Resumé

Formålet med denne artikel er at trække nogle udviklingslinier op for fremtidens
ledelse.

Det gores ved at diskutere udviklingstendenser omkring det, man kunne kalde virksomhedens ledelse smiljø. Sådanne udviklingslinier er blandt andet formuleret af bidragyderne til Erhvervsøkonomisk Tidsskrift nr. 2, 1986. Det er derfor en særlig opgave at forsøge at integrere disse synsvinkler til et billede af hvilke kræfter, vi kan anvende, når vi ønsker at udvikle vore ledelsesnormer på virksomhedens og forvaltningens egne præmisser.

1. Ledelsesmiljøet

Ved et ledelsesmiljø forstås det konkrete samspil der etableres mellem
mennesker, der hver for sig og tilsammen ønsker at udøve lederadfærd.

Ved lederadfærd forstås en samtidig målsættende, problemløsende og
kommunikerende (sprogskabende) aktivitet.

Påvirkninger af ledelsesmiljøet — således forstået — kan således ramme primært på deltagernes målsætningsaktivitet, primært på deres problemløsningsaktivitet eller primært på deres skabelse af bedre sprog for effektivisering af deres indbyrdes kommunikation. Eller samtlige tre dimensioner kan påvirkes samtidig, omend med forskellig vægt. Normalt vil det sidste være tilfældet.

*) Professor, ekon. dr.. Institut for Erhvervsøkonomi oa; Ledelse, Handelshøjskolen i Kobenhavn.

Umiddelbare effekter af sådanne ydre påvirkninger, trends eller megatrends
eller naturlige drivkræfter, er at

- den fælles referenceramme for lederadfærd og de vedtagne normer
for god lederadfærd (ledelseskultur) ændres,

- hver enkelt deltagers egen lederadfærd ændres som funktion af de
ydre incitamenter og

- de impliceredes ledelse af selve ledelsesprocessen ændres derved, at
processens målsætningsegenskaber, problemløsningsegenskaber og
sprogegenskaber ændres, enten hver for sig eller samlet.

Det konkrete ledelsesmiljø i en virksomhed, en forvaltning, en organisation
eller helt generelt »et system«, vil normalt være påvirket af den
forskningsaktivitet, der løbende foregår omkring ledelsesproblemet.

Det kan være »implicit« på den måde at deltagerne i ledelsesprocessen har fået deres »verdensbillede« givet gennem studier, hvor de har fået de modeller indøvet, der måtte være et resultat af forskeres anstrengelser.

Det kan også være »eksplicit«, nemlig hvis man betjener sig af udefra
kommende konsulentstøtte, herunder også forskeres aktionsforskningsaktivitet.

Al bevidstgjort ledelsesaktivitet har således implicit eller eksplicit til
knytning til anvendt forskning.

Klart er det naturligvis, at man intuitivt kan udøve »ledelse«, men så er
det en aktivitet, der ligger udenfor det område, der interesserer den,
der ønsker at professionalisere sin lederadfærd.

2. Udviklinger omkring ledelsesmiljøet

For at sige det meget kort, er hovedudviklingen omkring ledelsesmiljøet
i indeværende århundrede karakteriseret ved to forløb:

2.1. Fra optimering og satisfiering indenfor relativt lukkede systemer
til design af multimålsætningssystemer, og

2.2. Fra en relativ passiv tilpasning af virksomheden til omgivelsernes
krav til en aktiv udvikling af systemet og aktiv påvirkning af omgivelserne.

Dette giver anledning til to typer af prognose for fremtidens ledelse.
Den ene går på formlen:

Næste trin = f (kendte elementer, givet de trin, man har taget, men ikke
erkendt).

Den anden går på formlen:

En ønsket lederadfærd = f (kendte elementer plus ukendte, givet aktiv
læring).

Med hensyn til den første prognose-metode, har man altid kunnet forudse
hvad der ville følge i kølvandet på den opfattelse af god lederadfærd,
der til enhver tid er »in«.

Indenfor opfattelsen af virksomheden som et relativt lukket system gik ledelse ved ejerskab (et juridisk system) over i teknisk-økonomisk ledelse. Dette slog over i opfattelsen af virksomheden som et sæt af sociale processer for at ende med virksomheden som et sæt af partielle funktionsøkonomier.

Opfattelsen som virksomheden som et forholdsvis lukket system blev afløst af modellen for det åbne system, som tilpasser sig omgivelsernes krav. Økonomisk-tekniske dispositioner blev afløst af mere omfattende beslutningsprocesser. Mennesket som socialt væsen blev afbildet på mange differentierede adfærdsmodeller, og de operationelle adfærdsprocesser holdt deres indtog. De operationelle systemprocesser som funktion af edb og informatik satte systemet i stand til at foretage en løbende tilpasning (den adaptive virksomhed).

Det åbne tilpassende system har elementer af det relativt lukkede system i sig, og man har været på vej gennem effektiviseringstikag til den form for løbende strukturrationalisering, som kendetegner det åbne tilpassende system.

Prognosen, kendte elementer, givet de trin, man har taget, men ikke
erkendt, holder altså.

Næste trin er, at man bliver ked af hele tiden at danse udelukkende efter omverdenens pibe. Samfundsorienteringen, fremtidsorienteringen og den internationale orientering (»verdensorienteringen«) vinder indpas under overskriften: Det åbne udviklende system.

Den aktive strategiske ledelse, den aktive offentlige ledelse, den aktive internationale ledelse har alle kimen i sig fra komponenterne både i det åbne tilpassende system og i det relativt lukkede system, men ledelsesprocessen får en fundamental anden udformning.

Med udgangspunkt med vor nuværende viden om ledelsesprocessen,

er det forholdsvis simpelt at prognosticere, at informatikken vil komme til at spille en større rolle, at internationaliseringen vil få større betydning, og at samspillet mellem offentlig og privat ledelse vil blive effektiviseret. Det er også klart, at service-ledelsesbølgen ikke har overskyllet virksomhederne forgæves.

Det er imidlertid ikke formålet her at prognosticere udviklingen efter
den simple model.

Mere interessant er det at fokusere på hvilken lederadfærd man ønsker at udvikle i sit ledelsesmiljø, eventuelt koblet til en akiv udvikling af selve dette. Den anden formel siger, at den ønskede lederadfærd er en funktion af en række kendte elementer, samt af et arbejde med aktiv

Kendte elementer har vi med os i form af lederadfærd i det lukkede system. Men i det omfang vi kan etablere aktiv læring af både individ og organisation, vil dette afføde en række typer aflederadfærd som er ukendte for øjeblikket, men som vi ved vil opstå, fordi vi foretager løbende kontrollerede eksperimenter.

Problemstillingen er herefter:

hvorledes udnytter vi naturlige drivkræfter, der implicit eller eksplicit
påvirker vort ledelsesmiljø på en sådan måde, at det konverteres
til bedre individuel lederadfærd og til et mere effektivt samspil.

Det er naturligt i forlængelse heraf at spørge, hvorledes man i det hele taget konstaterer relevante ændringer i ledelsesmiljøets omgivelser. Hvorledes opfanger man og filtrerer udviklingstræk fra sine omgivelser?

3. En model af ledelsesmiljøet og dets omgivelser

Det konkrete ledelsesmiljø i en virksomhed eller en forvaltning anses
for at hvile på et paradigme, altså en række akcepterede forudsætninger
for at drive lokal ledelse.

Påvirkninger fra omgivelserne på ledelsesmiljøet og vice versa antages
at finde sted i fem bundter, jfr. figur 1.

3.1.

Først de personlige egenskaber, der kendetegner medarbejderne rent ledelsesteknisk. Dernæst de sociale processer, som deltagerne har evnet at etablere med henblik på en fortsat forbedring af ledelsesprocessen i virksomheden.

Der kan her konkret peges på følgende tendenser:

- erkendelsen af at ledelse er et samspil mellem mennesker med veldefinerede krav til hver enkelt deltager i ledelsesprocessen og til den gruppe, der udøver ledelse i form af ydre opgaver og indre spilleregler,

- erkendelse af, at ansvar og myndighed (magt over ressourcer) for den
enkelte deltager ikke kan adskilles,

- erkendelse af at løbende individuel læring - og dermed også social læring
- gennem intensive positive og negative tilbagespil fra nærmiljøet
er en nødvendighed,

- at mennesket hele tiden må være sin lederadfærd bevidst med henblik på at udvikle den i form af bedre udøvelse af sine lederroller, ikke alene i jobsituationen, men også generel selvledelse m.h. på opretholdelse og udvikling af sin egen identitet,

- evne og vilje til at påtage sig selvstændigt ledelsesansvar (fra ledet i et
hierarki til selvledelse i flad organisation),

- rationel beslutningstagning konverteres til spørgsmålet om at skabe
gyldig og socialt akcepteret information og den enkeltes rolle i denne
proces bliver at afgive og modtage konsulentstøtte,

- medvirke til forbedring af virksomhedens/organisationens politiske kultur gennem fortsat bearbejdning af spilleregler for diskussionaktion, centralisering-decentralisering af beslutninger og arbejdsdelingen mellem politisk og administrativ adfærd.

3.2.

Det andet bundt påvirkninger kan siges at gå gennem medarbejderne
og organisationens fagligt professionelle rolle, i hvilken der produceres
økonomiske goder og serviceydelser.

Der kan her konkret peges på følgende tendenser:

- fra job specialisering til »multi-funktiona-medarbejdere,

- fra at organisere sig som slave af teknikken til at lade teknikken gøre
slavearbejdet,

■ fra at arbejde med planlægning udfra korttidsnormer, standards og
-målsætninger til at arbejde med kontinuerte forbedringer udfra en
en kontinuert målsætningsproces,

- fra optimering eller satisfiering af givne systemer til løbende design
af multimålsætningssystemer,

- fra sikkerhedstankegangen »just-in-case« til præcisionstankegangen
»just-in-time«,

- fra fokus på elementers og delsystemers adfærd til fokus på samspillet
mellem systemets dele,

- fra produktkvaliteten i fokus til at rette opmærksomheden mod kvaliteten
af selve produktionsprocessen som givende den bedste produktkvalitet,

- fra produkt»levering« til den opfattelse, at den aftalte ydelse forbliver
i en slags udvidet produktionsproces, der ikke ophører,

■ fra en behandleragtig behovsdækning til at producere mulighed for
selv-service, do-ityourself-hjælp, m.v.

Alle disse udviklingstendenser fordrer, at man kan integrere lederadfærd
og professionel faglig adfærd.

3.3.

Det tredje bundt påvirkninger kommer gennem virksomhedens f organisationens konkrete interessentgrupper. Gennem løbende interessentanalyser bør man holde sig orienteret herom m.h.p. at anvende denne information direkte i den strategiske ledelse. Der jo består i at opretholde og udvikle betalingsbalancen mellem hver enkelt interessentgruppe og virksomheden.

Disse informationer er udtryk for lokale udviklinger omkring den
enkelte virksomhed forganisation, og skal derfor ikke gøres til genstand
for omtale her.

Det skal dog påpeges, at der generelt er en voksende erkendelse af, at
interessentsamarbejdet må medføre gensidig strategisk ledelse. Samt
at alle vegne, hvor folk samarbejder om noget, slås de samme folk

både om samarbejdet og om noget andet. Dette kræver spilleregler for det, man er uenige om. Altså: fra fokus på interessentmodsætninger og interessentkonflikter til fokus på interessentsamarbejde og gensidig strategisk ledelse.

3.4.

Det fjerde bundt kunne benævnes »samfundsudviklingen«, eller måske bedre: De institutionelle forhold, som såvel virksomhed forganisation som dennes interessentgrupper lever under. Der er altså tale om almene

Deres antal er ifølge sagens natur legio, og hver enkelt iagttager har sine egne præferencer for, hvad der er vigtigt. Men tager man udgangspunkt i virksomhedens ledelsesmiljø, er de fleste enige om at arbejde aktivt med følgende typer af megatrends:

- den teknologiske udvikling kan betragtes som en slags naturlov,
- specielt hæfter man sig ved produktionsteknologi som f.eks. CAD
CAM, bioteknikken og frem for alt informatikken,
I? 1 -1 T- 1 • • . _, 1 .

■ værdiudviklingen og ændringer i magtstrukturer,

- virksomhedens internationalisering med skabelse af strategiske netværk under betingelser af ændringer i vægtfordelingen mellem regioner og brancher, og at leve med forskellige kulturer i samme virksomhed,

- ændringer i arbejdsdelingen mellem den offentlige og private sektor
og samspillet mellem disse,

- service- og informationssamfundets udfordringer,

- fra det specialiserede produktionssamfund til et netværks-agtigt samfund
hvor produktiv menneskelig adfærd integreres med andre roller.

Vigtigst af alle disse tendenser er måske udviklingen bort fra relativt få
menneskers »chefadfærd« til relativt mange menneskers lederadfærd.

3.5.

Det femte sæt af relationer vedrører samspillet mellem det konkrete
ledelsesmiljø i virksomheden forganisationen og forskningsmiljøet for
ledelse.

I ledelsesmiljøets paradigme er en lang række elementer skabt i det
professionelle forskningsmiljø. Det gælder verdensbilleder, modeller,

metoder, teknikker, sprog, og det gælder ikke mindst den lokale læring
og viden, der skabes gennem direkte interaktion med forskningen i
fælles prospekter.

Gennem forskningsbaseret uddannelse, gensidige udviklingsprojekter, gensidig konsulentstøtte kan der skabes en sådan overensstemmelse i forskningsmiljøets og ledelsesmiljøets paradigmer, at de kommer til at udgøre et sammenhængende miljø, hvor forskeradfærd og lederadfærd er karakteriseret ved en fælles delmængde af egenskaber.

Klare tendenser er:

- kvalitetskravene til selve lederadfærden sættes analogt med kravene
til god forskning,

- lederadfærd bliver mere eksperimentelt betonet frem for gentagelser
og efterligninger af andre,

• aktiv skabelse af individuelle og organisatoriske læreprocesser bliver
mål i sig selv for professionel lederadfærd,

■ dialogen mellem forskningsmiljø og ledelsesmiljø effektiviseres således
at tidsrummet mellem fremkomsten af »nye« forskningsresultater
og deres anvendelse i praksis nærmer sig nul.

Disse tendenser kunne måske summeres op således:

- fra chefadfærd til lederadfærd,

- lederadfærd som en bevidstgjort, differentieret almen menneskelig
adfærdsform og endelig

- fra rigiditet i ledelsesfunktionen i virksomheden til kreativitet i ledelsesfunktionen.

4. Forskningsmiljøet

Det er arbitrært om man vil opfatte forskningsmiljøet for ledelse som en del af det konkrete ledelsesmiljøs omgivelser, eller om man vil opfatte de to miljøer som eet. Det afhænger af hvilke paradigmer, man vælger at arbejde ud fra.

Man kan som forsker vælge sin egen afstand til sine observationsobjekter.Således arbejder den mikroøkonomiske teori om virksomheden på den måde, at man deducerer ud fra en række antagelser om virkeligheden.Som i øvrigt kan bygge på observationer, hvis man måtte

ønske det. Resultaterne af disse tankeøvelser er partielle økonomiske ræsonnementer, som kan indlæres i virksomhedsledere, og som primærtbelaster dem med dårlig samvittighed. Hvilket bl.a. giver sig udslagi en ressourcekrævende revision af deres dispositioner, en organiseretex-post kontrol, som skal tjene til at afdække rsag-virkningsforholdi således at den kan styres bedre næste år.

Man kan som forsker vælge det modsatte alternativ og kaste sig ind i et direkte samspil med observationsobjektet med det formål at blive klogere og lave bedre teori og med det formål at hjælpe klientvirksomheden til at effektivisere sin ledelsesproces. Denne aktionsforskningsholdning giver et system-agtigt fælles verdensbillede, direkte deltagelse i klientvirksomhedens ledelsesproces og ex-ante styring af denne i form af en løbende strategisk kontrol. Samtidig yder lederadfærden og forskeradfærden hinanden gensidig konsulentstøtte.

Ellers er forskningsmiljøet på sin side karakteriseret ved en række
megatrends kanaliseret gennem sine interessentgrupper og sine institutionelle
forhold. Relevante udviklinger i nærværende forbindelse er:

- de studerende har i videre og videre omfang erhvervsarbejde, hvorved den pædagogiske proces i forlængelse af forskningen kan gøres mere realistisk og på lidt længere sigt integreres i virksomheders og forvaltningers ledelsesudvikling,

- styrelsesloven for de højere læreanstalter har i sig selv gjort disse til et
eksperimenterende miljø for ledelse,

- bestemmelserne om indtægtsdækket virksomhed åbner muligheder
for intensivering af forskningen og trækker i retning af yderligere at
befæste dens mangesidethed,

- såvel grundforskning som anvendt forskning i ledelse foregår i videre og videre omfang udenfor de traditionelle læreanstalter og fremtræder derved externt i form af service til kundegrupper og internt i form af bedre lokal lederadfærd.

Det enkelte forskningsmiljø for ledelse står naturligvis også i forbindelse med andre kollegiale forskningsmiljøer indenfor samme branche og med nabo-discipliner. Af relevante udviklingstræk kan i nærværende forbindelse nævnes følgende:

■ en mere bevidst niche-tankegang, der giver sig udslag i forskellige paradigmer
fra miljø til miljø,

- større grad al interdisciplinær og transdisciplinær tankegang i udforskningen

■ en enorm og — stort set — uoverskuelig produktion med meget lidt variation
i de egentlige kerner af generel viden, men stor variation i viden
om enkelte konkrete ledelsesmiljøer,

• bedre og bedre forsøg på at integrere disse til en generel teoridannelse
om lederadfærd, og endelig

- aktiv anvendelse af megatrends til bedre ledelse af forskningsindsatsen
på ledelsesfænomenet.

5. Konklusion

Formålet med denne artikel har været at trække nogle udviklingslinier
op for vore muligheder for at skabe ønsket fremtidig lederadfærd. Altså
drive strategisk udvikling af selve ledelsesfunktionen.

Det kan lade sig gøre ved at

• knytte forskeradfærd og lederadfærd sammen i et fælles miljø karakteriseret
ved at de paradigmer, der udgør forudsætningerne for de to
typer adfærd, indeholder fælles elementer, og at

- som drivkræfter i udviklingen af lederadfærd og dens teori udnytte
megatrends omkring de to miljøer, herunder

- udviklinger i interessentgrupper og institutionelle forhold,
- udviklinger i indsigt, evne og vilje til at udøve ledelse og
■ udviklinger i faglig dygtighed, også hos kollega-organisationer.

Efterskrift/Postscript

Da FDC blev stiftet i 1954, overtog foreningen fra en af de medstiftende
dimittendklubber — Handelsvidenskabelig Studieklub — udgivelsen
af Erhvervsøkonomisk Tidsskrift.

Siden da har dette tidsskrift været FDC's fornemste flagskib, bemandet med fremtrædende forskere og skribenter, der har villet delagtiggøre det stigende antal civiløkonomer i de nyeste erkendelser indenfor erhvervsøkonomiens stadig bredere område, og dermed bidraget til en vedligeholdelse af forbindelsen mellem den teoretiske uddannelse og det i praksis arbejdende erhvervsliv.

Tidsskriftet befinder sig nu i sin 50. årgang. I den anledning er dette
nummer af tidsskriftet udvidet og udgør i sig selv et værdifuldt skrift,
som vi håber FDC's mange tusinde medlemmer vil påskønne.
I dette specielle nummer fokuseres på et af erhvervsøkomomiens
hovedområder: Ledelsesteorien. Og helt i overensstemmelse med
FDC's stigende internationale orientering er bidragene hertil ydet af
førende internationale management-forskere.

På FDC's vegne vil jeg her benytte lejligheden til at takke redaktøren, professor Erik Johnsen, dels for det store arbejde, han gennem snart mange år har udført for specielt Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, og ikke mindst for den store indsats, han har præsteret for at dette jubilæumsnummer skulle få det ret enestående indhold, som det hermed har fået.

Der skal også her rettes en tak til Københavns, Handelsstands Klub af 1841, der gennem sit legat har gjort det muligt for FDC at udgive dette jubilæumsskrift og sikre det en international udbredelse, som grundlæggerne af tidsskriftet for 50 år siden næppe havde drømt om.

Det er således med en vis stolthed, at vi kan oplyse, at dette jubilæumsnummer, takket være et samarbejde med Bratt International (Studentlitteratur i Lund) vil blive udgivet i bogform i en række lande over hele verden.

Gregers Jenssen-Tusch

Landsformand, FDC