Resumé

I den løbende diskussion af en aktieselskabsbestyrelses arbejde har der været en tendens til at hæfte sig ved lovgivningens formelle krav til bestyrelsesmedlemmer og til bestyrelsens funktion. Det samme gælder principelt det folkevalgte råd, hvis funktion i mange henseender ligner bestyrelsens.

Der anlægges i denne artikel den synsvinkel, at en bestyrelse aktivt skal finde og udøve sin rolle i virksomhedens ledelsesproces. Samt at den aktivt må arbejde med sin egen interne ledelsesproblematik, således at den sætter sig i stand til at deltage i virksomhedens ledelse.

Betragtningerne kan til en vis grad overføres også til det folkevalgte råd.

1. Bestyrelsen

Ved en bestyrelse forstås i det følgende
— nogle mennesker

- der ved gensidig aftale

— påtager sig at medvirke i en virksomheds ledelsesproces.

Det involverer nogle formelle juridiske relationer i form af aftaler som legitimerer til at deltage i virksomhedens ledelse. Aftalen giver et bestyrelsesmedlem medansvar og del i magten, samt positive og negative belønninger.

Et bestyrelsesmedlems reelle ledelsesmæssige indflydelse er en funktionaf
det bagland (den interessentgruppe) han repræsenterer, hans
professionelle kompetence, hans personlige magtbase og den rolle han

*) Professor, ekon. dr. Institut for Erhvervsøkonomi og Ledelse, Handelshøjskolen i København. Artiklen modtaget i september 1985. Komprimeret materiale til FDC-kurset Bestyrelsens lederopgaver.

er i stand til at udøve dels i bestyrelsens egen interne ledelsesproces og dels hans andel i bestyrelsens funktion i virksomhedens ledelsesproces. Det afgørende ledelsesmæssige aspekt er, hvorledes bestyrelsesmedlemmernetolker aftalen, altså hvilke konkrete ledelsesmæssige opgaver,man påtager sig.

Aftalen kan tolkes passivt i retning af at man i sit arbejde kun udfører
den minimumsindsats, lovgivningen kræver.

Den kan tolkes aktivt i retning af, at bestyrelsen kører virksomheden
ved en eller flere af dens medlemmer.

Eller bestyrelsen kan vælge at arbejde et sted midt imellem disse
ekstremer, f.eks. som den professionelle ledelses sparringpartner.

2. Bestyrelsens fastlæggelse af egen ledelsesfunktion

En bestyrelse må først — så at sige — finde sine egne ben. Det betyder
den må finde ud af om den ønsker at fungere som

- en egentlig gruppe,
- et »kollegium«, eller

- en samling temporære koalitioner.

At bete sig som en gruppe, betyder at man arbejder så tæt sammen, at den enes højre hånd ved, hvad den andens venstre hånd foretager sig. At arbejde som et kollegium betyder, at man intet har med hinanden at gøre undtagen når man er til bestyrelsesmøde. Her disciplinerer man sig til at overholde skrevne og uskrevne spilleregler (f.eks. i form af en forretningsorden på den ene side og de normer for god bestyrelsesadfærd, der har udviklet sig, på den anden side).

Ved en temporær koalition forstår man, at et par stykker eller nogle få sætter sig sammen for at stege en bøf og opløser koalitionen så snart den er mør. Næste gang går man i koalition med andre, f.eks. om at slagte en gris eller sætte et nyt skib i søen. Etc.

Uanset hvilken form, man vælger, kommer man over eller under bordet til at tage stilling til de typer opgaver, der er skitseret i figur 1, og man kommer til at tage stilling til hvilke beslutningsvariable, man vil tage i anvendelse.

Det enkelte bestyrelsesmedlem må gøre op med sig selv, om han vil være med eller ikke være med. Det skal ikke så meget forstås fysisk som psykisk. Man indgår så at sige en psykologisk kontrakt, hvis man forpligter sig til at medvirke til det, som virksomheden står for og medvirke til at bestyrelsen kommer til at fungere i overensstemmelse hermed. Samtidig er man ikke ligeglad med, hvorledes de mennesker fungerer, som bestyrelsesarbejdet bringer én i direkte relation til. På engelsk taler man i denne forbindelse om »commitment« og »care«. Aktiv deltagelse i bestyrelsesarbejdet kræver et vist minimum af etik. Til gengæld kræver passiv deltagelse at medlemmet rent faktisk er ligeglad med, hvad der sker.

Den samlede opgave er først at finde ud af, hvorledes man vil lede sin
egen funktion, og dertil har man de i figur 1 angivne beslutningsvariable,
som de er kendt fra modeller af gruppeadfærd.

Den tredje hovedopgave er at bidrage til virksomhedens ledelsesproces,
i figur 1 kaldet en ydre opgave.

Uanset om man vælger gruppeformen, kollegieformen eller koalitionsformen,
arbejder man bevidst eller übevidst med de tre typer af opgaver
skitseret i figur 1 og med de der nævnte beslutningsvariable.

Der skal ikke på dette sted gås i detaljer med de klassiske beslutningsvariable,
og der skal slet ikke gættes på i hvilket omfang dette batteri af
nødvendige indsatser anvendes i dagligt bestyrelses- og rådsarbejde.
Med udgangspunkt i figur 1, skal der nu diskuteres løsning af bestyrelsens
indre og ydre opgaver.

3. Bestyrelsens løsning af indre opgaver

Bestyrelsens ledelse af sin egen bestyrelsesfunktion kan hensigtsmæssigt
diskuteres som spørgsmålet om, hvorledes den skal udøve sine
egne lederroller.

Der mindes om, at man udøver en lederrolle, når man sammen med

andre sætter mål og løser de problemer, der er forbundet med at nå
målene, samtidig.

Enhver organisatorisk dannelse, også en bestyrelse, har et sæt af mål for hver typisk situation, den befinder sig i. En bestyrelse arbejder - som alle andre organisatoriske dannelser — under relativt stabile vilkår, den daglige driftssituation. Men den arbejder også i en tilpasninssituation, fordi dens omverden hele tiden ændrer sig med nye krav om ændringer af dens funktion til følge. Sluttelig arbejder den (forhåbentlig) på sin egen udvikling ud fra ønsket om at cementere sin strategiske platform og evt. udvikle den. Også bestyrelsen må skabe sin egen fremtid på tilsvarende måde som virksomheden som helhed må drive strategisk udvikling.

Bestyrelsen må opstille målsætninger for disse tre samtidigt eksisterende situationer, og hvis den vil lede sig selv, må den løse de problemer, der er forbundet med at nå målene. Det sker — som i andre ledelsessammenhænge — gennem en løbende analyserende og synteserende aktivitet, gennem interaktion og gennem eksperiment (etablering af en søge-læreproces).

Dette giver ni nye typer af lederadfærd, kaldet de grundlæggende lederroller.
Deres navne fremtræder i figur 2, og en yderligere argumentation
for denne klassifikation aflederadfærd findes i Erik Johnsen, Introduktion
til ledelseslære, København, 1984, kapitel 1, specielt side 38.
Nøgleord, som karakteriserer de forskellige lederroller er gengivet i
figur 2, og de skal ikke uddybes nøjere. Men tilsammen karakteriserer
de den lederadfærd, som må anses for nødvendig og tilstrækkelig for
at en bestyrelse kan lede sin egen adfærd, og dermed skabe grundlag
for at deltage i virksomhedens ledelsesproces på den måde, som den
definerer som sine ydre opgaver.

4. Bestyrelsens løsning af ydre opgaver

Bestyrelsens direkte relationer går til
- den ansvarlige direktor (direktion),
- top-ledergruppen,

- den udvidede ledergruppe.

Denne opdeling skal naturligvis tolkes i hver enkelt virksomhed, idet
man ikke altid finder alle tre kategorier.

Virksomhedens relationer til bestyrelsen går til
- formanden

forretningsudvalg eller ad hoc-udsnit af bestyrelsen,
den samlede bestyrelse.

Dette giver ni typer af relationer mellem bestyrelse og virksomhed,
som er beskrevet med stikord i figur 3.

Denne information er knapt så underbygget som lederrolleudøvelsen i
figur 2. Derfor følgende supplerende bemærkninger.

Bestyrelsens formand spiller (traditionelt) en afgørende rolle. Det er vigtigt, at der mellem ham og den ansvarlige direktør etableres et personligtsparringpartnerskab. Som går begge veje. Og giver begge mulighedfor at give positive og negative tilbagemeldinger på den andens

adfærd. Der ligger også et krav om både at kunne styrke sparringpartnerskabetog
opløse det. Regulering af dette forhold kræver »care«,
personlig etik og evne til gensidig konsulentstøtte.

Formandens relation til en større topledergruppe må bestå i at formanden
kan involvere sig med denne efter direktørens ønske og normalt
i dennes nærvær.

I relation til en udvidet ledergruppe er det formandens opgave at fungere
som en synlig politisk paraply over det, som ledende medarbejdere
i virksomheden bør foretage sig.

Det hænder, at en bestyrelse nedsætter et forretningsudvalg, enten af praktiske hensyn eller fordi en magtkamp resulterer i en junta. Det hænder også, at en del af bestyrelsen udskiller sig ad hoc for at medvirke til at løse specialopgaver.

I relation til direktionen er det en sådan »underbestyrelses« opgave at yde professionel støtte til direktionen med henblik på løsning af væsentlige ledelsesproblemer. Der er altid såkaldte følsomme problemer, som kan kræve opbakning af betydningsfulde personer, og disse kan være et ad hoc udsnit af bestyrelsen.

I relation til topledergruppen kan en delmængde af bestyrelsen efter aftale med både direktion og den samlede bestyrelse indgå i et tættere projektsamarbejde. Medlemmer af bestyrelsen optræder som almindelige professionelle konsulenter i relation til ledergruppen og hjælper denne med løsning af konkrete opgaver.

Dette kan udvides til at inkludere også andre medarbejdere i virksomheden.

Ser man på den samlede bestyrelse, plejer man at sige, at dens fornemste opgave er at ansætte den rigtige direktør. Det er der måske noget om, men det er mindst lige så vigtigt, at en direktør ansætter den rigtige

Hvis en bestyrelse skal deltage aktivt i ledelsesprocessen af en virksomhed, må denne deltagelse basere sig på en gensidig kontrakt om hvilken rolle hver af parterne, direktion og bestyrelse, skal udøve i ledelsesprocessen med henblik på at realisere virksomhedens strategiske mål, samt hvorledes man skal løse de ofte meget vanskelige politiske tilpasningsproblem er.

Den psykologiske kontrakt er — eller rettere sagt bør — i praksis være
vigtigere end den juridiske. Det betyder, at man gensidigt forpligter sig
til at medvirke til løsning af specielt udviklings- og tilpasningsproblemer,mens

mer,mensde daglige driftsproblemer må overlades til den professionelleledelse.
Dem skal bestyrelsen overhovedet ikke blande sig i.
Derimod er det klart, at bestyrelsen må diskutere de politikformuleringersom
en ledergruppe møder op med, lige så vel som den må følge
op på om politikken udføres efter bogstaven.

Det sidste involverer i praksis godkendelse af budgetter, planer og budgetrevisioner, samt opfølgning. Det sidste er meget vigtigt med henblik på organisatorisk læring. Det er vigtigt at organisationen hele tiden sætter sig i stand til at løse nye problemer på en stedse mere hensigtsmæssig måde. Bestyrelsens opgave som »lærer« er her vigtig, dette at medarbejderne har en bestyrelse at »melde tilbage til« og i øvrigt vise resultater, og herfor og herfra modtage en uforblommet tilbagemelding af positiv og negativ karakter er en absolut nødvendighed for at give løbende incitamenter til den ændringsproces, der altid skal foregå i virksomheden.

I denne henseende kan bestyrelsen sammenlignes med en kombination af en sildehaj i et hyttefad pakket med torsk og en fader fmoderskikkelse, der klapper de gode børn på kinden som udtryk for anerkendelse af en ekstraordinær indsats. Hver gang.

5. Konklusion

Bestyrelsens aktive funktion i en virksomheds ledelsesproces er - som eksplicit fænomen - relativt uopdyrket. Det samme kan man sige om det folkevalgte råds måde at fungere på som ledelsesorgan. Det vil sige evne til at etablere et målsættende og problemløsende samspil. Både internt og externt.

Dette må afføde ønsker og krav om at ledende organer bliver sig deres lederadfærd bevidst og baseret herpå sætter sig i stand til at udøve en egentlig lederadfærd både indenfor rammerne af det pågældende organ og sammen med den øvrige del af den organisation, som det formelt er sat til at have et ledelsesansvar for. Og som de enkelte medlemmer derfor pådrager sig et personligt ledelsesmæssigt medansvar for.

Vi skal erstatte formel ledelse med reel ledelse. Derfor skal der hankes
op i bestyrelser og folkevalgte råd.