Resumé

Observationer i 7 danske virksomheder har afdækket et karakteristisk mønster i udviklingen af overskuds- og vurderingsprincipper i erhvervsvirksomheden. Denne artikel analyserer, under hvilke betingelser afvigelsesanalysen kan gennemføres på grundlag af indadrettede regnskaber og budgetter. Under gunstige betingelser bør ledelsen påtage sig et medansvar for denne udvikling i et effektivt samspil med ejerne. Ledelsen bør analysere udviklingens driftsøkonomi udfra virksomhedens særegne forhold samt vurdere mulighederne for at implementere modellerne med succes. Artiklen opstiller retningslinier for den driftsøkonomiske analyse og dokumenterer den fornødne modelkonstruktion.

1. Formål

Denne fremstilling har til formål at analysere under hvilke betingelser erhvervsvirksomheden har mulighed for udvikling af budgettets overskuds - og vurderingsprincipper. Hvis betingelserne er gunstige, bør ledelsen påtage sig et medansvar for denne udvikling på linie med øvrigeledelsesopgaver. Ledelsens vurdering af denne del af budgetopgavenskal ske i et effektivt samspil med ejerne med focus på parternes modenhed til løsning af budgetudviklingsopgaven. Hvis udviklingsbetingeiserneer

---

*) Økonomichef, cand.merc. Artiklen modtaget august 1985.

tingeiserneergunstige, bør ledelsen foretage en faglig økonomisk analyseaf udviklingsmulighederne med udgangspunkt i virksomhedsspecifikkefaktorer. Endelig bør ledelsen vurdere mulighederne for den fornødnesystemtoretiske udvikling og dennes implementering i virksomheden.Hermed kan dispositionen fastlægges: først redegøres for væsentligebudgetmæssige forudsætninger og begreber, inspireret af Vagn Madsens forfatterskab (afsnit 2). Derpå lægges vægten på ledelsessamspilletmellem ejere og ledelse ved konstruktion af en model for situationsbestemt udvikling af budgettets overskuds- og vurderingsprincipper(afsnit 3). Herefter opstilles retningslinier for ledelsens faglige,informationsøkonomiske analyse af budgetudviklingen på grundlagaf virksomhedens særlige forhold (afsnit 4). Endelig dokumenteres den fornødne model- og systemkonstruktion i form af fire velfungerendemodeller i voksende detaljeringsgrad (afsnit 5).

2. Forudsætninger og begreber

I denne fremstilling vil vi forudsætte, at erhvervsvirksomhedens mål er tilfredsstillende gevinster i det lange løb. Hvis dette mål opfyldes, vil virksomheden bestå, ellers må den ophøre. Ejere og ledelse søger at realisere målet under anvendelse af økonomistyringsmodellen hos Vagn Madsen (8, 26), organisationsbogen, eller hos Anthony og Dearden (1). Vi forudsætter et vist interessefællesskab mellem ejere og ledelse, dog således at ejerne vedvarende vurderer ledelsens resultater og at ledelsen til stadighed sikrer sin egen stilling som ansat af ejerne.

Vi vil endvidere forudsætte, at budgettets fundamentale driftsøkonomiske opgave er: ». . . at udtrykke forventningerne til den fremtidige udvikling i indtægter og udgifter med henblik på, at ledelsen kan bedømme, om der kan opnås balance mellem de forventede indtægter og udgifter«, Vagn Madsen (9, 12), budgetbogen. Vi vil her opfatte balancen som indeholdende en tilfredsstillende forrentning af egenkapitalen. Omfanget og betydningen af budgetopgaven formodes at være påvirket af nogle virksomhedsspecifikke forhold som størrelse, produktionsform, organisationsstruktur og koncern tilknytning, se f.eks. Otley (10). Derudover antager vi, at erhvervsvirksomhedens handlinger har konsekvenser for fremtidige perioder, samtidig med at den har et behov for stadig tilpasning til omverdenen.

Hermed spiller den økonomiske analyse af budget og regnskab en afgørende
rolle for ledelsen.

Det er naturligt og nødvendigt for ledelsen at inddrage medarbejderne i opstilling af strategier og planer og disses vurdering i budgettets indtægter, omkostninger og udgifter. Ledelsen bør opnå den fornødne decentralisering kombineret med en passende sikkerhed for, at de organisatoriske enheders indsats stadig i tilstrækkeligt omfang rettes mod det fælles mål.

Ledelsen kontrollerer med korte mellemrum budgettet og gennemfører en afvigelsesanalyse. Denne analyse afklarer om virksomhedens ændrede betingelser kan påvirkes aktivt ved ledelsesindgreb eller om ledelsen passivt må tilpasse sig. Afvigelsesanalysen stiller væsentlige krav til budgettet:

1. budgettet og dets forudsaetninger skal vaere dokumenterede

2. budget og regnskab skal vaere symmetriske, d.v.s. regnskabet skal
f©lge budgettets systematik og principper

3. budgetoverskuddet skal vaere periodeisoleret, d.v.s. vaere en malestok
for de overskudsmaessige konsekvenser af samtlige periodens
handlinger - og kun disse

4. budgettet skal muliggore en opdeling af overskuddet pa forskellige
kilder, f.eks. drifts-, beholdnings- og finansoverskud.

Et budget opstillet i overensstemmelse med disse fire krav vil vi betegne
et indadrettet budget.

I det omfang ledelsen af hensyn til sin overskudspolitik over for omverdenen ønsker at sikre objektivitetskravet og at benytte forsigtighedsprincippet skal den foretage dobbeltvurdering af væsendige rsregnskabsposter beholdninger, anlæg (herunder egne anlæg) og skat. Et regnskab opstillet under disse hensyn vil vi betegne et udadrettet regnskab. Et budget domineret af årsregnskabets anskaffelsesprincip, realisationsprincip og pengekonvention betegnes et udadrettet budget. Vagn Madsen (7,51), regnskabsbogen og (9,71), budgetbogen, i Danmark og Edwards og Bell (2) i USA har fremført en række uheldige virkninger ved anvendelse af årsregnskabsprincipper til løsning af økonomistyringsopgaven. Synspunktet er, at årsregnskabets overskud under svingende prisniveau og teknologisk udvikling er svagt korreleret med rentabiliteten af periodens handlinger og tilsvarende står egenkapitalen som et uhensigtsmæssigt udtryk for virksomhedens værdi.

Lad et lille, og ikke fyldestgørende, eksempel illustrere virkningen af

de årsregnskabsprincipper, der på udmærket vis tilgodeser det offentligesinteresser,
på erhvervsvirksomhedens økonomiske styring.
To nyuddannede HA'ere starter et bryggeri i sommeren 1984 med
anskaffelse af 100 enheder humleblanding, der kan anvendes til fremstillingaf
almindeligt pilsnerøl. Anskaffelsesprisen udgør 100 kr. pr.
enhed. De to nybagte civiløkonomer vælger at lade regnskabsåret
starte pr. 1. oktober. Humlens markedspris pr. 30. september 1984
androg 150 kr., i foråret 1985 passerede den periodens gennemsnitsprispå
200 kr. og pr. 30. september 1985 udgjorde markedsprisen 250
kr. Den 1. oktober 1984 startedes brygningen af husets første pilsner,
hvortil anvendes 0.01 enhed humle pr. flaske, arbejdskraft og øvrige
hjælpemidler. Produktion og salg forløb planmæssigt, således fandt salgetsted
direkte fra tappestedet til en pris på 5 kr. pr. pilsner. De ansvarligeunderskrev
et årsregnskab for 1984 fBS med dette driftsresultat:

Hvis de to iværksættere havde valgt at sælge de 100 enheder humleblanding
i foråret 1985, istedet for at producere pilsnere, ville resultatet

Stud. merc.'erne ville således være 5.000 kr. bedre stillet ved at sælge humlen. Det rene driftsresultat udgør (5.000 - 10.000) kr. = - 5.000 kr., hvilket ikke fremgår af årsregnskabet, da drifts- og beholdningsresultater ikke er adskilt.

3. Situationsbestemte udviklingsmuligheder

Observationer i 7 danske virksomheder, introduceret i Lægaard (6), afdækkeret karakteristisk mønster i udviklingen af overskuds- og vurderingsprincipperi erhvervsvirksomheden. To virksomheder benytter udelukkende det udadrettede regnskab og ledelsen afskærer derved sig

selv fra at foretage økonomiske afvigelsesanalyser. De fem øvrige benytterudadrettede regnskaber og udadrettede budgetter og foretager afvigelsesanalyser på dette grundlag. En virksomhed gennemfører dobbeltvurdering af anlæg til anvendelse i det udadrettede budget og regnskab, hvor modellen er påkrævet af det udenlandske moderselskab.Yderligere en virksomhed erkender behovet for et indadrettet budget.

Praktikeres passivitet omkring det indadrettede budget kan hænge sammen med at den indadrettede opgørelse under stigende prisniveau viser et mindre driftsresultat end den udadrettede opgørelse. Ledelsen kan ved offentliggørelse af sit indadrettede budget og regnskab, som supplement til det udadrettede, vanskeliggøre tiltrækningen af ny kapital til virksomheden. Desuden kan ledelsen vurdere offentliggørelse af et lavere driftsresultat som en alvorlig trussel mod dens egen situation. Denne trussel kan være en realitet, når ejerne erkender, at en måske ikke übetydelig del af årsregnskabets driftsresultat i virkeligheden er opnået ved at række hånden ud og opsamle beholdningsgevinster.

I denne sammenhæng skal det bemærkes, at i en fuldstændig fremmedfinansieret erhvervsvirksomhed er beholdningsgevinsterne fuldt ud disponible for udlodning, jvf. iøvrigt principperne for gældsandelskorrektion i den engelske standard SSAP NO 16(13).

Vi ser altså, at et kun delvist sammenfaldende interessefællesskab mellem ejere og ledelse er en del af forklaringen på den træge udvikling i budgettets overskuds- og vurderingsprincipper. Disse indbyggede modstridende interesser bør ejere og ledere håndtere i et effektivt ledelsessamspil: nemlig at udvikle budgettets overskuds- og vurderingsprincipper i takt med deres egen modenhed for løsning af udviklingsopgaven. Denne opfattelse er i overensstemmelse med Hersey og Blanchard (3), ophavsmænd til ledelsesmodellen, der på dansk bærer betegnelsen Situationsbestemt Ledelse. Disse forfattere har inspireret min udarbejdelse af en model for situationsbestemt udvikling af budgettets overskuds- og vurderingsprincipper, der er vist i figur 1. Modellens fire udviklingsstadier, situationer, kan karakteriseres således:

Det udadrettede regnskab (situation 1): anvendes, hvor ledelsen ikke har tilstrækkelig viden og færdigheder om budgettering og ikke er velmotiverede for opgaven. Lovgivningens krav om offentliggørelse af årsregnskabet fremtvinger et udadrettet regnskab.

Det udadrettede budget (situation 2): anvendes, hvor ledelsen har viden

og færdigheder om budgettering, men mangler motivation til at løse
denne opgave, d.v.s. ledelsen prioriterer andre opgaver væsentlig højere.Ejeres,
financieringskilders og revisorers krav om dokumenteret
evne til at prognosticere fremtidige resultater, i form af årsregnskabets
resultater, motiverer ledelsen til opstilling af det udadrettede budget.
Det indadrettede budget (situation 3): anvendes, hvor ledelsen har fuld
viden og færdigheder om budgettering og motivation til at være medbestemmendeom
den videre udvikling af budgetteringens principper.
Ledelsen skal analysere den faglige side af udviklingsmulighederne.
Det indadrettede regnskab (situation 4): anvendes, hvor ledelsen har
fuld viden og færdigheder om budgettering og er velmotiveret til at
implementere afvigelsesanalysen på baggrund af indadrettede budgetterog
regnskaber. Budgetopgaven er nu delegeret ud til ledelsen i det
mest udviklede ledelsessamspil.

4. Informationsøkonomiske udviklingsmuligheder

Vi har nu indset, at ledelsen bør vurdere mulighederne for at udvikle budgettets overskuds- og vurderingsprincipper i et effektivt samspil med ejerne. I tilknytning hertil bør ledelsen fagligt vurdere, hvilken detaljeringsgrad budgettet (og regnskabet) skal opstilles i. (Budgettet kan udmærket have en lavere detaljeringsgrad end regnskabet). Jo mere detaljeret budgettet og regnskabet er opbygget, desto større er kontrolmulighederne, men omfanget af det administrative arbejde samt den voksende unøjagtighed, som detaljeringen medfører i registreringerne, sætter grænsen herfor, jvf. Vagn Madsen (9,57), budgetbogen. I denne fremstilling vil vi forudsætte, at en virksomhed med en høj organisatorisk formaliseringsgrad lettere kan implementere de interne registreringer til fremskaffelse af økonomistyringsdata. Ved brud på denne forudsætning er ledelsen henvist til opbygning af et indadrettet budget baseret på sammensatte data og parametre, mens andre kan bygge på elementardata.

Ledelsen bør principielt opstille budget i den detaljeringsgrad, hvor grænsenytten er lig med grænseomkostningerne, i overensstemmelse med den klassiske driftsøkonomi. Omkostningsfunktionen for opstilling af det indadrettede budget tænkes opstillet som en funktion af flere variable. Budgettet skal derfor opstilles således, at grænsenytten af hver krone bliver ens for samtlige forklarende variable. Vi vil her afgrænse ledelsens handlingsalternativer til et endeligt antal. Ledelsens behov for et indadrettet budget kan karakteriseres ved en af følgende tilstande, Sj:

Sq> • • •'

Informationsbehovet er voksende for voksende j-værdier. So angiver,
at ledelsen ikke har noget behov for det indadrettede budget. Ledelsen
kan imødegå dette behov ved valg blandt handlingsalternativerne, A{.

Aø> Aj, A£,. .., Ae,. .., A]y

hvor A; angiver det indadrettede budget i detaljeringsgrad i. Voksende iværdier angiver øget detaljeringsgrad. A_o angiver, at ledelsen ikke opstiller et indadrettet budget (situation 1 eller 2). A_e repræsenterer det indadrettede budget baseret på elementardata med den laveste detaljeringsgrad.Ais A_i5 hvor i < e, repræsenterer indadrettede budgetter opbygget ved sammensatte data og parametre. Den risikoneutrale

ledelse vælger nu det handlingsalternativ, AisAi 5 der maksimerer den forventedegevinst,

hvor Xjj angiver gevinsten ved valg af A;, når ledelsen er i tilstand S:. P(Sj) angiver ledelsens a priori sandsynlighed for at virksomheden befinder sig i tilstand S:. Ledelsen kan effektivisere beslutningsprocessen ved indsamling af yderligere information. I denne sammenhæng vil vi undlade denne mulighed og i stedet opstille omkostnings- og nyttefunktioner.

Omkostningsfunktionen tænkes opstillet generelt således:

M=M (detaljeringsgrad, datamaengde, modeltrovaerdighed, datatilgaengelighed,
modeltilpasning, ivaerksaettelseshastighed, modifikationsflexibilitet,

hvor M måles som det vurderede forbrug af goder til et givet indadrettet budget. Partielle analyser af de forklarende variable har ved ndring alternativvalg fra A_o til Aj afdækket en betydelig ledelsesbestemt (diskretionær), springvis variabel omkostning. Denne omkostning har elementer af dataindsamling og registrering, databehandlingsudstyr og programmel samt uddannelse. Ved ændring af alternativvalg fra AA_{e _j} til A_e møder virksomheder med en ringe organisatorisk formaliseringsgrad ligeledes en betydelig springvis variabel omkostning. Virksomheder med en høj formaliseringsgrad møder her en ganske übetydelig omkostningsstigning.

Hvis ledelsen ønsker at minimere informationsomkostningerne, vælges
alternativ Ao.

Nyttefunktionen tænkes opstillet generelt således:

U = U (detaljeringsgrad, specifik prisudvikling, gennemlobstid, gaeldsandel,
korrelation mellem genanskaffelsespris og salgspris),

hvor U males som den af ledelsen vurderede nytte. Partielle analyser af de forklarende variable, inden for relevante intervaller,har afdaekket en tilnaermelsesvis lineaer samvariation mellem nyttevaerdien og de enkelte forklarende variable. Samtidig er det sandsynliggjort,at hoj variabilitet pa prisudvikling, gennemlobstid og korrelationmellem

lationmellemgenanskaffelsespris og salgspris indicerer valg af alternativerbaseret
på elementardata.

Med den situationsbestemte udviklingsmodel og den informationsøkonomiske
analyses resultater for øje vil vi betragte denne hypotese:

Ho: ledelsen befinder sig i tilstand S;, hvor j> 0
Hj: ledelsen befinder sig i tilstand So.

Hvis ledelsen vælger alternativ A_o, forudsat at den har behov for et indadrettet budget (fejltype 1), risikerer den en fejlagtig udbyttepolitik, fejlagtig sammenligning med andre i branchen, fejlagtig sammenligning af indeværende periodes resultat med tidligere perioderesultater samt fejlagtige analyser af organisationsenheders præstationer. Hvis ledelsen vælger at indføre det indadrettede budget, uagtet at den intet behov har herfor, afholder ledelsen betydelige administrative omkostninger uden tilsvarende øget værditilvækst, (fejltype 2).

Vi kan reducere sandsynligheden for fejltype 2 ved at konstruere et alarmsystem, der sender et signal om tilstanden S_o før ledelsen påbegynder opstilling af det indadrettede budget. Hvis ledelsen via signalet klassificeres i tilstand S_o, stoppes analysen, ellers fortsættes analysen i den oprindelige formulering.

4.1. Konstruktion af beslutningssituationens alarmsystem

Fisher's lineære diskriminantfunktion er et velegnet værktøj til konstruktion af et alarmsystem for tilstanden S_o eller Sj, hvor j > 0. Idet analysen skal frembringe en klassifikation af et antal erhvervsvirksomheder i to apriori grupper, der opfattes som gensidigt udelukkende og udtømmende, karakteriseres hver virksomhed ved p uafhængige, målelige egenskaber, der er afhængige af, hvilken af de to populationer, virksomheden tilhører. Hvis de p variable følger en flerdimensionel normalfordeling i hver af de to populationer samt at grupperne har identiske varianskovarians-matricer, men forskellige middelværdier, opnås en diskriminantfunktion på formen:

hvor D(x) er diskriminantscore, x; er den j'te egenskab og b; er diskriminantfunktionens koefficient for den j'te egenskab. I praksis udtages stikprøver fra de to populationer og diskriminantfunktionen kan estimeres

hvor (Kj - Xo)Xo) er estimatet for differencen mellem de to populationers
forventningsvektorer, S er estimatet for den fælles varians-kovarians
matrix og X er en normalfordelt stokastisk vektor, (pxl).

I overensstemmelse med Bayes1 strategi inddeles der i to grupper med
denne afskærings værdi:

hvor Sj betegner en tilstand, hvor j> 0, COlC₀₁ betegner offeromkostningerne ved fejlklassifikation af SS_o ^— virksomhed i gruppe Sj og ClOC₁₀ betegner offeromkostningerne ved fejlklassifikation af Sj virksomhed i gruppe S_o.

Alarmsystemets anvendelse kan illustreres ved et kort eksempel. Lad os vælge 50 virksomheder, hvoraf vi har vurderet de 25 til at have behov for et indadrettet budget, mens de øvrige 25 intet behov har herfor. Vi vil for eksemplets skyld koncentrere vor opmærksomhed om to egenskaber ved de 50 virksomheder:

Kj: specifik prisudvikling i pct

x2: varelagerets omsætningshastighed i måneder.
Den lineære diskriminantfunktion estimeres til:

Her vil vi klassificere virksomheden som en virksomhed med behov
for et indadrettet budgt, hvis D(x) > 0, ellers ikke. For en given virksomhed
indsamler vi disse data:

X!=10.0

xx2= 2.0,

der indsættes i diskriminantfunktionen, hvor D(x) = 0.82. Virksomheden klassificeres med et behov for det indadrettede budget. Ledelsen beregner nu de forventede værdier ved valg af handlingsalternativerne Aj til A_k og vælger det alternativ med den største forventede værdi.

5. Systemteoretiske udviklingsmuligheder

I det følgende vil vi præcisere beslutningssituationens udfaldsrum med
k = 4:

Sn: transformation af et konsolideret udadrettet budget til et indadrettet

Sl2:S12: transformation af et konsolideret udadrettet budget med anlaegskartotek
til den indadrettede budgetmodel

Si3: transformation af et konsolideret udadrettet budget med anlaegskartotek
og resultatcenter — resultatopgorelser til den indadrettede

Sl4:S₁₄: transformation af et konsolideret udadrettet budget med anlaegskartotek, resultatcenter — resultatopgorelser samt plandata for afsaetning, produktion og anskaffelse pa elementardataform til den indadrettede model.

Heroverfor har vi konstrueret 4 modeller svarende til de nævnte udfald: Al}A_1} A₂, A3A₃ og A₄. De tre førstnævnte er baseret på sammensatte data og parametre, f.eks. engros prisindex, og gennemført ved hjælp af AMOKOS, akronym for Automatisk Modelkonstruktionssystem, udviklet på Handelshøjskolens Datacenter, Århus, se Petersen (11). Modellerne Ai, A2A₂ og A3A₃ karakteriseret ved A_x hvor i < e er beskrevet udførligt i Lægaard (5). A₄-modellen indeholder som nævnt plandata vedrørende afsætning, produktion og anskaffelse på elementardataform og kræver opbygning af en ikke übetydelig administrativ database med tilhørende applikationsprogrammel. Disse faciliteter har vi udviklet på Handelshøjskolens Datacenter, Århus, i form af et skræddersyet system FIBULA, se Kudsk (4). FIBULA simulerer samtlige plandata vedrørende afsætning, produktion og anskaffelse og dobbeltvurderer materialeforbrug og beholdninger. Desuden er der indbygget et anlægskartotek, hvor anlæg og deres driftsøkonomiske afskrivninger ligeledes dobbeltvurderes. Samtlige konsekvenser opgøres i et indadrettet budget og i et udadrettet budget som brugeren supplerer med enkelte andre budgetdata. Vi har desuden implementeret principperne fastsat i den engelske standard SSAP NO 16 til belysning af betydningen af den nettomonetære driftskapital og gældsandelen.

6. Sammenfatning

Erhvervsvirksomheden kan udvikle budgettets overskuds- og vurderingsprincipper,således
at en af driftsøkonomiens grundpiller, afvigelsesanalysen,foretages
på baggrund af et indadrettet budget og et indadrettetregnskab.

adrettetregnskab.Ved hjælp af de værktøjer vi har beskrevet ovenfor er det muligt at vurdere i hvilket omfang betingelserne for denne udviklinger til stede. Men det er op til ledelsen at undgå de faldgruber, der findes på vejen: 1) hvis ejerne ikke er modne til at analysere afvigelsermed udgangspunkt i et rent driftsresultat, saver ledelsen den gren over, hvorpå den selv sidder, 2) ledelsen skal gennemføre en informationsøkonomiskanalyse, idet der kan ligge en betydelig ledelsesbestemt,springvis variabel omkostning, af irreversibel natur, ved arbejdetspåbegyndelse, 3) virksomhedsspecifikke faktorer som specifik prisudvikling,gennemløbstid og gældsandel kan forklare, at udviklingens nytteværdi er mindre end omkostningerne og 4) en utilstrækkelig organisatoriskformaliseringsgrad kan medvirke til endnu en betydelig irreversibelomkostning ved detaljerede modeller, der formentlig ikke kan implementeres i virksomheden med succes.

Referencer:

1. Anthony, R.N. and Dearden, J.: Management Control Systems, Homewood 1980.

2. Edwards, E.O. and Bell, P.W.: The Theory and Measurement of Business Income, Berkeley
and Los Angeles 1961.

3. Hersey, P. and Blanchard, K.H.: Management of Organizational Behavior, 1977.

4. Kudsk, LarsJ.: Brugervejledning for FIBULA, Arhus 1984.

5. Laegaard, Jorgen: Operationelle genanskaffelsesprisbaserede regnskabsmodeller i informationsokonomisk
belysning, Arhus 1983.

6. Laegaard, Jorgen: The Role of the Short Term Profit and Loss Account in Management
Decisions in Danish Companies, Arhus 1984.

7. Madsen, Vagn: Regnskabsvaesenets opgaver og problemer i ny belysning, Arhus 1959.

8. Madsen, Vagn: Virksomhedsledelsens problemer i organisatorisk belysning, Arhus 1965.

9. Madsen, Vagn: Budgettering, Arhus 1970.

10. Otley, D.T.: The Contingency Theory of Management Accounting: Achievement and Prognosis,
Accounting, Organizations and Society 1980.

11. Petersen, Anders: Konstruktion af systemer til okonomisk styring, Kobenhavn 1976.

12. Provstgaard, Bent: Regnskabsvaesenet som led i ledelsens informationssystem, Arhus 1972.

13. SSAP NO 16: Current Cost Accounting, 1980.