Resumé

Som nyt medlem af den redaktionskomité, der med virkning fra 1.1.87 skal forestå den faglige ledelse af tidsskriftet »Ledelse og Erhvervsøkonomi«, har jeg fundet det naturligt at give læserkredsen et indtryk af de faglige problemstillinger, som jeg for øjeblikket beskæftiger mig med og som derfor direkte eller indirekte vil ligge til grund for mit virke i de kommende år i komitén.

1. Ledelsesbegrebet som driftsøkonomiens centrale element.

Erfaringerne fra et flerårigt samarbejde med danske erhvervsvirksomheder omkring udvikling og anvendelse af modeller på områderne »ledelsesinformationssystemer«, »organisationsudvikling«, »strategisk planlægning« og »internationalisering«, har overbevist mig om, at der i de kommende år i stigende grad vil blive fokuseret på ledelsesbegrebet som driftsøko-

nomiens centrale element i erhvervslivets omstilling til 1990'ernes dynamiske erhvervsbetingelser. Såvel private som offentlige virksomheder vil på denne måde blive stillet overfor kravet om målrettet ledelsesudvikling. Opfattet i positiv betydning, vil en effektiv udvikling og operationalisering af ledelsesbegrebet med stor sandsynlighed kunne resultere i, at haj ledelseskompetence bliver en virkningsfuld konkurrenceparameterlov dansk erhvervsliv på det internationale marked.

Den her skitserede udviklings heldige forløb er bl. a. betinger af, at de erhvervsøkonomiske forskningsinstitutioner og her ikke mindst handelshøjskolerne, er indstillet på at give høj prioritet til de forsknings- og metodeudviklingsaktiviteter, lingsaktiviteter,der skal skabe det teoretiske grundlag for ledelsesbegrebets udvikling.

For at en sadan igangsat ledelsesudviklingsproces kan opna tilstraekkelig entydighed og gennembrudskraft, er det efter min mening hensigtsmaessigt at koncentrere den praktiske del af udviklingsprocessen omkring sakaldte »udviklingsb<£rende virksomheder«, der efter at have opnaet et tilstraekkelig hojt ledelsesmaessigt kompetenceniveau kan optraede i ro'tlen som ledelsesideal og forandringsformidler i forhold til erhvervslivets ovrige virksomheder. Ved en »udviklingsbaerende virksomhed« skal i den her anvendte betydning forstas en virksomhed, der gennem bevidst ledelsesmaessig indsats til stadighed Soger at vaere pa forkant med branchens eller et bestemt erhvervsomrades udvikling. Som spydspids i erhvervsudviklingen vil en udviklingsbaerende virksomhed typisk vaere 3-5 ar forud for den udviklingstunge del af erhvervslivet.

Efter danske forhold er den udviklingsbærende virksomhed typisk mellemstor, men kan i princippet være stor eller lille og f. eks. fremtræde som en selvstændig forretningsenhed i en større virksomhedsstruktur (koncern).

I en sund erhvervsstruktur vil maengden af udviklingsbaerende virksomheder typisk udgore 20% af den samlede virksomhedsmaengde. Set udfra et samfundssynspunkt har den udviklingsbaerende virksomhed den fordel, at den dels er i stand til at konkurrere pa internationalt niveau og dels som forbillede og samarbejdspartner traekker andre virksomheder med i en sund erhvervsudvikling.

Som studieobjekt og samarbejdspartner for de
erhvervsøkonomiske forskningsinstitutioner

*) Professor, dr.merc, Handelshajskolen i Arhus. Artiklen modtaget november, 1986.

frembyder den udviklingsbaerende virksomhedden fordel, at den for det ferste er naturlig motiveret for forandring og forsogsvirksomhed,for det andet pa grund af sin karakter af »ufuldkommenhed« er indstillet pa at samarbejdemed eksterne specialister og for det tredieudgor en overskuelig organisatorisk enhed.

Følgende karakteristik af de typiske træk ved den udviklingsbærende virksomhed er udarbejdet i et samarbejde mellem forskere fra handelshøjskolen i Århus og erhvervsledere omkring udvælgelse af virksomheder til et fælles forskningsprojekt.

Af pladsmæssige årsager vil karakteristikkens
enkelte elementer ikke blive nærmere beskrevet
på dette sted.

• sund forretningsportefolje.

• internationalt konkurrenceniveau.

• fleksibel organisationsstruktur.
• ajourfort teknologisk vidensbase.
• saerprasget kompetenceevne.
• staerk virksomhedskultur.

• effektiv kvalitetsstyring.
• afklaret vaerdigrundlag.
• professionelt lederskab.

• malrettet medarbejderudvikling.

Det bemærkes, at begrebet »udviklingsbærende virksomhed« er dynamisk og ikke statisk. For at kunne opfylde de til betegnelsen nærmere specifiserede og operationaliserede karaksteristika, er det således nødvendigt, at den pågældende virksomhed til stadighed gennemfører ledelsesudviklingsaktivitet, uanset om man på et givet tidspunkt har opfyldt de stillede krav eller ej.

2. Synliggørelse af ledelsesbegrebets grundstruktur.

Udtrykt i stærk forenklet form kan ledelsesbegrebet defineres som udøvelse af aktiviteterne »samordne«, »påvirke« og »forstå« eller udtrykt på en mere mekanisk måde udøvelse af aktiviteterne »planlægning«, »styring« og »kontrol«.

Det siger sig selv, at en så simpel fortolkning af ledelsesbegrebet ikke kan danne grundlag for tilrettelæggelse af en kvalifiseret ledelsesudviklingsproces, hvorefter det har været nødvendigt at udvikle en ledelsesmodel, som i størst muligt omfang tilgodeser såvel praktiske som teoretiske hensyn.

Ledelsesmodellen er udviklet over en arraekke i et samarbejde mellem repraesentanter for udviklingsbserende virksomheder og handelshajskolen, idet der har vaeret enighed om, at det ikke er et mal i sig selv at gore ledelsesbegrebet enkelt og let forstaeligt for alle uanset vidensmaessig baggrund og interesse. Virksomhedsledelse pa det niveau, der er nodvendigt for at kunne klare sig pa internationalt hiveau er saerdeles vanskeligt og komplekst, hvorfor forstaelsesproblematikker forst og fremmest er et spargsmal om at bibringe aktererne en tilstrmkkelig vidensmcessig baggrund for og indlevelse i virksomhedsledelse, nar det \ldoves pa et internationalt kompetenceniveau. Den saledes udviklede ledelsesmodel, der viser grundstrukturen i ledelsesbegrebet er vist i nedenstaende fig. 1 og vil blive gennemgaet systematisk i det folgende.

Lederrollebegrebet

Afhængig af den valgte lederstil kan virksom hedens ledelsesfunktioner, som to yderpunkter, indrettes med henblik på betoning af henholdsvis system- og personegenskaber, hvilket fremgår af nedenstående principskema fig. 2.

Ved ensidig betoning af systemegenskaberne opbygges ledelsesfunktionerne omkring en formel stillingsstruktur, omfattende et hieraki af veldefinerede funktionsområder med dertil svarende stillingsbetegnelse, ansvars-f kompetenceforhold og kommandoveje.

Ved modsat entydig betoning af personegenskaber opbygges lederfunktionerne omkring et naturligt arbejdsdelingsmønster for samarbejdet mellem virksomhedens ledende medarbejdere, baseret på kendskab til og accept af den enkelte leders faglige kvalifikationer og interesseområder.

I bestræbelserne, at tilgodese de under afsnit 1 nævnte krav, har de udviklingsbærende virksomheder fundet det hensigtsmæssigt at anvende en lederstil, der forsøger at kombinere fordelene og afhjælpe ulemperne ved ovennævnte to former for lederstil, idet virksomhedens ledelsesfunktioner opbygges omkring et lederrollebegreb jf. figur 1.

Som det fremgår af figuren, er rollebegrebet på personsiden karakteriseret ved bestemte adfærdsformer, hvis indhold er bestemt af rollehaverens holdninger, erfaringer og uddannelse og på systemsiden karakteriseret ved bestemte ledelsesopgaver, ledelsesprocesser og ledelsesværktøjer (teknikker).

Afhængig af, hvad der i det enkelte tilfælde findes hensigtsmæssigt, kan lederrollen tænkes udført af enkeltpersoner eller persongrupper, ligesom en person kan tænkes at optræde i flere forskellige lederroller. Med baggrund i ovennævnte antagelser er et effektivt ledelsessystem herefter betinget af en lederrollestruktur,

der muliggør en effektiv løsning af de ledelsesopgaver, der er forbundet med virksomhedens drift, vedligeholdelse og udvikling; idet der ved rollestrukturens udøvelse tages hensyn til de værdisystemer, som jvf. fig. 1 ligger til grund for de forskellige ledelsessituationer.

Ledelsessituationsbegrebet

Som det fremgår af fig. 1 skelner modellen mellem
3 forskellige, typiske ledelsessituationer,
nemlig:

1. Driftssituationer

2. Tilpasningssituationer

3. Udviklingssituationer

Vedr. driftssituationer.

Lederroller, der udøves i forbindelse med løsning af driftsopgaver, har som grundliggende fælles attitude, at de søger mod opnåelse af størst mulig stabilitet, kontinuitet og harmoni. I bestræbelserne på at opnå tilstrækkelig høj grad af produktivitet lægger driftsrollerne, som et fælles træk, vægt på opbygning af evnen til fælles ressouceudnyttelse og internt samarbejde (opnåelse af intern samarbejdssynenergieffekt) på tværs af forskellige funktionsområder og ledelsesniveauer.

I tilfælde, hvor driftslederrollerne underspilles eller misrøgtes, opstår der fare for produktivitetskrisermed rentabilitets-, likviditets- og soliditetsproblemer som synlige følgevirkninger.

Vedr. tilpasningssituationer.

Lederroller, der udøves i forbindelse med løsning af tilpasningsledelsesopgaver, har som grundliggende fælles attitude, at de søger mod opnåelse af fleksibilitet, koordination og dominans. I bestræbelserne på at opnå tilpasningsmæssig effektivitet lægger tilpasningslederrollerne vægt på opbygning af evnen til behovs-

dækning og eksternt samarbejde (opnåelse af ekstern samarbejdssynenergieffekt) i forhold til leverandører, kunder, offentlige myndigheder, eksperter m.v..

I tilfælde, hvor tilpasningslederrollerne underspilles eller misrøgtes, opstår der fare for identitetskriser med kompetence-, konkurrence - og afsætningsproblemer, som synlige følgevirkninger.

Vedr. udviklingssituationer.

Lederroller, der udøves i forbindelse med løsning af udviklingsledelsesopgaver, har som grundliggende fælles attitude, at de søger mod opnåelse af forandring, udfordring og vækst. I bestræbelserne på at opnå udviklingsmæssig kreativitet lægger udviklingslederrollerne, som et fælles træk, vægt på opbygning af evnen til at formulere og realisere udviklingsmål (visioner, idealer m.v.). I tilfælde, hvor udviklingslederrollerne underspilles eller misrøgtes, opstår der fare for kreativitetskriser med mobilitets-, motivations- og intelligensflugtproblemer som synlige følgevirkninger.

Værdisystembegrebet.

Ledelsesbegrebets kvalitative indhold er baseret på virksomhedens forretningsmæssige værdisystem, omfattende forskellige ønsker, holdninger, værdinormer for henholdsvis aktivitetsmål (målsætning, idegrundlag, formålsstruktur, hensigtserklæring m.v.) og aktivitetsform (politikker, retningslinier, anvisninger, procedurer, regler m.v.).

Det forretningsmaessige vaerdisystem udgor den formelle del af virksomhedens kultur og danner den videns og holdningsmaessige baggrund for rollestrukturens udovelse, ved bl.a. at skabe grundlaget for afklaring af de forudsaetninger og antagelser, som mere eller mindre bevidst indgar i ledelsessystemets beslutningsstruktur.

Dybden i og graden af bevidsthed om det forretningsmæssige værdisystem er udtryk for kvaliteten af de beslutninger der træffes og dermed bestemmende for ledelsens kompetenceniveau.

Hvor mange virksomheder arbejder med et vagt formuleret, 1 -dimensionelt vaerdisystem, omfattende en generel malsaetningsformulering og nogle generelle driftspolitikker for de vigtigste funktionsomrader (indkob, salg, produktion, personale m.v.), har den udviklingsbaerende virksomhed fundet det nadvendigt at arbejde med et 3-dimensionelt vaerdisystem med relativ stor vidensmaessig dybde.

Som det fremgår af det følgende afspejler de 3 dimensioner rollestrukturen for henholdsvis drifts-, tilpasnings- og udviklingssituationerne jvf.fig.l.

Udtrykt i forenklet form indeholder de 3 dimensioner

- et værdigrundlag for samspillet mellem forskellige elementer i virksomhedens interne struktur (funktioner, afdelinger, ledelsesområder

- et vaerdigrundlag for samspillet mellem virksomheden og dens eksterne interessentgrupper (leveranderer, radgivere, kunder, offentlige . myndigheder, samarbejdspartnere

- et værdigrundlag for samspillet mellem virksomheden og udviklingselementer i den omkringliggende, samfundsskabte virkelighed. (Behov, holdninger, love, teknologi m.v.).

Vedr. 1 (intern struktur).

I den her anvendte betydning har værdigrundlaget for samspil i virksomhedens interne struktur til formål at give driftslederrollerne en fælles identitet, idet virksomheden ellers risikerer at løbe ind i tidligere nævnte produktivitetskrise..

Virksomhedens interne struktur består af forskellige organisatoriske enheder (fx linie- og stabsfunktioner), der hver repræsenterer et fagligt særpræg (fx produktion, salg, indkøb, administration, økonomi m.v.) med dertil svarende særlig sprogbrug (begrebsapparat) og værdinormer. Gennem den fælles identitet skabes der forståelse for og accept af samarbejdet omkring de fælles driftsmål, på tværs af de organisatoriske enheder. Den samarbejds-

maessige synergieffekt opnas bl.a. ved at skabe
samling om faelles styrker og afhjaelpning af
fselles svagheder.

Vedr. 2 (eksterne interessentgrupper).

I den her anvendte betydning har værdigrundlaget for samspil mellem virksomheden og dens eksterne interessegrupper til formål at koncentrere tilpasningslederrollernes indsats om virksomhedens kompetence- og behovsdækningsområder.

Tilpasningssituationerne er karakteriseret ved, at virksomhedens eksterne interessenter (leverandører, underleverandører, kunder og samarbejdspartnere i øvrigt) inddrages direkte i ledelsesprocessen med vægt på de interessenter, der er af betydning for virksomhedens særprægede kompetence.

in stadig mere anvendt form for synliggorelse af vasrdigrundlaget bestar i at udarbejde prollbeskrivelser, der pa en klar made tydeliggor de forhold (profilelementer), som ledelsen onsker lagt til grund for samarbejdet (salg, kob, radgivning m.v.) med de vigtigste eksterne interessenter. Profilbeskrivelserne kan ligeledes anvendes som et effektivt vaerktoj i den interne markedsforing af vaerdigrundlaget overfor virksomhedens personale.

Vedr. 3 (udviklingselementer).

I den har anvendte betydning har værdigrundlaget for samspillene mellem virksomhed og omverdenen til formål, at samle udviklingslederrollernes indsats omkring afklaring af virksomhedens langsigtede udviklingsmål (»udviklingsmæssig lysprik«). Udviklingssituationer er bl.a. karakteriseret ved, at de involverede ledere, i samarbejde med eksterne sparringspartnere, søger at afklare de udviklingstendenser (»kræfter«, »bærefrekvenser«), der er indeholdt i samfundsudviklingen, og som skønnes at være af central betydning for virksomhedens fremtidige udviklingsmuligheder (eksistensgrundlag).

Som generelle krav til virksomhedens fremtidige
erhvervsplacering (strategiske position)
har de udviklingsbærende virksomheder i
samarbejdet med handelshojskolen peget pa
falgendeforhold:

- et konstaterbart vækstpotentiel,

- positivt værdigrundlag set i forhold til sam
fundets toneangivende moralopfattelser,

— en position der er ønskelig og opnåelig for den pågældende virksomhed og som tiden med stor sandsynlighed vil kunne bringes til at arbejde for.

Denne dimension af virksomhedens samlede forretningsmaessige vaerdigrundlag kan eksempelvis synliggores i en hensigterklcering, der i komprimeret form beskriver de behovsomrader virksomheden onsker at satse pa samt de midler der taenkes taget i brug i f.m. behovsdaekningen.

Ledelsesdilemmabegrebet.

Som det fremgår af fig. 1, er de grundliggende værdinormer, der er indeholdt i de forskellige ledelsessituationer af natur i modstrid med hinanden. Som et yderpunkt er der således eksempelvis direkte modstrid mellem driftsituationernes søgen mod stabilitet og udviklingssituationernes søgen mod forandring.

Tilsvarende vil der ofte være modstrid mellem driftsituationernes prioritering af kontinuitet og tilpasningssituationernes prioritering af fleksibilitet.

Belyst i et tidsmæssigt perspektiv gælder det tilsvarende som hovedregel, at driftsituationerne er domineret af fortidige beslutninger og handlinger, tilpasningssituationerne af nutidige beslutninger og handlinger og udviklingssituationerne af fremtidige beslutninger og handlinger.

En situation uden konflikter mellem de tre tidsperspektivers værdigrundlag kan kun tænkes i det tilfælde, hvor virksomheden i en længere periode befinder sig i et statisk erhvervsmiljø og er som sådan helt uinteressant for specielt udviklingsbærende virksomheder.

Tilstedevaerelsen af naturlige konflikter i virksomhedens samlede rollestruktur er pa denne made udtryk for ledelsessystemets og organisationsstrukturens dynamiske egenskaber.

Ved at oprette og udove forskellige lederroller tilfores organisationsstrukturen forskellige funktionelle egenskaber. Opspilling og nedspillning af bestemte lederroller medforer pa denne made, alt andet lige henholdsvis styrkelse eller svaekkelse af bestemte egenskaber/ evner ved strukturen. En samtidig vaegtning af to eller Here »modstridende« lederroller skaber en naturlig skaerpet konfliktsituation, hvis Iosningsma.de er bestemmende for, om organisationsstrukturen tilfores den onskede kombination af egenskaber.

Gennem udvikling og drift af virksomhedens lederrollestruktur er ledelsen pa denne made i stand til at bestemme organisationsstrukturens funktionelle egenskaber (fleksibilitetsgrad, kreativitetsniveau, produktivitetsniveau, kompetenceniveau m.v.).

Jo storre krav ledelsen stiller til organisationens funktionelle egenskaber fx af konkurrencehensyn, des starre sandsynlighed er der, for at de naturlige konflikter forstaerkes og des storre krav stilles der til ledelsessystemets konfliktlesningsevne.

Et avanceret ledelsessystem er derfor i stand til at håndtere en avanceret (konfliktfyldt) organisationsstruktur, medens et primitivt ledelsessystem tilsvarende kun er i stand til at håndtere en primitiv (konfliktløs) organisationsstruktur.

De forelobige erfaringer fra samarbejdet rned de udviklingsbaerende virksomheder viser, at det ikke er hensigtsmaessigt at foretage en Iobende fornyelse (»opsaftning«) af det forretningsmaessige vaerdisystems 3 dimensioner pa samme tid, da afklaringsarbejdet ved en sadan jsevn indsats kommer til at savne dybde og gennembrudskraft.

Det foreslas derfor at foretage vaerdiafklaringen i periodevise ryk, hvor de enkelte dimensioner pa skift, med baggrund i signaler fra et tredelt strategisk varslings- og kontrolsystem, gores til genstand for den nodvendige justering og fornyelse. Nedenstaende fig. 3 viser to principielt forskellige retninger som et sadan fornyelsesproces kan have.

Iflg. figuren kan afklaringsprocessen enten tage udgangspunkt i virksomhedens omverden (samfundsskabte virkelighed) med deri indeholdte vaerdiopfattelse, udviklingstendenser, kraefter m.v. eller i virksomhedens interne struktur (virksomhedskultur) med deri indeholdte vaerdiopfattelser, udviklingstendenser, konflikter m.v.

Ved i forstnaevnte tilfaelde at betone udviklingslederrollerne og herefter via tilpasningsroller og driftsroller at naerme sig virksomhedsstrukturen pa omverdenens praemisser, far afklaringsprocessen karakter af et revolutionaert forlob, medens den i sidstnaevnte tilfaelde, hvor den samfundsskabte virkelighed betragtes pa virksomhedens praemisser, far karakter af et evolutionaert forlob.

/Endringernes hastighed og storrelse er sammen med organisationsstrukturens reaktionsevne bestemmende for vaerdiafklaringsprocessens rytme, retning, raekkefolge og dybde.

3. Sammenfatning.

Budskabet i naervaerende artikel skal afslutningsvis
sammenfattes i fig. hovedsynspunkter:

fLedelsesbegrebet vil med stigende vaegt
fremsta som driftsekonomiens centrale element
i de kommende ar frem mod 1990'erne.
• HOJ ledelseskompetence kan blive en virkningsfuld
konkurrenceparameter for dansk
erhvervsliv pa det internationale marked.

• Sakaldte »udviklingsbserende virksomheder« vil med fordel kunne optrsede som samlepunkt for teori og praksis i rollen som ledelsesideal og forandringsformidler.

I Virksomhedsledelse under internationale konkurrencebetingelser er i dag sa kompliceret og kraevende, at det intet formal tjener at Soge ledelsesbegrebet forenklet og populariseret med henblik pa at lette kommunikation af ledelsesbegreber og ledelsesvaerktojer. I stedet for bar man gennem aktiv indsats bibringe flest mulige ledere og noglepersoner forstaelse for og kendskab til ledelse pa internationalt kompetenceniveau.

• Udvikling af en virksomheds ledelsesmaessige kompetenceniveau kan med fordel tage udgangspunkt i en til formalet udviklet ledelsesmodel, der betoner samspillet mellem lederrollestruktur, forskellige ledelsessituationer og et forretningsmaessigt vaerdisystem.

• Det anbefales at arbejde med et 3 dimensionelt vaerdisystem, omfattende forskellige vaerdigrundlag for samspillet mellem henholdsvis elementer i virksomhedens interne struktur, virksomheden og dens eksterne interessentgrupper og virksomheden og udviklingselementer i den omkringliggende samfundsskabte virkelighed.

• Virksomhedsledelse er af natur konfliktfyldt og laegger op til kvalificeret handtering af forskellige, uundgaelige ledelsesdilemmaer. Konflikter af den her naevnte type er ydtryk for virksomhedens dynamik og naturlige »ledelsesenergi«.

• Afklaring og implementering (»opsaftning«) af en virksomheds forretningsmaessige vaerdisystem foregar mest hensigtsmaessigt i periodevise