metoden projektarbejde
udført i grupper på 3-5 studerende
støttet af kurser og - i høj grad - selvstudier i
relevant litteratur.

Hovedvægten ligger på to projekter, der gennemføres i samarbejde med en konkret virksomhed og sigter på gennemførelsen af en strategisk udviklingsproces - eller på en central del heraf i fald opgaven ellers måtte blive for stor. Det startes op i virksomheden i løbet af efteråret og tyngden lægges i vinter- og forårs-

månederne, således at der kan foreligge et resultat
primo juni.

Disse to praktiske projekter understøttes eller suppleres af to (mindre) teoretiske projekter — et i »metode« og et i »værktøjer« udført i de to efterårssemestre.

Ideen i det praktiske projektarbejde er, at de studerende skal prøve at løfte et ansvar for, at der gennemføres en udviklingsproces i en rigtig levende virksomhed, således:

at der opnås »synlige« resultater, og

at der »flyttes« noget hos ledere og feller medarbejdere.

De synlige resultater kan være formuleringen af virksomhedens ide, mål, strategi samt handlingsplaner for nogle centrale områder. Forarbejderne hertil i form af situationsanalyse og perspektivanalyse vil samtidig indeholde nyttig information for det videre arbejde i virksomheden med at gennemføre strategier og handlingsplaner.

Det »noget« der gerne skulle flyttes pa hos ledere og/eller medarbejdere kan vaere nogle monstre i forstaelse, holdninger, adfaerd eller lederstil og motivation. Deter klart svaerere at »male« om dette sker, men »oplevelsen« af at det sker, er en vaesentlig faktor i dynamikken i samspil og modspil mellem gruppen af studerende og virksomheden. Dokumentationen heraf kan ske i form af udtalelser fra ledere og medarbejdere, og skal ske i form af gruppens reflektioner over, hvad det egentlig er der sker i processen, mens den korer. Hvad der var gruppens intention og hvilke erfaringer der blev opnaet i det konkrete arbejde.

Jamen, får jeg virkelig en kommende kompetentleder,

tentleder,hvis jeg ansætter en sådan kandidat? - vil en og anden erhvervsleder måske spørge. Og hertil vil jeg svare: Ja, hvis du selv gør dit dertil. Du får et lederemne, der ikke først skal afteoretiseres og afspecialiseres for at kunne bruges til noget fornuftigt i praksis, og du får en medarbejder, der har prøvet hvad det vil sige at møde en udfordring, føle et ansvar og præstereet resultat—og som via sit »konsulentjob« har udviklet en etik i sit forhold til praksis. Du skal blot give ham eller hende mulighed for at vise det — og for at videreudvikle sine evner og egenskaber - i de konkrete opgaver de bliver sat på.

Pointen er, at den studerende i løbet af sin studietid når videre end til blot at forholde sig som student til det virkelige liv. At den studerende bliver tvunget til at slippe den distance og ofte dømmende holdning som iøvrigt ofte er typisk for kulturmønstret på en højere læreanstalt.

Her er vi nordjydsk erhvervsliv megen tak skyldig, fordi det lægger ryg til at muliggøre denne uddannelsesform. At vi så kan yde noget til gengæld i de vellykkede projekter gør, at vi ikke kun behøver at stå med hatten i hånden, men kan føle at der er en rimelig balance.