1. En bristande marknadsinriktning och dess orsaker

Det år en rått allmånt utbredd uppfattning att industriforetag år mindre marknadsforande och marknadsinriktade an konsumentvarupproducerande foretag. Detta kan med visst fog sagas galla också i finlåndska forhållanden. Man sager också, att industriforetag som regel år alltfor produktionsinriktade. Den gångse synen i marknadsforingslitteraturen år att foretag borde bli mera marknadsorienterade och mindre produktionsorienterade.

Detta år emellertid en felaktig formulering av problemområdet produktionsorientering kontra marknadsorientering, och enligt min uppfattning en av huvudorsakerna till att marknadsforares forespråken av storre marknadsinriktning och djupare marknadsforingstånkande i teknologityngda och ofta ingenjorsdominerade industriforetag ger dålig utdelning.

Man ser på problemet såsom det vore fråga om en skala med produktionsorienteringsom
den ena åndpunkten och marknadsorientering
som den andra. På denna skala skulle det sedan galla att styra foretaget

---

*) Professor vid Svenska Handelshogskolan, Helsingfors. Modtaget marts, 1985. Artiklen også publiceret i Ekonomiska Samfundets Tidsskrift, nr. 3, 1985.

over fran intresse for produktionsinriktning mot intresse for marknadsinriktning.Sadana intentioner hos marknadsfdringens foresprakareger givetvis foga genklang, vare sig psykologiskt eller rent faktiskt, hos produktions- och teknologiintresserade chefer och medarbetare. Kritiken och skepsisen mot marknadsforarna ar ocksa bade valbefogad och egentligen ganska latt att acceptera som riktig. Som exempel kan man se pa den finlandska pappersindustrins framgangar pa varldsmarknaden1984. Utan en malmedveten och langt driven produktionsorienteringhade de bada volymassigt och ekonomiskt goda resultaten inte kunnat uppnas. En konsekvent och investeringsmassigt betydande satsning pa utveckling av produktionsteknologi och processer var nyckeln till framgangen pa de internationella marknaderna. Och t.ex. i elektronikindustrin och for producenter av komponenter till denna industriar en malmedveten satsning pa. produktutveckling utgaende fran produktions- och teknologiinriktad forskning ofta viktigare for framgangen pa marknaden an mera konventionella marknadsforingssatsningar.

En mera verklighetsnara syn pa problemomradet far man, om man observerar, att produktionsorientering och marknadsorientering inte ar motsatta tillstand i ett foretag. Skalan med dessa tva begrepp som motpoler bor i stallet bojas pa mitten, sa att man far ett koordinatsystem med tva axlar (fieur 1).

Den syn på problemområdet som illustreras av figuren har inte forrån nyligen borjat diskuteras i marknadsforingslitteraturen.l) I sjålva verket år det oftast fråga om två skiida skalor for två skiida variabler. Det galler att folja med i och kanske leda utvecklingen och vara tillråckligt framstående på båda skalorna. Utvecklingen bor snarast folja pilen i figuren. Man kan ha en god produktionsberedskap och en likaså val utvecklad marknadsberedskap i foretaget, men beroende på inre samordningsproblem och for langt driven suboptimering av funktioner åndå inte nå langt ut i pilens riktning. I sådana fall torde felet ligga i organisationen och/eller i bristande foretagsledningseffektivitet. Genom varierande ledarinsats kan man givetvis nå olika langt ut langs med pilen trots ett i sak liga utgångslåge.

2. En kvalitetsmodell som bas för kund- och servicebaserade strategier

En alltfor snav syn på vad marknadsforingsfunktionen i ett foretag innefattar, vilken delvis fororsakats av marknadsforarna sjålva, har lett till att marknadsfdringen i industriforetag ofta blivit mycket forsåljnings - och forhandlings- samt prisinriktad. Den personliga forsåljningen och forhandlingsprocesserna, som också kan involvera personer som inte år marknadsforare av facket, intar visserligen en nyckelposition i marknadsforingen på industriella marknader, men forsåljningen utgor dock endast i huvudsak en introduktion till en marknadsfdringsprocess. Forsåljningen och forhandlingarna utmynnar i loften om framtida problemlosningar for kunden, men sedan skall dessa loften också uppfyllas.²) Man bor snarast saga, att marknadsforingen bara borjar med forsåljningsarbetet.

Priset igen uppfattas i många foretag som utifrån givet. Om t.ex. vårldsmarknadspriset visar en nedåtgående trend, foljer man utan vidare efter eller drar sig kanske t.o.m. bort från marknaden. Priset år emellertid aldrig fullståndigt fast. Det finns alltid andra variabler, som man i kundrelationer kan ta till och som for kunden kan innebåra en konstnadsreduktion och gora kunden mera villig att diskutera priset. For att man skall kunna utveckla en totalsyn på marknadsforingsfunktionen, kravs en kundbaserad strategi Det galler att forst gora klart for sig vad som innebar kvalitet for kunden, vad som starker en kundrelation och motiverar en sjålvståndigare prissåttning.

Kvalitetsuppfattningen ar ofta alltfor snav. Man intresserar sig mest eller enbart for de rena tekniska losningarna, utan att fraga sig vad annat som uppskattas pa marknaden och som man ar beredd att betala for. Fran servicesektorns marknadsforing har vi_lart oss, att kvalitetsuppfattningen hos en kund kan indelas i en teknisk dimension och funktionell dimension.3) Kundrelationer pa industriella marknader innehaller idag allt flera service_artade element, vilka for kunderna och for utvecklingen av en kundrelation har en konkret betydelse. Om dessa serviceartade element, eller kortare serviceelement, skots daligt eller helt forbises av en leverantor, bibringas kunden en bristande kvalitetsuppfattning, trots att den rent tekniska losningen kan vara acceptabel. Det finns dessutom allt oftare konkurrenter, som kan erbjuda tekniskt sett samma kvalitet.

Figur 2 illustrerar de två kvalitetsdimensionerna. Den tekniska kvaliteten anger vad kunden får, dvs. den tekniska losningen som leveras t.ex. i form av en anlåggning, maskin, komponent, ett system eller en mjukvara. Det år denna kvalitetsdimension som vanligen uppmårksammas i kvalitetsdiskussioner. Den andra dimensionen, den funktionella kvaliteten, blir dåremot ofta forbisedd.

Relationen mellan en leverantor och en given kund kan sållan ses som en engangsforeteelse. På industriella marknader år det i stållet normalåre med långre relationer och ett mera bestående samarbete. Med den funktionella kvalitetsdimensionen avses hur en sådan kundrelation skots i ett tidsperspektiv. Vid sidan av den rent tekniska kvaliteten får denna kvalitetsdimension ett egenvårde for kunden.

Det år fråga om leverantorens formåga att anpassa tekniska losningar och ett existerande kunnande till en kunds specifika situation och onskemål. Det blir också fråga om hur relationerna och interaktionerna mellan olika månniskor, i olika funktioner och avdelningar och på olika vakanser i de två organisationerna utvecklas. Ytterligare år det fråga om hur leverntorens olika system anpassas till kundens onskemål och hur fysiska och tekniska resurser, som leverantoren anvånder sig av t.ex. i distributions-, lagerhållnings- och forhandlingssituationer, uppfattas av kunden.

I foljande avsnitt skall jag gå nåmare in på vad som skapar den funktionella
kvaliteten och vilken marknadsforingsbetydelse denna får i en
kundrelation.

3. En interaktionssyn på kundrelationen

Den nyare forkningen på marknadsforingsområdet påvisar, att det ur marknadsforingssynspunkt år skål att skilja mellan interaktiva och ickeinteraktivafunktioner och processer i ett foretag.⁴) Graden av interaktivitetbeståms av den inverkan på kundrelationerna som det år fråga om.

Den funktionella kvaliteten uppstår som ett resultat av interaktionerna
mellan en kund och en leverantor. I figuren 3 illustreras en kundbaseradsyn
på graden av interaktion hos ett leverantorsforetag.

Pilarna mellan den interaktiva delen och kunderna anger samspel eller
interaktioner som genererar den funktionella kvalitetsdimensionen i
kundrelationen.

Ett kundforetag år for det forstå tvunget att samspela med en hel råcka olika av leverantorsforetagets system for t.ex. produktion, leverans och distribution samt administrativa och ekonomiska rutiner. Sådana system kan galla ett eller flera av foljande omraden:

- Forskning och utveckling
- produktanpassning
- forhandlingar
- distribution
- installationer

- leveranser och lagerhållningsrutiner
— kundutbildning

- ordermottagning och -effektuering
- teknisk service
— kvalitetskontrol
- forfrågningar

- reklamationshantering
- fakturering och kravrutiner

- etc.

Beroende på hur systemen år uppbyggda och hur flexibelt de fungerar kånner sig kunden antingen tvingad in i dem eller upplever att systemen underlåttar uppråtthållandet av relationen till och samarbetet med leverantoren ifråga. I det forstnånmda fallet år den funktionella kvaliteten låg och inverkar i vårsta fall menligt på upplevelsen av den rent tekniska kvaliteten. I det senare fallet blir den funktionella kvaliteten hog och dårtill ett vårdefullt komplement och stod till den tekniska losningen, som ytterligare bidrar till att kundrelationen stårks.

Ur ett marknadsforingsperspektiv år det viktigt att observera, att alia ovan uppråknade system, oberoende av om de år produktionssystem eller administrativa, logistiska eller ekonomiska system, vid sidan av sin rent faktiska funktion också ha en marknadsforingsaspekt.

Foljande interaktiva del i figuren utgors av personre surserna. Det galler då inte enbart marknadsforare av facket som forsåljarna utan också 6vrigadå inte enbart marknadsforare av facket som forsåljarna utan ocksåovriga personer som kan komma i kontakt med representanter for

kunder. Sådana kontakter år ofta direkta, men de kan också ske tex. via telefon, brev eller telex. For denna grupp av månniskor, som kan finnas på olika funktioner och i olika hierarkiska positioner alk från chefer till arbetsledare och deras underordnande, anvånds numera i marknadsforingslitteraturen alk oftare beteckningen kontaktpersoner.s)

Exempel pa dylika kontaktpersoner ar
— Forskningspersonal
- produktutvecklare
— produktionspersonal
— ekonomipersonal
- hogsta ledningen
— installationspersonal
- kvalitetskontrollpersonal
— kundutbildare
— ordermottagare

- distributionspersonal
— faktureringspersonal
— reklamationshanterare
- telefonvaxelpersonal
-etc.

Listan ar givetvis inte uttommande. Det ar att marka att bade chefer och underordnande kan hamna i en roll som kontaktperson. Beroende pa hur kundens representanter upplever de olika kontaktpersonerna och kan och vill samarbeta med dessa uppstar battre eller samre relationer mellan de manniskor som personifierar de inblandade foretagen. Om dessa relationer medverkar till att kundens fortroende for leverantoren bibehalls eller starks, ufors i interaktionerna ett marknadsforingsmassigt betydelsefullt arbete av leverantorsforetagets kontaktpersoner helt vid sidan av dessas s.a.s huvudsyssla avseende t.ex. produktion, distribution, administration eller ekonomi. Da okar namligen sannolikheten for att kunden vill fortsatta samarbetet. I kvalitetstermer innebar detta att kunden upplever sig fa ett positivt funktionellt kvalitetstillskott. Samtidigt erhalls en onskvard word-of-moutheffekt. Kontaktpersonerna spelar saledes rollen av »icke-professionella marknadsforare« i kundens ogon. Detta far inte forbises i ett marknadsforingsresonemang. Utover kontaktpersoner samspelar givetvis dessutom forsaljarna med kunden och medverkar for sin del, t.ex. genom sitt bidrag till att man uppnar kundanpassade losningar, till att den funktionella kvaliteten uppbyggs.

Den tredje interaktiva delen i figur 3 år den fysiska omgivningen innehållandeen

landeenracka fysisk/tekniska resurser. Har ar det fraga om hur inramningenav interaktionerna upplevs av kunden. T.ex. distributionsbilarnasfarg och skick, serviceteknikernas klader och verktyg, inredningoch funktionsdugligheten hos forhandlingslokaler, snyggheten och ordningen i en lagerterminal ar resurser som skapar en dylik fysisk omgivning. Beroende pa hur positivt och fortroendeingivande eller negativt denna upplevs av kunden kan den funktionella kvalitetsdimensionenstarkas eller forsvagas.

4. Stodfunktionernas roll i interaktionerna

Stoddelen i figuren 3 utgors av resurser och funktioner som inte år
interaktiva, men som indirekt påverkar utfallet av interaktionerna med
kunden och dårmed också nivån på den funktionella kvaliteten.
Den forstå delen utgors av den teknologi och det systemkunnande som
man har forvårvat till foretaget. Hårav styrs graden av kundanpassning
hos de olika systemen i den direkt interaktiva delen. Det år idag
fortfarande alltfor vanligt att investeringar i teknologi och systemkunnande
for t.ex. administrativa system, ekonomisystem, lagerhållningssystem
och leveranssystem gors mera med tanke på hur systemet i fråga
passar de egna interna målen och huvudsakligen utgående från losningarnas
konstnadseffektivitet, medan de externa effekterna på
kundrelationerna och dårigenom intåkterna låmnas obeaktade.

Marknadsorienteringen och kundanpassningen av de olika systemen borjar med det systemstdd i vilket man investerar. På samma sått som produktionsteknologin och -processerna i figur 1 kompletterades med en marknadsorienterad syn i foretaget for uppnående av maximal effekt på marknaden har satsningar på systemutveckling två dimensioner. Den ena kan benåmnas en teknisk (eller intern) dimension, dår det galler att gora systemen så internt vålfungerande och komstnadsanpassade som år motiverat. Den andra dimensionen kan helt enkelt betecknas marknadsinriktning av systemet. Man finner då att produktionssystemet, som diskuterades inledningsvis, bara år en del av en hel råcka av system, vilka alia bor utvecklas så att man uppnår en optimal kombination av intern teknisk effektivitet och extern marknadsinriktning .₆) Detta illustreras av figur 4.

Idag har utvecklingen av många system mer eller mindre enbart skett enligt den interna dimensionen utan att man nått langt på den andra dimensionen, marknadsinriktningen. I fråga om t.ex. fakturering, service, leveranser, reklamationshantering, installationer och givetvis också produktionssystem bor man dock stråva efter att i stållet låta utvecklingen folja pilens riktning. Hur langt ut man når blir igen beroende av organisatoriska hinder och ledningsformåga hos cheferna.

Detta for naturligt in på foljande stoddel, nåmligen cheferna och arbetsledarna samt det ledningsstod dessa kan erbjuda sina underordnade i kundkontakter. Då kontaktpersonernas roll som icke-professionella marknadsforare uppmårksammas blir chefernas och arbetsledarnas roll delvis foråndrad. I deras arbete accentueras rollen som motiverare och inspirerare. Det galler att engagera och uppmuntra kontaktpersonerna att också beakta de marknadsforingsmåssiga aspekterna på arbetet i kontakt med kunderna. Ledningsstodet år mojligtvis det viktigaste enskilda stodet från stoddelen i organisationen.

Den tredje stoddelen utgors av stb'dfunktioner och -personer, vilka svarar for materieilt stod till den interaktiva delen av foretaget. Det kan hår vara fråga om reskontra och andra register, lager- och omlastningsrutiner etc., dår grundarbetet for kundinriktningen hos system och kontaktpersoner utfors. Ifall t.ex. en distributionsbil lastas slarvigt med fel varor eller skadade varor, leder detta till att distributionspersonalen kommer i en tråkig mellanstållning gentemot kunden och så småningom till reklamationer. Dels får kunden de facto en såmre funktionell kvalitet, dels påverkar ett bristande materiellt stod kontaktpersonernas intresse for kunden och kundkontakten på ett negativt sått. Hårav foljer lått sjunkande motivation for att forsoka skapa en hog funktionell kvalitet.

Bakom stoddelen finns i figur 3 en ur kundens synvinkel osynlig del av leverantorsforetaget. Hårtill hor beroende på situationen stora delar av produktionen, ekonomisystemen och de administrativa systemen. Ur ett marknadsforingsperspektiv år den osynliga delen mindre aktuell. Beslut om investeringar kan dårfor goras i hogre grad utgående från in tema overvåganden och konstnadseffektivitetsresonemang.

5. Den funktionella kvalitetens betydelse för kunden

Då den tekniska kvaliteten utgor en teknisk losning på ett problem hos kunden, representerar den funktionella kvaliteten graden av låtthet for kunden att uppråtthålla relationen till en given leverantor. Likavål som den tekniska kvaliteten innebår en nytta for kunden skapar den funktionella kvaliteten ett nyttotillskott.

Den av den funktionella kvaliteten skapade nyttan kan måtas i form av frigjorda resurser hos kunden. 7) Om den funktionella kvaliteten år hog, t.ex. genom att kunden kan ha stort fortroende for leverantorens leveranssåkerhet, jåmna tekniska kvalitetsnivå, tekniska service, tillgånglighet for besvarande av frågor, faktureringsforfarande, reklamationshantering och kontinuerlig anpassning efter kundens behov, kan foljande effekter uppnås:

- Fårre resurser kravs for uppråtthållandet av leverantorsforbindelser
- mindre tid går åt for kontroll och handhavande av forbindelser
- det år mentalt mindre kråvande att skota forbindelsen.

Om man har ett storre fortroende for kunden, behover formodligen ett mindre antal personer i kundforetaget satta ner mindre tid pa fa ut samma teknika kvlitetsniva av leverantoren. Samtidigt behover de inblandade personerna inte vara sa psykologiskt engagerade i att relationen fungerar, framfor allt om interaktionerna pa det personliga planet dessutom ar latta att skota. Alia dessa tre foljdverkningar av en hog funktionell kvalitetsniva betyder for kunden att man dar har mera resurser, mera tid och psykologiskt mera kapacitet att agna sig at andra t.ex. produktiva, administrativa eller marknadsforingsmassiga uppgifter.

En sådan effekt for kunden innebår en klar kostnadsreduktion och/eller mojligheter till effektivare och kanske direkt intåktsskapande arbete på annat hall. For att uppnå detta, kan man vara beredd att acceptera ett prispåslag, vilket man annars inte kunnat erhålla som leverantor. Enbart den tekniska kvaliteten hade kanske inte motiverat ett sådant pristillågg. Hårigenom kan en hog funktioneli kvalitet bli ett skydd mot en nedåtgående prisutveckling och mot konkurrenter som forsoker bryta en bestående relation genom priskonkurrens. Det blir helt enkelt ofta for komplicerat och kostnadskråvande att bryta en fungerande relation till en leverantor.

6. Den utvidgade kund- och servicebaserade synen på marknadsföring

Uppmårksammandet av den funktionell kvalitetsdimensionen som ett komplement till den rent tekniska losningen som en kvalitetsfaktor bygger på en genomgripande kundbaserad analys av forhållandet mellan en leverantor och dess kunder. De funktioner och foreteelser som bygger upp den funktionella kvaliteten år huvudsakligen serviceelement i kundrelationen, dår leverantoren erbjuder kunden någonting utover den tekniska losningen i sig.

Den nyare synen på marknadsforing baserar sig på denna kund- och serviceinriktning. Det galler for foretaget att definiera den bakre gransenfor stoddelen. Enbart på detta sått kan man gora en heltåckande kartlågning av foretagets marknadsforingsresurser. De traditionella marknadsforingsresurserna blir då kompletterade av en hel mångd

interaktiva resurser med sina stodresurser. Dessa bildar den s.k. interaktivamarknadsforingsfunktionen, 8) som innefattar en racka system i foretaget vilka kunden konfronteras med, en fysisk interaktionsomgivningsamt en varierande mangd »icke-professionella marknadsforarea, vilka normalt ar understallda andra avdelingar an en marknads- och forsaljningsavdelning.

Speciellt styrningen av kontaktpersonerna som icke-professionella marknadsforare år en stor utmaning i de flesta foretag idag. I de fiesta fall utgor de nåmligen som den månskliga resursen den centrala och viktigaste framgångsfaktorn i interaktionerna mellan leverantor och kund.

Om vi återgår till den kundbaserade synen på ett leverantorsforetag i figur 3, ser vi att personresurserna, kontaktpersonerna omges av systemen och den fysiska omgivningen. Det år också uppenbart, att kontaktpersonernas motivation for marknadsforingsmåssighet i sina kundkontakter påverkas av de system avseende t.ex. ordermottagning, leveranser, fakturering, service och reklamationshantering som de arbetar inom samt den fysiska omgivning i vilken de utfor sitt dagliga vårv. Ju mera kundanpassade de ifrågavarande systemen år och ju mera månniskotillvånd den fysiska omgivningen år, desto låttare år det de facto for en person att sjålv vara kundinriktad i sitt beteende, och tvårtom. Dessutom har en kundinriktad miljo med system och omgivning också psykologiskt en positiv inverkan på kundintresset.

Ju båttre materiellt stod och ledningsstod kontaktpersonerna erhåller,
desto båttre kan marknadsforingsinsatsen i kundkontakterna forvåntas
bli.

I och med den betydelsesfullare roll man i nyare marknadsforings- och foretagsledningslitteratur tilldelar personresurserna i ett foretag, 9) har man också sokt nya sått att utveckla och stodja chefer, kontaktpersoner och stodpersoner så att man skall uppnå en båttre interaktiv marknadsforingsinsats. Man har observerat, att aktivare interna satsningar an tidigare år nodvåndiga, for att foretaget skall ha framgång i sin externa marknadsforing. Det råcker inte långre till med traditionell forsåljning jåmte prissåttning och masskommunikationsstod, utan det kravs ett mycket bredare och djupare engagemang i marknadsforingen.

Som ett foretagsledningsinstrument har i anslutning hårtill ursprungligeninom

geninomservicesektorns marknadsforing utvecklats den s.k. interna
marknadsforingen.9).

Intern marknadsforing kan ses som gu filosofi for ledning och utveckling fråmst av personalen, vilken bor leda till ett marknadsforingsmåssigt aktivt, målinriktat och samordnat internt handlingsprogram, som år enfdrutsåttning for framgångsrik extern marknadsforing.

Den forstå målgruppen for intern marknadsforing utgor hogsta ledningen, dårefter foljer de olika personalkategorierna i den interaktiva delen och stoddelen av foretaget. Om inte alia erhåller en forståelse for kundkontakternas och den funktionella kvalitetsdimensionens betydelse i marknadsforingen, finns det stor risk for att marknadsforingen på industriella marknader forblir forsåljnings- och prisdominerad med ett inslag av masskommunikationsstod utan att en verklig kund- och servicebaserad strategi kan tillåmpas.

---

7. Fotnoter

1) jfr Hammarkvist, Karl Olof (1984): Marknadsforing under utveckling, i Bergknut, Per 8c Faitstrom, Eric (red.), Management 84 fB5, Liber, Malmo, ss. 82-83.

2) Se Calonius, Henrik (1980): Behovs begreppet lofte?, Marknadsvetande nr. 1, och Calonius, Henrik (1982): En kopprocessmodel, Meddelanden från Svenska handelshogskolan, nr. 82.

3) Se Gronroos, Christian (1984): Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Studentlitteratur/Chartwell-Bratt, Lund och Bromley, pp. 38ff.

4) Se Gummesson, Evert (1984): Resultadinriktad marknadsforing, Norstedts, Lund, 1984, ss. 38-39 och 240ff. och Håkansson, Håkan (ed.) (1982): International Marketing and Purchasing of Industrial Gods, John Wiley & Sons, New York., ss. 15ff.

5) Se Gronroos, Christian (1983): Marknadsforing i tjånsteforetag, Liber, Malmo, s. 76 och Gronroos, Christian (1983); Funktionell kvalitet i internationell marknadsforing på industriella marknader, preliminår forskningsrapport, Svenska handelshogskolan.

6) Jfr Ekholm, 80-Goran (1984): The Business Idea and Its Life Path, research report presented at the Fourth Annual Strategic Management Society Confeence, Philadelphia, October, dår samspelet mellan begreppen inten och extern effektivitet diskuteras.

7)Jfr. Gronroos, Christian (1983): Funktionell kvalitet i internationell marknadsforing på industriella marknader, s. 26.

8) Se Gronroos, Christian (1984): Strategic Management in the Service Sector, ss. 78-79 och Gronroos, Christian (1983): Funktionell kvalitet i internationall marknadsforing på industriella marknader ss. 55-56.

9) Se Gummesson, Evert (1984): Resultatinriktad marknadsforing ss. 42-43.

10) Se Gronroos, Christian (1983): Marknadsforing i tjånsteforetag, ss. 49ff och Arndt, Johan & Friman, Alfred (red.): Intern marknadsforing, Liber, Malmo.

8. Litteraturforteckning

Arndt, Johan & Friman, Alfred (red.): Intern marknadsforing, Liber, Malmo.

Calonius, Henrik (1980): Behovs begreppet lofte? Marknadsvetande, nr. 1.

Calonius, Henrik (1982): En kopprocessmodell, Meddelanden från Svenska handelshogskolan, nr.
82.

Ekholm, 80-G6ran (1984,): The Business Idea and Its life Path, research report presented at the
Fourth Annual Strategic Management Society Conference, Philadelphia, October.

Gronroos, Christian (1983): Funktioneli kvalitet i internationell marknadsforing på industriella
marknader, preliminår forskningsrapport, Svenska handelshogskolen.

Gronroos, Christian (1983): Marknadsforing i tjenesteforetag, Liber, Malmo.

Gronroos, Christian (1983): #Vejen til bedre tjånstydelser, Jydsk Teknologisk Institut Forlag,
Århus.

Gronroos, Christian (1984): Strategic Management and Marketing in the Service Sektor, Studentlitteratur
fChartwell-Bratt, Lund och Bromley.

Gummesson, Evert (1984): Marknadsforing, Norstedts, Lund.

Hammarkvist, Karl-Olof (1984): Marknadsforing under utveckling, i Bergknut, Per & Fåltstrom,
Eric (red.), Managment 84 fB5, Liber Malmo, ss. 82-83.

Håkansson, Håkan (ed.) (1092): International Marketing and Purchasing of Industrial Goods, John
Wiley & Sons, New York.