Resume

Den teknologiske udvikling indenfor elektronisk databehandling og -formidling har ændret den traditionelle måde, hvorpå man udfra et ledelsesmæssigt synspunkt kan diskutere anvendelsen af edb-teknik i organisationen.

nformationsteknologien kan ikke Icengere blot tetragtes som et driftsekonomisk vcerktej til omostningsreduktion. Anvendelsen af den nye tenologi kan tjeneflereformal. Heriblandt har dikte forbedring af virksomhedens konkurrenevnepd detseneste vceret ifokus. Informationseknologien kan imidlertid ogsd forbedre virkmhedens konkurrenceevnepa en mere indirekte dde. Dette kan ske, ndr_systemerne kan integres i selve ledelsesprocessen med forbedring af enne som formal.

Denne artikel beskriver nogle af de teoretiske sammenhænge, kritiske faktorer og konsekvenser ved at integrere informationsteknologien i ledelsesprocessen.

Informationsteknologiens integration i ledelsesprocesen

egreberne information og ledelsesproces er eke entydige. Ledelsesprocessen er meget aflaengig af den omverdenssituation, man befiner sig i. Drifts-, tilpasnings- og udviklingsleelse udoves hver isaer i ledelsessituationer med stigende grad af omverdensdynamik og compleksitet. Dette indebaerer faldende muighed for at systematisere de former for nedendig information, som man har brug for. )ette forhold er vist i figur nr. 1.

For at opna integration af informationsteknologi i ledelsesprocessen ma man farst erkende, at teknikken skal integreres i ledelsesprocessen - ikke omvendt. Det vil sige at et system, der indeholder bade mennesker og teknik, forst og fremmest er et system af mennesker. Den omtalte erkendelse kan udtrykkes i folgende 5 krav til informationsteknologiske systemer:

• De informationsteknologiske systemer ma
ikke sta alene

• Systemerne skal haenge naje sammen med
den overordnede strategi

• Systemerne skal indeholde bade decentrale
og centrale elementer

• Fokus pa konkurrenceevne
• Brugervenlighed.

De teoretiske sammenhaenge for integration af informationsteknologien i ledelsesprocessen bygger pa sammenhaengen mellem den overordnede strategi for ledelsesprocessen, selve ledelsesprocessen og dennes organisatoriske rammer. Disse sammenhaenge er illustreret i figur nr. 2.

Informationsteknologien giver mulighed for at gennemfore nogle af de visioner, som findes for fremtidens ledelsesproces med hensyn til kvaliteten af den menneskelige ressource, decentralitet og sammenhaeng igennem hele processen. Det kan derfor fremover vaere svaert at bibeholde det traditionelle driftsekonomiske begrebsapparat intakt i forbindelse med diskussion af informationsteknologi.

---

*) Cand. mere, LBM Trading Aps.

**) Cand. mere, Hewlett-Packard A/S. Resume af hovedopgave ved HHK, modtaget december 1986.

Informationsteknologien er således ikke et mål i sig selv, men et middel til at nå de overordnede mål via udvikling af både den enkeltes lederadfærd og ledelsesprocessen som helhed.

Udvikling af ledelsesproces og lederadfærd

Hvis man vil anvende informationsteknologien som et redskab i sit arbejde med at udvikle ledelsesprocessen, må man tage udgangspunkt i en generel model for udvikling af ledelsesprocessen (se figur nr. 3). Modellen må udbygges og anvendes under hensyntagen til de konsekvenser, som integrationen af teknikken i ledelsesprocessen vil kunne medføre.

Integreret brug af informationsteknologi i ledelsesprocessen vil have meget forskellige konsekvenser alt efter situationen. Der er imidlertid lertidvisse konsekvenser, der må antages at være generelle. Den målsættende adfærd i ledelsesprocessen kan blive påvirket både direkte og indirekte af teknikken. Den direkte konsekvens kan være muligheder for en mere decentral målstyring. Indirekte kan udviklingen i informationsteknologien ændre ledelses processens omverdensrelationer, og på denne måde kan konsekvensen af informationsteknologiens udvikling være, at man må ændre målsættende adfærd i ledelsesprocessen.

Omverdenen vil kunne komme til at udvise større kompleksitet og dynamik. Teknikken kan således skabe en større omverden (f.eks. internationalisering)for organisationen. Endvi dere kan teknikkens muligheder skabe helt el ler delvis nye forretningsområder. Samtidig giver informationsteknologien dog også bedre muligheder for at påvirke omverdenen. Infor mationsteknologien har i sin yderste konsekvenssåledes

kvenssåledesstor betydning for organisationenskonkurrenceevne.

En stor del af den analytiske fsyntetiske problemløsendeadfærd vil kunne overtages af informationsteknologien.Ligeledes vil teknikkenkunne ændre arten af den interaktive problemløsningsadfærd.Her er teknikkens rolle ofte at være medium. Informationsteknologien kan endelig lette søgningen, simuleringen og opdateringen i forbindelse med de problemløsendesøge-lære-processer.

De to væsentligste årsager hertil er informationsteknologienstendens til at nedbryde de geografiskeog andre statiske grænser, samt at det tidsmæssige aspekt vedrørende opgaveløsningændres.

Den ledelsesopgave, der vedrører brugen af informationsteknologien som et redskab for udvikling af ledelsesprocessen, er forbundet med én række kritiske faktorer. Disse anses for at være kritiske for ledelsesopgaven, uanset om denne varetages af en enkelt person eller flere

Forbedring af organisationens problemløsningskapacitet kan i forbindelse med informationsteknologien ske på flere måder. En af de væsentligste må dog være informationsteknologiens evne til at ændre selve organisationen. Den hierarkiske struktur kan gøres fladere, faggrænserne udviskes og enhederne blive mere selvstændige. Dette peger hen mod en mere dynamisk profitcenterorienteret organisation. Udnyttelsen af medarbejdernes arbejdskraft forbedres, og derigennem kan man forbedre organisationens samlede problemløsningskapacitet. For at dette skal lykkes, må man imidlertid ikke lamme organisationen med store »forkromede« og stive systemer fra centralt hold.

Det er meget vigtigt at undgå at få ledelsesprocessen bureaukratiseret på grund afstive systemer. I denne forbindelse er det en vigtig opgave at forbedre organisationens nærmiljø for løbende aktiv eksperimenteren. Det er vigtigt at bemærke, at det ikke er informationsteknologien i sig selv, men ledelsens overordnede filosofi, der er afgørende for, om informationsteknologien vil hæmme ledelsesprocessens dynamik. Man må skabe en kultur i virksomheden, hvor informationsteknologien værdsættes som et redskab. Man kan bemærke en vis sammenhæng mellem branchetilhørsforhold og brugen af informationsteknologi i erhvervslivet. Jo større del af produktet, der består af viden og know-how, desto større er interessen for den nye teknik. Det er dog vor mening, at ledelsens holdning stadigvæk er afgørende for succes med den nye teknik. Et eksperimenterende miljø giver de bedste muligheder for den fulde anvendelse af teknikkens muligheder.

Informationsteknologien medfarer som tidligere naevnt, at der sker hurtigere forandringer i omverdenen, og at man far et starre opland, hvori der skal Soges informationer. Deter derfor vigtigt, at man i stadig storre omfang drager omverdenen ind i sin egen tilpasningsproces. Informationsteknologien er som redskab en vigtig ressource i denne forbindelse. Deter kritisk, at man kaeder sine strategiske planer og sine planer for udvikling af selve ledelsesprocessen sammen med sine informationsplaner.

Information Resource Management (IRM) er
et begreb, der har faet vind i sejlene pa det seneste.
I denne forbindelse er det vigtigt Iobende
at kunne oprette nye systemer og nedloegge
gam/esidelebende med udviklingen i omgivelserne.
Store dele af de fleste virksomheders
procesinformationsbehandling sker pa edbsystemer.
Disse systemer ma labende aendres.
af virksomhedens informationssystemer
skal fokusere pa at producere information,
der i starst mulig udstraekning fremmer
virksomhedens konkurrenceevne. Ved
overgangen fra gamle informationssystemer til
nye er der flere kritiske faktorer. Deter vigtigt
at foretage den rette »interfacing«. Med dette
menes at man lobende overforer brugen af de
nye systemer til personer, der ogsa besidder
»gammel« viden. Man ma ikke blot lade nye
eksperter sta for anvendelsen af de nye systemer.
Derfor skal der Sorges for en bred deltagelse
i aendringsprocesserne fra alle i organisationen.

Brugen af integreret informationsteknologi kraever ny viden i organisationen. Deter en meget kritisk ledelsesopgave at tilfere nyt know-how i organisationen og at serge for Iobende uddamielse i denne sammenhceng. Deter vigtigt at fremme en kunnen hos den enkelte deltager i ledelsesprocessen for selvstasndigt at Soge de informationer, der er nodvendige for beslutningstagning. Informationsteknologien er et vigtigt redskab til at samle og tilfare know-how i organisationen. Dette betyder, at den enkelte foruden at vaere informationsforbruger ogsa bliver informationsformidler (til den samlede know-how »pulje« i virksomheden). Dette stiller meget store krav til datadisciplin.

Informationsteknologien åbner nye muligheder at drive forretning på, og den kan også påvirke den målsættende, den problemløsende og den sprogskabende adfærd for individet såvel som for ledelsesprocessen som helhed. Hermed giver informationsteknologien mulighed for udbygning af de strategiske mål og det nuværende menneske-maskin-ledelsessystem. Hermed placeres ansvaret for informationsteknologien hos de personer, der også er medansvarlige for de overordnede ledelsesmæssige opgaver.

Med ovenstaende er ogsa sagt, at informationsteknologiske sporgsmal skal ses i helhedens lys. Deter ikke de tekniske sporgsmal, der er kritiske for ledelsen, deter teknikkens muligheder for og indvirkning pa selve systemprocesserne. Der er flere forhold, der i denne forbindelse er vigtige at bemaerke. For det forste kan selve lederadfaerden i ledelsesprocessen blive pavirket som naevnt ovenfor. For det andet ma man vaere opmaerksom pa de falelser, der knyttes til teknikken. Information er magt, eller teknik er arbejdslashed, er to eksempler pa folelsesmaessige argumentationer, der kan knytte sig til brugen af informationsteknologi og dermed pavirke »rationelle« overvejelser og planer. For det tredje kan udovelsen af lederadfaerden pavirkes pa en meget konkret made. Teknikkens muligheder kan komme til at styre, hvilke problemer man vaelger at lose og den made, hvorpa man loser dem.

Det ovenstaende forhold saetter igen fokus pa uddannelse. Den nye teknologi skal folges af nye sprog til de konkrete tiltag. Hermed menes, at for at integrere brugen af informationsteknologi ma man bade uddanne de mennesker, der skal bruge den og tilpasse teknikken til mennesker og ledelsesproces. Deter kritisk, at teknikken ikke gores mere »fremmed« end nodvendig. Derfor ma teknikkens terminologi falde ind i den almindelige sprogbrug i organisationen. Gensidig tilpasning af teknikkens og organisationens terminologi med de overordnede strategiske mal for oje ma siges at vaere den bedste fremgangsmade ved integration af de nye sprog. Deter ledelsens rolle at virke som implementatorer for informationsteknologien. Uden en klar indikation fra ledelsens side om at brugen af informationsteknologien har en væsentlig plads i virksomhedens strategiske mål, vil integrationen efter vor opfattelse ikke kunne realiseres med størst muligt udbytte.

En vaesentlig succesfaktor for integration af informationsteknologi i ledelsesprocessen er, at der er en klar sammenhaeng i alle dele af pro cessens informationssystemer. Under udforelsen af den integrationsmaessige opgave ma man derfor benytte sig af sprog, der daekker bade omverden, system ogdelsystem. For omver densrelationerne er de konkurrencemaessigc aspekter i fokus. For systemet gaelder at anvendelse af informationsteknologi skal fremmc selve den ledelsesmaessige kompetance for individet savel som for processen som helhed. I delsystemet skal denne kompetance kunne udmonte sig i, at informationsteknologien giver den enkelte leder storre mulighed for selv at skabe sit eget beslutningsgrundlag fremover.

Den ovenstående gennemgang af kritiske faktorer ved integrationen af informationsteknologi i ledelsesprocessen er ikke fuldstændig- Den viser imidlertid, at modellen i figur nr. 3 kan danne et godt udgangspunkt for at opbygge den viden og den kompetance, der er nødvendig for at kunne udnytte teknikkens muligheder fuldt ud.

Informationsteknologien og lederen komplementerer hinanden. Det vil sige, at informationsteknologien kan være til hjælp for lederen i hans udøvelse aflederadfærd. På grund af teknikkens begrænsninger er der imidlertid stor forskel på, i hvor høj grad informationsteknologien kan anvendes af den enkelte leder. Teknikken kan støtte lederen, når han tænker, når han kommunikerer, og når han husker. I sin mest udviklede form kan informationsteknolo gien virke som et integreret beslutningsstøtte værktøj for lederen. Den største fare ved at an vende informationsteknologien integreret i lederadfærden og ledelsesprocessen ligger i, at teknikkens begrænsninger kan komme til at styre problemerkendelse og problemløsning Den enkelte leders anvendelse af informationsteknologi er søgt beskrevet i figur nr. 4.

Vied teknikkens storre ydeevne og muligheder or decentralitet bliver edb-arkitektur og netaerk kritiske starrelser. Programmellet er midlertid den vigtigste faktor for integration ' informationsteknologi i ledelsesprocessen. •bkus saettes fremover pa databaseadministraon, slutbrugerprogrammering og forskellige brmer for beslutningsstottesystemer. Udvikingen i teknikken stiller store krav til brugeres uddannelse som kritiske informationsfor>rugere, til deres evne til at deltage ved udbrmning af systemer og til datadisciplinen. )ette er isaer vigtigt, efterhanden som informaonsmasngden stiger, og oplandet for informaonssogning bliver storre, mere komplekst og ere skiftende. Deter endvidere kritisk at fa en enkel interaktion mellem systemer og bruere som muligt.

Omverdensrelationerne påvirker ledelsessituationen. Når kompleksiteten og dynamikken i ledelsessituationen stiger, stilles der øgede krav til informationsteknologiens egenskaber og til uddannelsen af deltagerne i ledelsesprocessen. For både at sikre sammenhæng og dynamik i ledelsesprocessen er det vigtigt at finde den rette balance mellem de centrale og de decentrale aspekter ved brugen af informationsteknologien.

Det er nødvendigt, at en eller flere personer har det direkte ansvar for integrationen af informationsteknologien i ledelsesprocessen. Dette skyldes ikke mindst, at brugen af informationsteknologi i ledelsesprocessen dybest set er et spørgsmål om personerne i ledelsesprocessen; deres holdninger, uddannelse, omstillingsevne og evne til at klare det tidspres, som teknikken kan risikere at øge.

For den enkelte leder kan informationsteknologien få både direkte og indirekte konsekvenser. De indirekte konsekvenser er følgen af andres brug af teknikken og udviklingen generelt. De direkte konsekvenser er følgen aflederens egen brug af teknikken. Informationsteknologien vil kunne medføre en effektivisering aflederens adfærd med hensyn til drifts- og tilpasningsopgaver. Dette skulle kunne give lederen bedre mulighed for at løse mere kvalitative opgaver af f.eks. udviklingsmæssig karakter. ter.Med disse ændringer vil der fremover blive lagt større vægt på lederens individuelle kvalifikationer. Faggrænserne vil i større udstrækning blive udvisket, og der vil blive en større variationsgrad i den enkeltes målsættende, problemløsende og sprogskabende adfærd. Dette vil stille større krav til omstillings- og læreevne hos den enkelte deltager i ledelsesprocessen.

Informationsteknologi og konkurrenceevne

Foruden den indirekte forbedring af virksomhedens konkurrenceevne som gennemgået ovenfor, kan informationsteknologien påvirke konkurrenceevnen på en mere direkte måde. Dette kan ske ved at bruge teknikken til at påvirke forholdet mellem virksomheden, dens kunder og dens konkurrenter. Figur nr. 5 viser, hvorledes informationsteknologien på nævnte måde kan påvirke virksomhedens konkurrenceevne direkte såvel som indirekte.

Sammenfatning

Integration af informationsteknologi i ledelsesprocessen er en problemstilling, der i sidste ende vedrører alle deltagerne i ledelsesprocessen. Derfor skal alle også involveres mest muligt i selve integrationsprocessen.

Denne integrationsproces skal ske på ledelsesprocessens præmisser - ikke på informationsteknologiens. Derfor ligger ansvaret for integration også hos dem, der har ansvaret for selve ledelsesprocessen. Ansvaret kan enten placeres hos en enkelt person (en informatikdirektør) eller hos en gruppe af ledende personer i organisationen. Uanset hvilken metode der vælges, vil den ledelsesopgave, der foreligger, bedst kunne beskrives normativt ud fra den model, der er repræsenteret i figur nr. 3. Ledelsesopgaven indbefatter kort fortalt integration af de informationsteknologiske implementationsplaner og informationssystemplanerne i de overordnede planer for strategi og udvikling af den samlede ledelsesproces.

En af de vigtigste faktorer for succesfuld integration af informationsteknologi i ledelsesprocessen er skabelsen af et dynamisk Soge-laeremilje/en dynamisk-eksperimenterende virksomhedskultur. Informationsteknologien abner mulighed for organisatoriske aendringer i de traditionelle hierarkiske strukturer, og det er derfor vigtigt at sammenholde aendringsmulighederne med det overordnede mal for ledelsesprocessen.

Teknikken giver mulighed for mere decentrale strukturer. Derved bliver det kritisk at uddanne den enkelte deltager i ledelsesprocessen til selv at analysere sit informationsbehov, kritisk at søge de rette informationer og dermed selv at skabe sit eget beslutningsgrundlag. I øjeblikket er det ofte den faglige adfærd og de personlige holdninger, der danner grundlag for den enkelte leders anvendelse af informationsteknologi. onsteknologi.Hvis brugen af teknikken succes fuldt skal integreres i den enkelte leders ad færd og dermed i ledelsesprocessen som hel hed, er det nødvendigt, at det fremover skal være den rene lederadfærd, der danner udgangspunktet for integreret anvendelse af informationsteknologi i ledelsesprocessen.

Mulighederne i informationsteknologien ha
gjort bevidst ledelse af ledelsesprocessen vigtigen
end nogensinde tidligere.

Referencer:

Erik Johnsen, »Operational ledelseslære«, NNF Arnold
Busck, 1981.

Martin Bindesbøl Mortensen & Henrik Øgaard, »Infor mationsteknologi i ledelsesprocessen«, Gand. mere. hovedopgave, Institut for erhvervsøkonomi & ledelse, Handelshøjskolen i København, 1986.