Resumé

Att forandr^a en organisation handlar ytterst om att foråndra, påverka eller motivera dess bårare, dvs alia de individer som i vardagen bar upp den. Vad kraver det? Blir det intefråga om nodvdndigheten av att organisationsledningen utvecklar en »terapeutisk« hållning? Dvs, att den fortidpande formår fånga upp individens kånslor och synpunkter samt hur individen foråndrar sin relation till och bild av organisationen. Ddrmed blir också organisationsforandring något av ett ståndigt pågående fenomen.

1. »Problemet« gäller människan i organisationen

Min nuvarande forskningsinriktning går ut på att problematisera och forsoka overskrida de forenklande antaganden och modeller som år alltfor vanliga i den organisationsteoretiska litteraturen. Framforallt galler det i synen på det som kan kailas månniskan i organisationen. Polemiskt skulle jag vilja uttrycka det på foljande sått: det explicita eller implicita antagandet om den rationella organisationen forutsåtter ett antagandeom den rationella månniskan. Det år »bara« det att denna rationella

---

*) Fil.dr., Hogskolan i Sundsvall/Hårnosand. Artiklen modtaget febr. 1985.

månniska inte existerar i någon entydig mening. Det som år rationeilt
for den enskilda månniskan, kan vara irrationellt ur t ex organisationsarkitektenseller
— foråndrarens synvinkel. Och vice versa.
Konsekvensen blir, att det inte finns några enkla sått att »nårma« organisationenoch
individen på. Att skapa den »fusion« dår individens och
organisationens tånkta mål sammanfaller, vilket foresvåvat många forfattare,år
ingen lått affår.

Vi som sysslar med organisationsteoretiska frågestållningar behover mer kunskap om månniskan for att vi ska kunna fordjupa vår organisationsforståelse, soka ett substantiellt organisationsbegrepp. Dårfor maste vi vånda oss till åmnesområden dår sådan kunskap finns. Såsom psykoterapeutisk teoribildning och psykoterapeutiska erfarenheter, samt den psykoanalytiska kunskapsbildningen. Ett problem och en uppgift som jag tagit mig an år att forsoka uppta i organisationsteorin de landvinningar som gjorts inom dessa discipliner.

Utgångspunkten for det organisationsbegrepp jag ansluter mig till, år, starkt forenklat, att en organisation inte år någonting annat ån de individer som ingår i den. Organisationen får inte »befrias« från sitt månskliga innehåll. Bakom bilden av organisationen som samlingspunkt eller summan av interaktionsmonster, mer eller mindre formaliserade strukturer, finns individerna. En organisation år någonting som pågår, sager Sven-Erik Sjostrand, som jag citerar långre fram. Tillåggas bor att det år individer som får saker och ting att »pågå«. Åven om det ofta sker på ett motsågelsefullt och indirekt sått. Dår kånda och okånda bevekelsegrunder och motiv inverkar. Det avgorande blir att forstå individens upplevelser och motiv med hans egna ogon. Uppsatsen mynnar ut i den slutsatsen.

I notforteckningen finns återkommande hånvisningar till andra arbeten,
dår jag redovisar min ansats. Den intresserade uppmanas låsa
åven dessa.

2. Mänsklig skapelse med kvasisjälvständig existens

En ursprunglig fråga som ofta ståils i den organisationsteoretiska litteraturenlyder: vad år en organisation? Mycken moda har lagts ner på formulerandet av stringenta och formella definitioner. Ofta definieras begreppet »organisation« under vågledning av en forestållning om ett

mål eller syfte. Abrahamsson¹ anger tex foljande: »Organisationer år planmåssigt inråttade strukturer som konstruerats av någon person, grupp eller klass i det beståmda, medvetna syftet att forverkliga uppnåendetav vissa mål . . .« Dvs, en organisation antas vara till for att uppnå någonting. Helst ett operationaliserbart mål.

Resonemanget kan ibland drivas så langt att bilden tonar fram av en inråttning som år nåstan »sjålvgående«. Dår de månniskor som år verksamma i organisationen blir helt substituerbara. Organisationen blir något abstrakt, existerande »over huvudet« på sina medlemmar.² Jag vill foreslå foljande allmånna beståmning: en organisation år en månsklig skapehe som ibland kan anta en kvasisjålvståndig existens. Till saken hor också, att en organisation alltid bildas i ett beståmt historiskt och socialt låge.³ Ta t ex det privatågda storforetaget, borsnoterat, som val bara år tånkbart i ett ekonomiskt system av vår typ.⁴

Dvs, organisationsbegreppet får inte reduceras till något ahistoriskt och abstrakt. Det maste poångteras, att varje organisation befmner sig i ett »historiskt rum« och i en social kontext som såtter sin prågel på organisationen. »Historia« och »samhålle« kan sagas »sjunka ned« i organisationen.

Vad menar jag då med »kvasisjålvståndig existens«? Å ena sidan, kan vi saga att sådana fenomen som organisationsstruktur och arbetsfordelning inom en organisation åger en viss beståndighet som går utover eller råcker »långre« an de individer som från och till befolkar en organisation .⁵ Men å andra sidan maste, som jag sagt ovan, organisationer betraktas som månskliga skapelser.⁶ Dvs, det år endast månniskor som reellt kan båra upp organisationer, ge dem våsentliga innehåll samt foråndra dem. Det år en viktig position att hålla fast vid. For att undgå en reifierande eller fortingligande organisationsforståelse, dår organisationen ses som ett ting eller dår månniskan reduceras till objekt eller medel. Termen kvasisjålvståndig, som givetvis maste kvalificeras for att goras empiriskt hanterbar, har jag valt for att beteckna en autonomi som endast år tillfållig eller relativ.

3. Vad representerar organisationen?

En central fråga jag i sammanhanget skulle vilja stålla lyder: vad representerar
en beståmd organisation for de individer som vid en beståmd tidpunkt

ingår i den? Låt oss forestålla oss att vi ber varje individ spontant ge sin bild av den organisation han ingår i. Kanske teckna den symboliskt eller beråtta om vilka kånslor den frammanar.⁷ Hur har organisationen så att saga inforlivats i kånslor och medvetande? Vilken relation har individen uppråttat djupare sett till sin organisation?⁸ Vad har den kommit att betyda for honom?

Jag tror att vi skulle kunna stota på spånnande (eller tragiska) bilder och djupa kånslor. Oganisationen som ett slagfålt, dvs alias krig mot alia och stark ensamhet, eller organisationen som någon slags frikyrka, dår man kånner sig ingå i en »hogre« gemenskap tillsammans med andra.⁹ I det senare fallet blir det fråga om en karismatiskt fårgad samhorighet. Från den av dålig ståmning och baktaleri pråglade statliga forvaltningen till entusiasmen inom SAS.¹⁰

Allmånt sett tror jag att de olika organisationer många av oss ingår i (alia har ju inte ett arbete) representerar for åtskilliga en »station« i det egna livet. Man ska inte bortse från alia de som far illa i »sina« organisatione r¹¹, men jag talar nu om dem for vilka organisationslivet representerar trygghet och viss oforånderlighet, trygghetsbårande rutiner och upprepning, samt socialt stod och social tillhorighet. Den typen av »representationer« lår vi nog återfinna både i auktoritåra och mer demokratiskt styrda organisationer. Jag utgår från, vilket inte år ett oproblematiskt antagande,¹² att månniskan har ett visst behov av stabilitet och trygghet.

4. Förändring och hotad trygghet

Når det dårfor ska handia om organisationsforandring eller organisationsutveckling (OU)¹³, bor det inte alls forvåna oss att det kan ligga nåra till hands for individer att hysa motvilja eller vara skeptiska mot forandring. Dårfor att forandring ger associationer till foråndrad vardag, åndrade rutiner, åndrade hållpunkter, kanske skilsmåssa från gamla arbetskamrater, etc. Forandring blir det samma som ett dovt hot mot erovrad trygghet. Morka moln som seglar upp vid horisonten. Aviserad forandring kan mycket vål fungera ångestskapande.

Det motstånd som utvecklas, och hår får vi inte glomma att motstånd
kan stå for en rad olika handlingsmonster, kanske till stora delar ligger
på ett omedvetet plan, men det finns dår, styrande individens kånslor

och handlingar. Ett motstand, en angslan, en olust eller kanske motviljasom individen sjalv kan ha svart att »ta fram« och skaffa sig distans till. Dvs, individen kan bli sin egen oros fange, utan att hitta ut ur fangelset.

Dårfor maste det sagas: attfordndra en organisation handlar till syvende och
sist om att forandr a eller pdverka15 dess bar are, dvs alia de individer som i vardagen
bar upp den. Vad kraver det? Vad år mqjligt?

Forenklande och forsnåvande kan man saga, att medlen heter delegering, involvering och engagemang. Organisationskonsulter kanske skulle betona hur viktigt det år att de anstållda dras in i forandringsprocessen och tillåts delta aktivt. Jag skulle lite mer tillspetsande vilja saga: en organisationsforandring riskerar misslyckas eller haverera om den inte borjar innan beslutet fattats om dess genomforande. Hur ska denna formulering

5. Organisationen som vardaglig process

I ett annat sammanhang har jag betonat vikten av att skapa ståndig vitalitet tillsammans med gemenskap i organisationer.¹⁴ Ingen lått uppgift! Nu vill jag uttrycka det som att det galler for organisationsledningen att se organisationen och dess verklighet med de i organisationen verksamma individernas ogon. Weick¹⁷ har formulerat detta bra: »rationality is best understood in the eye of the beholder«. Dvs, i en organisation skulle vi finna en slags »multi-rationalitet«, utgående från alia individer som finns i den. I likhet med Weick efterlyser jag vad vi kunde kalla en forståendets organisationsteori, en teori eller ett organisationsbegrepp uttryckt i verstehen-termer, snarare ån erklåren-termer, for att formulera det vetenskapsteoretiskt.¹⁸

Inneborden blir att det galler att forstå vad organisationen står for som vardaglig process. En organisation »år något som pågår«, som Sjostrand¹⁹ sager. Viktigt blir att uppmårksamma vad individen knyter for bilder och forvåntningar till livet i den organisation dår han år verksam. Och vidare hur dessa forvåntningar och bilder foråndras over tid. Metaforiskt kan vi likna organisationen vid det sprak med vårs hjalp individen noterar sina drommar och besvikelser. Organisationslivet i vardagen blir i enlighet med detta laddat med signaler och betydelser. Ofta på en underforstådd nivå.

Organisationsforandring eller OU kan sagas handia om motivation men, vill jag tillågga, på ett djupare plan. Motivationsbegreppet maste innefatta både kånslomåssig och intellektuell motivation. Hur skapa denna motivation? Hår finns inom den samtida managementlitteraturen en viss overoptimism eller »flåshurtighet«, menar jag. Entusiastiskt fortrångs alia svårigheter och icke-entydiga fenomen. Våga leda!²⁰ heter en antologi. Dår sags det på baksidan: »Ledaren fchefen har ansvar for att staka ut affårsstrategier for sitt foretag, men också for att bygga upp en organisation i vilken medarbetares engagemang kan frigoras och utvecklas«.

len managementbok skriven av en kvinna, Alice G. Sargent²¹, lyfts den »hårdmjuke chefen« fram som ett ideal. Tanken år att den chef som bast forenar traditioneilt manliga och kvinnliga egenskaper år mest up to date. Den androgyne chefen.

Vedin m fl²², ien bok med den tråffande titeln Leda rdtt, betonar vikten av att attityden till forandring foråndras. Denna attityd kan foråndras med hjalp av vad forfattarna kallar for ett »visionårt ledarskap«. Dvs, ett ledarskap som besitter formågan att visionårt få forandring att framstå som att den otvivelaktigt leder till »något båttre«. Eller som »något verkligt vart att stråva efter« (mina formuleringar). Forfattarna ser vissa problem, men menar att bara återforingen och feedbacken fungerar så loser det sig. Man snuddar vid ett, enligt min mening, gigantiskt problem: »Ytterligare en faktor tycks vara av vikt - att man arbetar på ett sått som appellerar till rent månskliga behov som skaparglådje, samhorighet och nyfikenhet. Återforingssystem, vision och ledarskap bor alltså samspela med sådana månskliga behov.«²³

6. Vad krävs av organisationsledningen?

For tydlighetens skull vill jag saga, att jag in te år någon motståndare till ett visionårt ledarskap, snarare tvårtom. Men problemet med hur man ndrmare bestdmt åstadkommer motivation på ett djupare plan anser jag återstå. Hur ska ledningen gå till våga? Finns det några enkla »handgrepp«? Handlar det inte nåra nog om nodvåndigheten av en »terapeutisk« instdllning eller medvetenhet hos organisationsledningen?²⁴

Dår denna år beredd att sjålvkritiskt granska sin egen roll och sitt eget
beteende, men åven att oka och tråna sin formåga att lyssna till individenutifran

denutifrandennes egna referensramar och varderingar. Det sistnamndakraver en upparbetad formaga till genomforandet av det lyhorda och nara samtal som ar nagot mer an enkater over de anstalldasattityder .²⁵ Grove²⁶ som understryker vikten av enskilda samtal mellan chef och medarbetare betonar: »Chefen bor ocksa uppmuntra till diskussion av personlig art under de enskilda samtalen, eftersom detta ar ett perfekt forum for att ta itu med subtila, arbetsrelaterade problem som paverkar medarbetaren. Ar han nojd med sin arbetsinsats?Gnags han av besvikelser och problem? Tvivlar han pa vart han ar pa vag?«

Ytterst blir det en fråga om ledningens formåga att kontinuerligt hålla samtalet igång med de anstållda och fortlopande i dialog fånga upp kånslor och synpunkter. Om individen foråndras, »maste« ledningen notera denna forandring och hur den kan komma att påverka individens relation till organisationen på ett djupare plan. For att kunna medverka till att individens motivation och engagemang frigors. For att oka hans produktiva nårvaro²⁷ i organisationen. For att hålla liv i och fordjupa foråndringsbenågenheten.

Ur detta perspektiv blir fenomenet organisationsforandring någonting långsiktigt, en »livslang« process. Dår det under processens gang galler att forstå en mångdimensionell individ och hur han definierar samt omdefinierar sin egen hållning till den organisation han ingår i. Dårfor betonade jag ovan vikten av att foråndringar påborjas innan beslutet om deras genomforande fattas.

Om det sedan ur olika synvinklar kan ses som onskvårt, »bra« eller
oproblematiskt med en terapeutisk instållning hos organisationsledningen
går jag in te in på i denna uppsats.28

---

Noter

1. B. Abrahamsson, Organisationsteori, AWE fGebers 1975, sid. 9.

2. Implikationen finns i Webers byråkratibegrepp. Se Wirtschaft und Gesellschaft, J.B.C. Mohr 1956. Jag tycker den åven kan identifieras inom systemteorin. Se System Thinking, Volume One och Volume Two, ed. F.E. Emery, Penguin Books 1981. Dår pratas det t ex om »ekvilibrium« resp. »disekvilibrium«. Om hur organisationer forlorar och återtar jåmvikt och balans. Terminilogin indikerar ett från månniskors planer och viljor autonomt och sjålvreglerande fenomen.

3. Jmf. S. Sunesson, Politik och organisation, Arkiv Avhandlingsserie 1974.

4. Se S. Bergstrom-A. Ådahl, Foretaget i samhållet, Akademilitteratur 1982.

5. Jmf H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall Inc. 1979; samt J. Pfeffer, Organizational Design, Harlan-Davidson Inc. 1978.

6. Jmf. K. Kosik, Det konkretas dialektik. En studie i månniskans och vårldens problematik, Roda Bokforlagetl979.

---

7. Ett experiment som f6 genomforts vid Hogskolan i Sundsvall/Hårnosand.

8. En problematik som går djupare an E. Scheins teori om det psykologiska kontraktet i Organisationspsykologi, Wahlstrom och Widstrand 1974. Schein kritiserar jag f 6 i Den potentiella Jriheten »utanfor« organisationer och samhålle, Hogskolan i Sundsvall/Harnosand, april 1984, arbetsanteckningar.

9. Jmf. J. Pfeffer - G.R. Salancik, The External Control of Organizations, Harper & Row Publishers 1978.

10. Exemplen har jag håmtat från samtal med månniskor verksamma i de två typerna av organisationer.

11. Jmf. G. Bradley, Yrkesroller-livsmiljo, Wahlstrom och Widstrand 1979.

12. Jmf. P. Moxnes, Ångest och arbetsmiljo, Natur och Kultur 1981.

13. Sete_t ex W.L. French-C.H. Bell, Organization Development, Prentice-Hall Inc. 1978,

14. Se R. May, Ångest. En utmaning, Bonniers 1980.

15. Att pdverka en månniska år en svagare term an MX. forandr a en månniska. Jag tror att vi ska noja oss med den forstå betydelsen. Och inte tånka oss några djupare foråndringar som år månniskans egen livsuppgift, hennes eget projekt. Se L. Ekstrand, Organisationsutveckling, månsklig komplexitet och existens — några reflektioner, Hogskolan i Sundsvall/Harnosand, mars 1984, arbetsanteckningar.

16. I en uppsats kailad »Organisationsforandring och ångest«, publicerad i Bedriftsøkonomen 5 fB4.

17. K.E. Weick, The social psychology of organizing, Addison-Wesley Publishing Company 1979, sid. 21.

18. Det år fråmst Max Weber som år kånd for sitt forespråkande av en forståendets sociologi. Se Ekonomi och Samhålle. Forstdende-sociologins grunder, Argos 1983, sid. 4 ff. Mats Klint, verksam vid Hogskolan i Sundsvall/Harnosand, anvånder sig av en liknande metod i sin kommande avhandling med arbetsnamnet »Mot en konjunkturanpassad marknadsforingsteori«.

19. S.-E. Sjostrand, Organisationsteorier, Studentlitteratur 1978, sid. 18.

20. Vdga leda/Elva inlågg om ledarskap ipraktiken, red. L. Arvedsson-B. Rydin, SNS 19 83.

21.1 Den hårdmjuke chefen. Forenar traditionellt manliga och kvinnliga egenskaper, Liber 1983.

22. 8.-A. Vedin m fl, Leda rdtt. Studier och idéer kringforandring och ledarskap, SNS 1983.

23. Ibid., sid. 8.

24. Sej.S. Zaro m fl, Nyborjarbok for psykoterapeuter, Natur och Kultur 1983.

25. Se M. Ekholm-A. Fransson, Praktisk intervjuteknik, Malmo 1982.

26. A.S. Grove, Detproduktiva ledarskapet, Svenska Dagbladets Forlag 1984, sid. 90.

27. Uttrycket »produktivitet« finns hos E. Fromm i hans År månniskan ond eller god? Natur och Kultur 1982. Tanken hos Fromm år att vid det produktiva tånkandet forhaller sig inte subjektet likgiltigt utan påverkas och intresserar sig. Ett foremål, eller som i vart fall en organisation, upplevs inte som dott och artskilt från det egna jaget och dess liv, som något man endast tanker sig isolerad från.

28. Jmf. C. Lasch i Den narcissistiska kulturen, Norstedts 1983, eller M. Alvesson i Organisationsteori och Teknokratiskt Medvetande, Natur och Kultur 1983, som båda år mycket kritiska mot en sådan ambition hos foretagsledningarna. Se också mina artiklar »Risk att fackets roll undermineras«, i TCO-tidningen nr. 4 1984, samt »OU hjalp for arbetstagarna flytta fram sina positioner«, i SACOISR-tidningen nr. 8 1983, dår jag diskuterar fackets roll. Jag vill understryka att problematiken omkring en terapeutisk instållning går djupare an vad den gor i den s k human relations skolan, dår det handlar om en slags allmån »vånlighet« eller »faderlighet«. (Se FJ. Roethlisberger-WJ. Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press 1967. Jmf min artikel »Det fo/ mojliga sjålvforverkligandet« i Veckans Affårer nr. 17 1984).