Resumé

Artiklen beskæftiger sig med et organisationsudviklingsprojekt, som vi har gennemført
på min arbejdsplads.

Projektet må betegnes som en survey feedback intervention, hvor data indsamles
fra alle medarbejdere, hvorefter data sendes tilbage til medarbejderne for planlægning
af ændringer.

I artiklen beskrives organisationen og dataindsamlingen. Udfra teorien ser jeg
kritisk på projektet og overvejer, på hvilke områder vi kunne have handlet anderledes
med bedre resultat.

Jeg konkluderer, at der er tre punkter, som har væsentlig indflydelse på om et organisationsudviklingsprojekt bliver vellykket. Kvalificeret adfærdsteoretisk konsulenthjælp, dels med hensyn til værktøjerne men også for at give et andet perspektiv på vores rationelle teknikerkultur. Anvendelse af survey-feedback for at nyttiggøre medarbejdernes viden og påvirke deres holdninger. Effektiv ndringsledelse, specielt åben behandling af konflikter.

1. Indledning

I forbindelse med hovedopgaven til mit H.D. studium har jeg haft lejlighed til at beskæftige mig nærmere med et organisationsudviklingsprojekt på min arbejdsplads. Hovedidéen i opgaven er videreført i denne artikel, hvor jeg søger at besvare spørgsmålet:

---

*) Lie. techn., H.D., Vejdirektoratet. Artiklen har udgangspunkt i Nils Holm's hovedopgave (1983) ved H.D. studiet. Hovedopgaven er genoptrykt som forskningsrapport og kan rekvireres fra Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Artiklen er indsendt til tidsskriftet i april 1984.

»Kunne vi i laboratoriets organisationsudviklingsprojekt
have handlet anderledes og dermed have opnået et bedre
resultat?«

Metoden er ganske enkelt fra teorien at finde anbefalinger for hvordan organisationsudvikling gennemføres med succes. Disse anbefalinger sammenlignes med den gennemførte organisationsudvikling og de problemer vi har haft, tilskrives, at anbefalingerne ikke er fulgt. Metoden kan oplagt kritiseres. Dels kan man forestille sig, at også andre forhold kan have indflydelse på resultatet. Dels har jeg forudsat, at alle de i teorien nævnte anbefalinger er korrekte og umiddelbart også er gældende for vores virksomhed.

Trods dette håber jeg, at artiklen vil være lærerig for personer, som interesserer sig for organisationsudvikling. Man skal lære af sine fejl, men også gerne af andres. Jeg håber, at læseren vil kunne drage nytte af vore erfaringer.

2. Forhistorien

2.1 Organisationen

Laboratoriet er en statsinstitution med tre hovedopgaver:

1) Forskning indenfor sit fagområde.

2) Udvikling og afprøvning af nye planlægnings-, beregnings- og arbejdsmetoder,
herunder udvikling og vedligeholdelse af edb-programmer.

3) Gennemførelse af beregninger på edb-udstyr.

Laboratoriet blev etableret først i 1960-erne. Indtil 1972 var man under 10 medarbejdere. Ved anskaffelsen af et stort, generelt edbanlæg i 1972 steg antallet af medarbejdere markant til ca. 30, og den nuværende organisation blev etableret. Siden er medarbejderskaren vokset jævnt til de nuværende 50 uden væsentlige ændringer af organisationen. Før gennemførelsen af projektet kan organisationen beskrives som vist i figur 1.

2.2 Udviklingen før interventionen

Forhistorien kan beskrives ved at vise tidsforløbet af en række hændelser i laboratoriets styregruppe (laboratorielederen, afdelingscheferne og sektionslederne) og lokalsamarbejdsudvalget (LSU). Jeg refererer i det følgende til de enkelte punkter i figur 2 ved angivelse af små bogstaver — fx. figur 2 fx.

Styregruppens seminar i 1979

Styregruppen afholdt i januar 1979 et seminar (figur 2 fa). I tiden op til seminaret var der både i og uden for styregruppen givet stadig kraftigere udtryk for utilfredshed med laboratoriets organisation og opgavefordeling. Resultatet af seminaret blev, at der er grund til at se kritisk og fordomsfrit på, hvordan laboratoriets organisation fungerer. Som eksempel på et problem nævnes uklarhed omkring ansvars- og kompetenceforholdene imellem projekt- og sektionsledere.

Brev fra edb-medarbejderne

I oktober 1979 skriver edb-medarbejderne et åbent brev til ledelsen (figur 2 fb). Brevet er fremkaldt af en flytning af en medarbejder pga. samarbejdsproblemer. Brevet peger samtidig på to andre problemer. For det første har laboratoriet i stor udstrækning anvendt eksterne konsulenter for at øge udviklingskapaciteten. For det andet har der været en tendens til, at edb-medarbejderne først koimmer ind i projekterne på et sent tidspunkt.

Styregruppens problemformulering

Efter dette drøfter styregruppen på et møde i november problemerne med dalende arbejdsglæde på laboratoriet. (Figur 21c). Laboratorielederen konkluderer, at der er sat spørgsmålstegn ved om organisationsstrukturen er fulgt med tiden, specielt med hensyn til sektionsopdelingen. Med en bemanding på snart 50 er der tegn på kommunikationsproblemer og laboratoriet mangler en klart formuleret målsætning. Der er også problemer med at færdiggøre projekter til tiden.

LSU etableres

I 1980 etableres et lokalt samarbejdsudvalg (LSU). (Se figur 2 fd). LSU består af ledelsen og en repræsentant fra hver af personalekategorierne akademikere, edb-medarbejdere og teknisk og administrativt personale. Det er værd at bemærke sig, at sektionslederne (de daglige arbejdsledere) ikke er direkte repræsenteret i LSU.

Strategiske overvejelser flangtidsplan

Laboratoriets leder fremlægger i februar 1980 en plan for gennemførelseaf nogle strategiske overvejelser f_et langtidsplanarbejde for laboratoriet(figur 2 fe). Planen omfatter også et eksternt seminar for styregruppenog en rapport. Det er den rationelle, ingeniørmæssige angrebsmåde,helt i stil med problemformuleringen. Men seminaret (se figur 2 ff) er kraftigt præget af de samme problemer, som man drøftedepå styremødet i november som nævnt ovenfor. Gruppen mangler modenhed til at nå frem til en fælles holdning, og debatten præges af interessekonflikter. I oktober fremlægger laboratoriets ledelse - med bidrag fra sektionslederne — et første udkast til rapporten med strategiskeovervejelser

giskeovervejelserfor laboratoriet - uden forslag til fremtidig organisation(Figur
2 fg).

LSU overtager de strategiske overvejelser

Samtidig vedtages på et LSU-møde (figur 2 fh), at LSU fremover vil være styregruppe for de strategiske overvejelser for laboratoriet. Da ledelsen er med både i styregruppen og LSU, er det altså sektionslederne, man på denne måde omgår og får erstattet med 3 personalerepræsentanter. Ændringen er reelt en måde at feje problemerne med manglende modenhed og interessekonflikter ind under tæppet. Og sektionslederne bliver koblet ud. Hermed markeres indledningen til styregruppens afskaffelse. I juni 1981 afholdes det sidste møde og gruppen nedlægges officielt i september samme år.

3. Interventionen

Som styregruppe for de strategiske overvejelser på laboratoriet foreslår LSU, at der på baggrund af notatet om de strategiske overvejelser gennemføres en interviewundersøgelse om mål, opgaver og organisationsform, men også om arbejdsforhold, kommunikation og følte problemer.

3.1 Interviewundersøgelsen

Efter indstilling fra ledelsen og med accept fra medarbejderne nedsættes en interviewgruppe af medarbejdere, som nyder udbredt tillid på laboratoriet og som endeligt skal udforme et spørgeskema og gennemføre interviewene. Gruppen har ingen repræsentanter fra ledelsen eller sektionslederne, men udviklingschefen deltager i udarbejdelsen af interviewskemaet. Hele interviewrunden er gennemført med fuld anonymitet for den enkelte. Kun 3 medarbejdere deltager ikke i interviewrunden.

3.2 Gruppearbejdet

Efter offentliggørelsen af de foreløbige resultater af interviewrunden inviteres laboratoriets medarbejdere til at deltage i gruppearbejde om de strategiske overvejelser. Forudsætningerne blev ridset op i invitationen

»Grupperne er ikke besluttende organer. Gruppernes indstillinger vil blive forelagt til vurdering og droftdse i plenum. Pa baggrund afdette gruppearbejde og interviewrunden vil laboratoriets ledelse udarbejde en endelig version af »Strategiske overvejelsem

Deltagelse i gruppearbejdet er frivilligt. Ledelsen, LSU, sektionslederne og 3 øvrige medarbejdere melder sig til at deltage i 3 grupper: Målsætning, ressourcer og organisation. Grupperne er ikke organisatorisk f arbejdsmæssige grupper men grupper sammensat efter medarbejdernes

Grupperne rapporterer ultimo januar 1981, og resultaterne drøftes på møder med hele personalet. Der foreligger et forslag til målsætning, men ikke et forslag til organisation, som der kan skabes enighed om. De to centrale spørgsmål, hvorom der ikke kan skabes enighed, er

— om organisationen fortsat skal vaere opdelt hovedsagelig efter fagomrader
eller om man skal lave en funktionsopdelt organisation,
hvor edb-aktiviteterne strukturerer organisationen.

—om man skal udskille et tredje hovedomrade (informationssystemer/databureaurollen)
med sektion 111 i udviklingsafdelingen som et
vaesentligt element.

3.3 Gennemførelsen

Endelig medio maj 1981 tager LSU og sektionslederne fat om den varme kartoffel og finder frem til et kompromis for den konkrete udformning af organisationen. Den nye organisation etableres i december 1981 for de ændringer, som kan ske uden godkendelse fra overordnede

3.4 Ændringerne

De ændringer, som gennemføres, er af strukturel karakter meget i stil med de tanker, som Galbraith (1979) gør sig. Men den grundlæggende struktur forbliver den samme. Og en del ændringer kan ikke gennemføres umiddelbart, da de forudsætter Finansministeriets godkendelse. Det er i god overensstemmelse med organisationens rationelle kultur at ty til strukturelle ændringer, men det er næppe den bedste måde at løse op for problemerne. Det havde sikkert haft større effekt at tolke problemerne som et spørgsmål om at påvirke medarbejderne og deres holdninger og forsøge at løse problemerne med værktøjer fra den skuffe.

3.5 Survey-feedback metoden

Den intervention, som blev foretaget pa laboratoriet, kan sammenlignes
med en survey-feedback intervention. Fra French & Bell's anbefaling
for survey-feedback (1973, side 131) viljeg specielt fremhaeve,

— at interview-undersogelsens resultater ikke blev behandlet i sektionerne
med efterfolgende aktionsplanlaegning.

— at vi savnede en erfaren, ekstern konsulent.

French og Bell (1973, side 61) gør meget ud af de daglige arbejdsgrupper
som grundenhed i organisationsudvikling:

»... changing the culture, processes, relationships, and ways of performing
tasks within these teams is a way to achieve permanent and
lasting improvement in the organization«.

Konsulentens rolle er særlig vigtig i en situation, hvor der er megen konflikt både mellem enkeltpersoner og mellem grupper. French 8c Bell (1973, side 140-142) omtaler konsulentens rolle i Third-Party Peacemaking interventions:

»... substantive issues require problemsolving and bargaining behaviors
between the principals, while emotional issues require restructuring
perceptions and working through negative feelings. ... Thirdparty
intervention into interpersonal conflict situations requires a
highly skilled professional or a highly skilled layman who understands
the dynamics of conflict«.

French & Bell ser altså konsulentens rolle som katalysator for løsning
af følte problemer snarere end Galbraith's (1979) rationelle organisationssnedker.

4. De indsamlede data

Resultatet af interview-runden blev forelagt medarbejderne som en simpel optælling af svarene på konkrete spørgsmål i 5 svarkategorier. Herunder var angivet de interviewedes bemærkninger til det enkelte spørgsmål. Endelig havde interviewerne gjort op for hvert spørgsmål, om en bestemt personalekategori eller sektion afveg fra laboratoriet som helhed. Interviewgruppens sammenfatning var blot nogle gennemsnitsbetragtningerfor laboratoriet som helhed. Og netop ved gennemsnitsbetragtningerskjuler

nemsnitsbetragtningerskjulerman forskelle og konflikter mellem
enkeltpersoner og grupper af personer.

4.1 Bred enighed

Min første analyse har været affinde frem til, hvilke spørgsmål der er bred enighed om. Se figur 3. Det kan give anledning til eftertanke, at 41 har givet udtryk for ønsket om at have indflydelse på de opgaver, de får, (Spørgsmål 2.9: »Ønsker indflydelse på hvilke opgaver man får«.) medens kun 24 giver sikkert udtryk for, at de har denne indflydelse. (Spørgsmål 2.7: »Har du indflydelse på hvordan dine arbejdsopgaver skal løses?« Ikke vist i figuren). Opgørelsen på personalekategorier (se Holm, 1983, side 48) viser, at det især drejer sig om programmører, sekretærer, operatører og tastepersonale.

De spørgsmål, som giver udslag i figur 3, vedrører hovedsagelig trivsel og tilfredshed. Dette emne har ikke været sammenhængende analyseret,selv om mange af spørgsmålene i undersøgelsen belyser det. Petersenet al (1973) har givet en afgrænsning og præcisering af trivsels- og tilfredshedsbegrebet, som kunne danne baggrund for en nærmere analyse. De nævner Maslow's behovsteori (behovspyramide) og Herzberg'sto-faktorteori og viser, hvordan de kan integreres. Her er det

interessant at notere sig, at Herzberg's hygiejnefaktorer (Maslow's mangelbehov) skal være til stede for at hindre utilfredshed, men ikke i sig selv kan skabe tilfredshed. Derimod er det ifølge Herzberg motivationsfaktorerne(Maslow's selvaktualiseringsbehov), som skaber tilfredshed.Det er interessant, fordi der hvor problemerne netop opstår i figur 3 er, hvor vi går fra hygiejnefaktorerne (mangelbehovene) som kammeratskab og samarbejde og over mod motivationsfaktorerne (selvaktualiseringsbehovene), som indflydelse på de opgaver, man får. Det er også bemærkelsesværdigt, at der med det i figur 3 valgte kriteriumikke er andre ønsker, som peger i retning af ændring. Et af de steder,hvor der er størst udslag i den retning, er på spørgsmål 5.11: »Synes du, at vores nuværende organisationsform skal laves om?«. I de to yderste »JA« kasser svarer 21 ja, ud fra egen situation, og 27 ja, ud fra LAB's situation. Og under spørgsmål 5.10: »Er du tilfreds med samarbejdetmellem sektionerne?« giver 30 udtryk for manglende tilfredshed.

4.2 Forskelle mellem personalekategorier

Interviewgruppen har opgjort forskelle mellem de enkelte personalekategorier.
Se Holm (1983, side 85-88). I det følgende kommenterer jeg
karakteristiske forhold ved de enkelte personalekategorier.

Alle akademikere har læst og bearbejdet notatet om de strategiske overvejelser,
men sektionslederne og de øvrige fastansatte akademikere synes
ikke, at målsætningen er klar og forståelig.

Særlig akademikerne lægger vægt på avancement. Det er også dem, det kan være aktuelt for, hvis det hidtidige avancementsmønster fortsætter. Men af de, som lægger vægt på avancement, svarer stort set alle, at de ikke kan få det opfyldt på laboratoriet. (3 akademikere er rejst siden da, og den fjerde er på vej nu. I alt ca. 30% af de akademikere, det kan være aktuelt for, dvs. excl. ledelsen). Noget tyder på, at der kunne være behov for at arbejde noget mere med disse spørgsmål fx. ved Life- and Career-Planning Activities som nævnt hos French 8c Bell (1973, side 104).

Den næste gruppe spørgsmål vedrører især arbejdsopgaverne og deres løsning.Akademikerne synes, at opgaverne er for langstrakte, og de savnerkontakt med brugerne. Programmørerne har en række problemer med at se arbejdet i større sammenhæng, at have kontakt med brugerne,at

ne,athave indflydelse på egne opgaver og føle, at de er udfordrende. Men de føler trods alt en faglig udvikling i de opgaver, de løser. For sekretærernes vedkommende er der problemer med information om arbejdet og viden om laboratoriet. Sekretærerne føler ikke at de får udnyttetderes evner. Opgaverne er ikke udfordrende eller fagligt udviklende,og de har ikke indflydelse på egne opgaver. Det er Herzberg's motivationsfaktorer, som både programmører og sekretærer har problemer med. Der er behov for jobudvikling, idet behovet dog synes størst for sekretærernes vedkommende. Programmørerne mener trods alt, at laboratoriet kan tilbyde en tilstrækkelig faglig udvikling.

Endelig er det med hensyn til kammeratskab og samarbejde på laboratoriet bemærkelsesværdigt, at sektionslederne er utilfredse med dette. Deter kritisk, fordi det ifølge Herzberg er en hygiejnefaktor, som ikke i sig selv skaber tilfredshed. Jeg vil her nævne to forhold, som kan være relevante. Som tidligere nævnt (afsnit 2.2) blev styregruppen (ledelsen og sektionslederne) afskaffet, fordi den ikke kunne bringes til at fungere. Ledelsen og sektionslederne er stadig eksponent for det formelle samarbejde på laboratoriet, og det fungerer tilsyneladende ikke. Det bør bearbejdes direkte fx. ved Teambuilding Activities som nævnt hos French & Bell (1973, side 102-103). En anden mulighed er at arbejde med rolleforventninger og rollekonflikter (se fx. Huse, 1975, side 179-183) for at sikre, at alle gruppens medlemmer har et fælles sæt af forventninger. Også konfrontationsmødet som beskrevet af Beckhard (1967) er en mulighed.

Sammenfattende kan det siges, at programmører og akademikere på den baggrund ønsker organisationsstrukturen lavet om, medens sekretærer, operatører og tastepersonale ønsker den bevaret. Når programmører og sekretærer når til forskelligt resultat med hensyn til om organisationen bør laves om, kan det skyldes

— at programmorerne taenker sig en revision i retning af en styrkelse af edb. I dag er det de brugerorienterede fagomrader, som giver hovedstrukturen i udviklingsafdelingen. I de endelige aendringsforslag soges dette problem lost ved at etablere en tvaergaende forbindelse med saerlig ekspertice og befojelser pa edb-omradet.

-at sekretaererne er tilfredse med den organisatoriske placering
decentralt. Deres problem er til forskel fra programmorerne at fa opgaver,
hvor de udnytter deres evner og far en faglig udvikling. Der er

et specielt behov for jobudvidelse og/eller jobberigelse for sekretaerernes

Af interviewgruppens sammenfatning (se Holm 1983, side 89-90) fremgår
det, at

»... de storste ulemper ved organisationsformen .. (er) .. den skarpe
sektionsopdeling med heraffolgende ddrligt samarbejde.
... Organisationsformen er hammendefor information ogkoordinering
og virker hindrendeforprojektarbejde«.

Der kan efter min mening sættes et stort spørgsmålstegn ved det rimelige i at anvende den sammenfatning som en konklusion på vore problemer. I bedste, rationelle ingeniørstil angives strukturelle ndringer løsning på samarbejdsproblemer. Det er efter min mening symptombehandling. Det, der er brug for, er en direkte behandling af samarbejdet bl.a. mellem sektionerne fx. ved konfrontationsmøder eller organisatorisk spejling. Se French & Bell (1973, side 102-109).

5. Hvad vi lærte

Nok så interessant er det at se, om man kan lære noget om det at gennemføre organisationsudvikling. På baggrund af mine egne og andres erfaringer opstiller jeg 3 anbefalinger, som kan bidrage til at gøre et organisationsudviklingsprojekt til en succes.

5.1 Konsulenthjælp

Virksomheden skal anvende en extern, adfærdsorienteret konsulent. French & Bell (1973, side 148) understreger betydningen af at en sådan konsulent fra begyndelsen kan rådgive topledelsen i diagnosen af problemerne. Der er måske større mulighed for at finde en sådan veluddannet konsulent externt og en extern konsulent vil også være uafhængig af organisationens kultur og fremtidig karriere i organisationen. Hos Pasmore & Friedlander (1982) kommer konsulenten ind i billedet p.g.a. behovet for adfærdsteoretisk viden, som ikke findes i virksomheden. Herudover tildeles konsulenten den interessante rolle (Pasmore & Friedlander, 1982, side 350):

»... prepare management for the shock of dealing with the information
gathered by a powerful group of employees, if constructive discussions
between the two groups are to occuu.

I begge tilfælde bringer konsulenten adfærdsteoretisk viden ind i virksomheden. Men hos Pasmore 8c Friedlander arbejder konsulenten mere sammen med medarbejderne og på medarbejdernes præmisser. De to eksempler viser en interessant udvikling i tiden. Hos French & Bell er konsulenten topledelsens mand, medens konsulenten hos Pasmore 8c Friedlander har fpåtager sig rollen som medarbejdernes advokat overfor ledelsen.

I vores projekt anvendte vi også en extern konsulent, men han havde arbejdet fuldtids på laboratoriet i et par år på lige fod med de øvrige medarbejdere. Dvs. at han var dybt involveret i organisationens kultur og daglige arbejde.

Det er også karakteristisk, at den organisationsudvikling, som blev gennemført, beskæftigede sig meget med formelle aspekter som fx. formål, opgaver og struktur. Det kommer til udtryk i spørgeskemaet og i det gruppearbejde, som LSU formulerer for os efter interviewrunden. Den første gruppe skal beskæftige sig med »Målsætning og faglig profil, primært forskning og udvikling«. Den anden gruppe hedder »Ressourceudvikling«. Først her skinner de følte problemer og konflikter igennem, idet kommissoriets pkt. 2 lyder:

»Beskriv hvilke problemer der er med samarbejdet i de nuværende
sektioner og foreslå, hvorledes eventuelle problemer kan løses«.

Men særlig effektivt har det næppe udsigt til at blive, idet grupperne ikke er de daglige arbejdsenheder. Man drøfter altså ikke løsningen af egne problemer, men løsning af problemer for hele laboratoriet, dvs. strategien er: »Løs problemerne for de andre«. Endelig behandler den tredje gruppe »Organisationsprincip«.

Konsulenten som håndværker med vasrktøjskassen fuld af adfærdsteoretisk viden er kun den ene halvdel af billedet. Den anden halvdel — som vi efter min mening savnede — var en udfordring til vores kultur, det rationelle teknikermiljø. French 8c Bell (1973, side 18) har beskrevet dette med et billede »Det organisatoriske isbjerg«. De 9 flO under vandet er de skjulte aspekter som fx. holdninger og følelser.

Vi manglede konsulenten i rollen som den, der kunne give os et andet
perspektiv end det rationelle, tekniske. Vi sejlede frontalt ind i French
8c Bell's isbjerg.

5.2 Survey-feedback

Virksomheden skal anvende aktionsforskning som fx. survey-feedback.
French & Bell (1973, side 150) konstaterer:

»Thus, a third important characteristic emerges. The action research model of preliminary diagnosis, data gathering, feedback, and action planning is operationalized, probably through a team-building session or through an attitude servey-feedback procedures

Clark (1972, se Huse, 1975, side 107) mener, at den manglende succes med det af ham refererede projekt skyldes manglende udbredelse af viden om projektet og manglende forsøg på at ændre normer, dvs. netop de strenge, som survey-feedback spiller på. Pasmore & Friedlander (1982) fremhæver,

»... that many problems like the one studied here cannot be understood or affected by traditional research methods and that a new actionresearch paradigm is needed to deal with the human issues of organisations

Alle anbefaler de således anvendelsen af aktionsforskning og surveyfeedback, for at nyttiggøre medarbejdernes viden og fordi deltagelse er en effektiv måde at påvirke holdninger og modvirke modstand mod forandringer. Vi anvendte også aktionsforskning/survey-feedback i vores projekt, men vi fulgte ikke alle spillets regler. Se fx. Huse (1975, side 1 7 2-74). Der var følgende væsentlige afvigelser:

— Kun 50% af personalet deltog i at konkludere interviewrunden.

— Konklusionen foregik i grupper pa tvaers i organisationen og efter
kommissorier bestemt af lokalsamarbejdsudvalget.

— Det var ikke planlaegning af aktioner, som gruppen selv bagefter
skulle gennemfore. I invitationen til gruppearbejdet tager ledelsen
forbehold for den endelige afgorelse.

5.3 Effektiv ændringsledelse

French & Bell (1973, side 153) beskriver effektiv ledelse af et sådant projekt ved at processen foregår i en atmosfære af gensidig tillid uden taktiske spil og numre. Deter vigtigt at undgå at prøve at bruge tvang i en organisationsudviklingsproces. Det kan føre til en uheldig tilstand, hvor de virkelige meninger undertrykkes og man kun opnår et overfladisksamtykke. Deter også vigtigt, at organisationsudviklingsprocessen

gennemføres efter en strategi, som kan formuleres og kommunikeres til organisationen. Clark (1972, se Huse 1975, side 107) fremhæver som et specielt problem ved et mislykket projekt, at medarbejderne fik modstridende oplysninger om projektet. Pasmore & Friedlander (1982, side 348) beskriver etableringen af en »Studies and Communication Group« med den opgave at lede undersøgelsen og meddele resultater og anbefalinger om ændringer til medarbejderne og ledelsen. Gruppenbestod af fem medarbejdere, to arbejdsledere, personalechefen og konsulenterne (Pasmore og Friedlander). Gruppen får en stor del af æren for et vellykket projekt. Det største problem var, at ledelsen på et tidspunkt kom til at føle sig i modsætning til gruppen.

For mig er konklusionen på dette punkt, at det er vigtigt, at styringen af projektet sker i en bredt sammensat gruppe, hvor flest mulig interesser i virksomheden er repræsenteret sammen med konsulenterne — jf. afsnit 5.1. I vores projekt var lokalsamarbejdsudvalget (de 3 i ledelsen og personalerepræsentanter) styregruppe for projektet. Og interviewrunden blev planlagt og gennemført: af en kreds af medarbejdere valgt af og blandt samtlige medarbejdere. Herved levede vi i meget stor udstrækning op til anbefalingerne ovenfor. I modsætning til Pasmore & Friedlander var hele ledelsen repræsenteret. Til gengæld begik vi den fejl, at arbejdslederne (sektionslederne) ikke var repræsenteret. Specielt de gruppearbejder, som skulle konkludere interviewrunden, gav anledning til en del taktiske spil og numre, som gjorde det svært at opretholde en atmosfære af gensidig tillid. Og netop her trådte en af projektets store svagheder frem. De konflikter, som var i organisationen — og som netop i en sådan situation træder stærkt frem — blev ikke behandlet. Vi havde ingen fælles erkendelse af konflikter som noget naturligt i en organisation og vi var således heller ikke forberedt på at håndtere disse situationer.

6. Konklusion

Baggrunden for denne artikel har været det spørgsmål, som jeg stillede
i indledningen:

»Kunne vi i laboratoriets organisationsudviklingsprojekt have
handlet anderledes og dermed have opnået et bedre resultat?«

I kapitlerne 4 og 5 har jeg begrundet, at jeg til dette spørgsmål vil svare ja. Vi kunne have handlet anderledes og have opnået et bedre resultat! Vi burde have haft hjælp af en erfaren, adfærdsorienteret, extern konsulent. Vi skulle have erkendt behovet for modning før de egentlige strategidrøftelser. Vores overvejelser var i alt for stor udstrækning af strukturel karakter. Vi sejlede frontalt ind i French 8c Bell's isbjerg med de 9f 10 af fx. holdninger og følelser under vandet.

Vi skulle have fulgt survey-feedback ideerne fuldt ud og have gennemført efterbehandlingen og aktionsplanlægningen i sektionerne. En sådan fremgangsmåde fører ikke til radikale ændringer af organisationsprincippet, men det var den valgte fremgangsmåde heller ikke egnet til - og den førte heller ikke dertil!

Endelig skulle vi have sikret os, at alle interessenter var repræsenteret i projektledelsen. Det var specielt et problem, at sektionslederne ikke var repræsenteret. Det egentlige konfliktstof blev skjult i interviewgruppens brede gennemsnitsbetragtninger og det trådte tydeligt frem, at vi med vores rationelle teknikermiljø ikke var forberedt på at håndtere konflikter. De blev opfattet som noget unaturligt, som vi havde svært ved at forholde os til.

Der er efter min mening meget i det beskrevne projekt, der taler for, at vi bør fortsætte en mere bevidst organisationsudvikling på laboratoriet. Og det er en simpel nødvendighed, hvis vi skal bryde ud af vores teknisk, rationelle kultur.

Litteratur:

Beckhard, R.: The Confrontation Meeting. I: Harvard Business Review, 45 (marts fapril 1967), side
149155.

Clark, A.: Sanction: A Critical Element in Action Research. I: Journal of Applied Social Science, 8,
6, (november fdecember 1972), side 697-711.

French, Wendell L. &Bell, Cecil H.: Organization development. Englewood Cliffs, N. J. 1973.

Galbraith, J.: Planlægning af organisationer. Inter European Editions, Amsterdam, 1979.

Holm, Nils: Organisationsudvikling - Proces og resultat. Hovedopgave ved diplomstudiet i organisation.
Handelshøjskolen i København, 1983.

Huse, Edgar F.: Organization development and change. West Publishing Co., St. Paul, Minn. 1975.

Mann, F.: Studying and Creating A Means ofSocialI: W.

Change: Understanding Organizations.
Bennis, K. Benne & R. Chin: The Planning og Change. Holt, Rinehart & Winston, New York, 1957.

Pasmore, W. & Friedlander, F.: An Action- Research Program for Increasing Employee Involvement
in Problem Solving. I: Administrative Science Quaterly, 27 (1982), side 343 362.

Petersen, Leif & Schmidt, Elsa & Skinhøj, Kirsten Thue: Indflydelse på hospitaler, trivsel og tilfredshed.
København 1973.