Resumé

Artiklen rummer en kritisk analyse af begrebet lederudvikling. Først beskrives den traditionelle lederudvikling som en systematisk og styret udvælgelse og udvikling af personer, der af virksomheden anses for at besidde lederpotentiel. Dernæst argumenteres derfor, hvorfor en sådan opfattelse i stigende grad er betænkelig, af såvel faglige som metodemæssige og etiske grunde. Endelig skitseres enalternativ forståelsesramme for lederudvikling, som bygger på de organiske læringsprocesser i virksomheden. Lederudvikling opfattes her som en erfaringsbaseret læringsproces, som socialiserer det enkelte menneske til virksomhedens kultur.

---

*) Lektor, cand. polit. MS, Institut for Organisation og Arbejdssociologi, Handelshøjskolen i København. Artiklen modtaget maj 1984.

1. Indledning

Lederudvikling er ikke blot et centralt, men også kontroversielt begreb.

Det er centralt, fordi de menneskelige ressourcer i virksomhederne tillægges større og større betydning. Disse ressourcer må udnyttes og udvikles, bl.a. for at virksomhedens ledelsesmæssige opgaver og udfordringer kan håndteres på en hensigtsmæssig måde.

Men samtidig er lederudvikling et kontroversielt begreb, fordi der i stigende grad (kan) rejses kritik imod den traditionelle forståelsesramme for lederudvikling. At opfatte lederudvikling som en formaliseret, planlagt udviklingsproces for en velafgrænset gruppe af nøglepersoner, er problematisk ud fra såvel en etisk som en indholds- og metodemæssig synsvinkel. Nogle af disse problemer kan løses eller mindskes ved at anskue lederudvikling som en organisatorisk læringsproces, der er nært knyttet til virksomhedens daglige liv og bl.a. udspringer af det enkelte menneskes erfaringsdannelse i hverdagen.

I artiklen gives indledningsvis en redegørelse for og diskussion af det traditionelle lederudviklingsbegreb. Derefter analyseres en række aktuelle udviklingstendenser af organisationsteoretisk og arbejdspsykologisk art, som alle — omend af forskellige grunde — er i modstrid med det traditionelle lederudviklingsbegreb og rejser kritik heraf. På den baggrund skitseres i artiklens sidste afsnit en alternativ forståelsesramme, hvor lederudvikling opfattes som en erfaringsbaseret læringsproces, hvorigennem mennesker socialiseres til virksomhedens kultur.

2. Traditionel lederudvikling

Den udbredelse, som begrebet lederudvikling har fået i virksomhederne,
hænger sammen med en tro på følgende antagelser:

- at overleve som virksomhed kraever god ledelse,
- god ledelse forudsastter, at man har gode ledere,

- gode ledere - ogsa i morgen - far man kun, hvis man skaber lederudvikling
i dag.

Derfor har lederudvikling traditionelt været defineret som virksomhedenssystematiske
bestræbelser på at udvælge og udvikle personer med

lederpotentiel, således at virksomheden på ethvert tidspunkt i fremtidenhar
den optimale — kvantitative og kvalitative — bemanding på
lederniveau.

Et lederudviklingsprogram består normalt af en buket af aktiviteter, som nuværende og potentielle ledere gennemgår: kurser, jobrotation, specialopgaver, MBO osv. De enkelte deltagere i programmet er i princippet nøje udvalgt og gennemløber lederudviklingen i overensstemmelse med forud fastlagte planer. Styrende for programmet er den langsigtede målsætning og politik for, hvordan virksomheden i fremtiden skal være bemandet på lederniveau, — kvantitativt og kvalitativt. Endelig forsøger man gennem en løbende evaluering at sikre den nødvendige opfølgning og justering af programmets enkelte dele.

Det meget rationelle, styrede lederudviklingsprogram, der er skitseret
her, hviler på en række forudsætninger, der i overvejende grad skal
være opfyldt:

Vi kan skelne mdlfra midler
— idet malene er givne, mens midlerne skabes.

Vi ved, hvor vi star i dag — dvs. vi kan udarbejde en diagnose over det aktuelle lederpotentiel i virksomheden og ma antage, at denne diagnose giver et autentisk billede af virkeligheden.

Vi tror, vi kan ncerme os mdlet
— eller i hvert fald systematisk arbejde os derudad, — ogsa selv om virksomhedens
situation aendres undervejs.

Vi disponerer over — eller kan udvikle — egnede lederudviklingsvcerktojer — og
kan dermed ))indpode« de kvalifikationer, holdninger og adfaerdsmonstre,
vi gerne ser fremmet i virksomheden.

Vi kan udvcelge de rette personer
— dvs. vi disponerer over egnede og palidelige metoder til identifikation
og ))oremaerkning(( af kandidater til lederudvikling.

De »rette«personer vil gerne udvcelges
- og de ovrige affmder sig med ikke at vaere blevet udvalgt.

De udvalgte bliver— efter gennemgdet udvikling — ledere
- ja, tilmed gode ledere, og det bliver de som regel ved med at vaere,
indtil de fratraeder pga. alder.

Vi tror ogsdpd, at disse gode ledere forbliver i organisation en
— flertallet af dem i hvert fald, og ikke overgar til andre virksomheder.

Vi er overbevist om, at kandidaternes succes skyldes lederudviklingen
- og ikke er indtruffet uafhængigt af eller endda på trods af vores indsats.

Vi tror, at vi kan evaluere et lederudviklingsprogram
- og dermed løbende justere og forbedre det.

Følgende udtalelse fra uddannelseschefen hos Dansk Petrokemi Af S
(opdigtet navn) viser en tro på disse antagelser:

»Det har været glædeligt for os, at vor ledelsesgruppe i dag faktisk beståraf
de personer, vi for år tilbage udpegede som potentielle ledere

og derfor indlemmede i vores lederudviklingsprogram. Men de blev ogsa udvalgt omhyggeligt, og de har virkelig faet en god uddannelse, bla. vores interne 3-fasede lederkursus. Ja, hvis man ser pa, hvem der deltog i det kursus for 1012 ar siden, sa sidder de i dag alle pa betydningsfuldeposter hos os. Det har bestyrket os i, at filosofien i vores lederudvikling er korrekt, og vi har derfor intensiveret vores indsats i denne retning!«.

De systematiske lederudviklingsprogrammer, der genfindes i talrige
store virksomheder, kan med lidt god vilje kaldes »rulletrappe-modeller«,
idet de minder om stormagasinernes rullende trapper:

Når man først har stillet sig (eller er blevet sat) på rulletrappen, bliver man umærkeligt og med jævn hastighed ført opad. Det er svært at komme af eller tilbage, - ja, det er faktisk forbudt at gå imod strømmen. Jo flere mennesker på rulletrappen, jo mere skubber man. Der opstår kø og ventetid på etagerne, før der er plads på næste rulletrappe opad.

Der er et meget specielt træk ved stormagasinet »Kronprinsen«: det er ikke alle »kunder«, der må køre med op! Hovedparten må ikke, de står og ser på, mens de heldige kører op. Det virker så nemt og går så automatisk, — hvorfor må vi så ikke?

Det giver også anledning til jalousi, at kunder med langvarig uddannelse
eller andre specielle fortrin kan køre direkte ind i parkeringshuset
på 2. sal og dermed spare de første to rulletrapper.

Trøsten må sø^es i, at der er noget at købe på alle etagerne. I stuen (»på gulvet«) fås rutinejobs, kortvarige kurser og mulighed for evt. at blive forfremmet til arbejdsleder. På 1., 2. og 3. sal fås mere afvekslende leder- og specialistjobs, længerevarende kurser og gode udviklingsmuligheder. Fra 4. sal kan man ikke komme videre, til gengæld tilbydes der heroppe lederjobs på topplan, bløde tæpper og sagte tale i korridorerne.

Hvordan fungerer da disse stærkt styrede, planlagte og personorienterede lederudviklingsprogrammer i praksis? Med »øremærkningen«, den systematiske udviklings- og opstigningsproces, den indbyggede inerti i karriereforløbet, en-vejs-rulletrappen osv.? Dette er emnet for næste afsnit.

3. Bristede illusioner - eller: lederudvikling i modlys

Troen på den systematiske lederudvikling er stor. Der udvikles til stadighed nye systemer og metoder til udvælgelse og udvikling af ledende medarbejdere, og mange virksomheder formaliserer i stigende grad deres lederudvikling.

Resultaterne er for såvidt også gode, i hvert fald hvis de måles ud fra, om de mennesker, der udpeges til at deltage i lederudviklingen, rent faktisk kommer til at beklæde lederstillinger på højere niveau på et senere tidspunkt. Sådan som det f.eks. er tilfældet hos det amerikanske selskab Exxon, hvor alene i 1981 30% af dem, der er omfattet af karriereplanlægningsprogrammet, blev forfremmet (DA, 1982).

Men hvad er årsag, og hvad er virkning? Lykkes det rent faktisk at udvælge fvikle de bedst kvalificerede til lederjobbene, eller er det øremærkningen i sig selv, der får vandene til at skilles foran personen, så vedkommende med næsten magnetisk kraft suges ind i en succesfuld lederkarriere?

I denne artikel skal der argumenteres for, at udvælgelses- og udviklingsprogrammerne i sig selv er med til at skabe en sådan selvopfyldende profeti. Næsten som i det gamle Hellas, hvor man gik ud fra, »at spåmænd ikke bare forudså, hvad der ville komme, men at spådomme var med til at påvirke, ja ligefrem skabe fremtiden« (Andersen, 1984). Hertil kommer, at den tilsyneladende succes, som lederudviklingsprogrammer har i virksomhederne, i sig selv er med til at bortlede opmærksomheden fra det übehagelige spørgsmål om, Y\\ orw'iåt forudsætningerne for lederudviklingen er holdbare. Og her viser de senere års forskning og samfundsudvikling, at det er de ikke, hvilket ses på følgende

Ledere kan ikke gå på vandet

Troen på, at det skulle være muligt at identificere nogle generelle menneskeligekaraktertræk, som er forbundet med god ledelse, er svækket. Ledelse er situationsbestemt, forskellige jobs stiller forskellige krav, og det er i øvrigt for optimistisk at regne med, at man overhovedet kan finde eller udvikle ret mange ledere, som besidder det komplette sæt af gode lederegenskaber. Dette fremgår alene af, at lederegenskaber er indbyrdes uforenlige: en leder skal være dynamisk, initiativrig, beslutsomog

somogverbal kraftfuld, men ogsa talmodig, afventende, sensitiv og
lyttende.

Det er blevet legitimt at være ufuldkommen, — en »skavank«, der bl.a. kan modvirkes ved at sammensætte komplementære ledergrupper, hvis enkeltmedlemmer tilsammen besidder de ønskede lederegenskaber (Belbin, 1981).

Og så er der forøvrigt en hårfin forskel mellem gode og dårlige ledere, (hvad det så end er). Deres adfærd og personlighedsstruktur er meget ens (McCall 8c Lombardo, 1982), men succesrige ledere forstår bedre at administrere (eller skjule) deres uheldige egenskaber eller mislykkede arbejdsopgaver. De kontrollerer deres adfærd: afbalancerer deres dominans, ambitioner, loyalitet mv., meris de samme lederegenskaber hos de mislykkede ledere er »kammet over«. De er blevet for dominerende, har for tydeligt vist deres ambitioner eller ladet dem udfolde sig på bekostning af andre osv. Den klareste forskel mellem de to grupper er derfor snarere evnen til at administrere sine lederegenskaber, end tilstedeværelse af disse.

Strategisk ledelse

Der er også tilvejebragt en bedre — og mere pragmatisk — forståelse af, hvad ledere laver. Myten om den strategisk tænkende og vidtskuende beslutningstager har måttet vige for data, der viser, at lederen godt nok sidder som et beslutningsmæssigt knudepunkt i organisationen, men dels overvejende træffer mindre (men mange) beslutninger, dels rituelt »stempler« beslutninger, som allerede er truffet af andre (Mintzberg,

Ledehesbegrebet

Dette afspejler den mere nuancerede opfattelse, der samtidig er tilvejebragt af begrebet ledelse. Hvor dette før var synonymt med visse personers (nemlig ledernes) adfærd, fortolkes det nu mere generelt som processer, hvorigennem magt og indflydelse udøves. Processer, som udspringer af den daglige erfaringslæring i organisationen, og som sætter sig spor i dennes kultur (jf. nedenfor).

Det rationelle er ikke rationelt

Hvis en rationel lederudviklingsmodel skal have mening, må den forudsætte,at

udsætte,atsåvel virksomheden som de implicerede enkeltpersoner
rent faktisk opfører sig rationelt.

Det gør virksomheden ikke, bl.a. fordi den übevidst belønner de ledere, som ikke delegerer, informerer, skaber lærings- og udviklingsmuligheder (Graves, 1982). Graves taler ligefrem om »organizational muggling« og hentyder her til, at virksomheden i overført forstand »ruller« medarbejderne for deres ressourcer og ikke giver noget igen. Kun ud fra et særdeles kort tidsperspektiv vil dette kunne kaldes rationelt.

Medarbejderne opfører sig heller ikke udpræget rationelt, idet de ofte har et meget mangelfuldt eller ukorrekt billede af deres egen karrieremæssige situation og muligheder (Dalton m.fl., 1982). Eller de udviser passivitet mht. at deltage i beslutninger om deres egen karriereudvikling (Hall, 1982, Webber, 1980), jf. også E. H. Schein:

»Når vi bliver ansat i en virksomhed, har vi nogle forventninger om, at nu overtager vores arbejdsgiver styringen af vores karriere, hvilket vi har en tendens til at slå os til tåls med, uden at det altid er til vores egen fordel. Det viser sig, at selv om arbejdsgiverne giver sig til at styre karriererne, så er de ofte ret dårlige til det. Dette burde føre til, at vi i højere grad vurderer os selv med hensyn til vore egne karriereplaner og virkeliggørelsen af dem« (DA, 1983).

Uanset om medarbejderne føler sig afmægtige over for virksomheden, eller - omvendt - trygge ved at lægge deres skæbne i dens hænder, er den »feudale« lederudvikling farlig. Den fratager det enkelte menneske det formelle eller reelle psykologiske ansvar for egen faglig og personlig udvikling. Et ansvar, som virksomheden ifølge sagens natur ikke kan påtage sig, end ikke i de tilfælde, hvor den rent faktisk træffer beslutninger vedr. medarbejdernes karriereudvikling.

Karrierebegrebet under revision

Den traditionelle lederudvikling opererer med et meget restriktivt karrierebegreb. Det afspejler en hierarkisk opstigningsproces for en afgrænset gruppe af personer (de »befordrede«), i en bestemt aldersklasse (typisk ca. 25-40 år) og med specielle personlige kendetegn (lederegenskaber og -ambitioner).

Men karriere er noget, som alle mennesker har eller gør, og som afspejleren

spejlerendynamisk tilpasningsproces mellem job og person i hele den erhvervsaktive periode. Karrierebegrebet rummer samtlige de arbejdsmæssigeoplevelser og erfaringer, som personen konfronteres med i sin løbebane, uanset om disse hidrører fra en opadgående bevægelse i et stillingshierarki. Mennesker gør karriere i såvel arbejds- som privatlivet,og det er vigtigt at vurdere adfærden i arbejdssitationen ud fra personens totale livssituation.

Øremærkning

Der er stigende betænkeligheder over for en opdeling af de ansatte i »befordrede« og »øvrige«. Øremærkningen skaber i sig selv myter, forventninger og mulighed for selvopfyldende profetier. »Det blå stempel kan ikke vaskes af...... Men båsningen harmonerer også dårligt med samfundsmæssige idealer om demokratisering, ligesom den på samme tid fremmer den indbyrdes konkurrence blandt de befordrede og en kollektiviseret frustration blandt de »vragede«. Ikke fordi denne sidstnævnte gruppe nødvendigvis gerne ville have været blandt de udvalgte, men fordi den ikke har fået lov til at vælge at være udenfor.

Lederudviklingens manglende integration

Traditionel lederudvikling har i for høj grad levet »på siden af« virksomheden, i stedet for at være en integreret del heraf. Man har sendt folk på eksterne kurser for at bygge tårne i avispapir, drøfte konstruerede cases og lytte til foredrag i stedet for at lade dem bygge noget op eller håndtere »ægte« arbejdsproblemer hjemme i virksomheden. At lære og at arbejde har vårret betragtet som delvist uforenlige begreber, i stedet for at se arbejdssituationen som den måske bedste kilde til hverdags - eller erfaringslæring.

Denne adskillelse af arbejds- og læreprocessen har derfor »nødvendiggjort«mængden af kursus- og uddannelsessituationer, løsrevet fra arbejdet (dvs. off-the-job). I hælene på denne adskillelse er så kommet effekt- og implementeringsproblemerne: »Hvordan omsætter vi det lærte til praksis?«, idet organisationer jo kan have en forbløffende evne til at bremse, latterliggøre, fortrænge eller forskanse sig imod de påvirkninger,som deltagerne i f.eks. eksterne kurser kommer hjem med.

Masser af teknikker og gode vink er blevet udklækket for at lette implementeringen,og jo mere dette er sket, jo mindre er man studset over, om det virkelig er nødvendigt at lægge arbejdslivets pædagogik så langt væk fra arbejdslivet.

Den »skjulte læreplan« i lederudviklingen

Som et sidste kritikpunkt mod den traditionelle lederudvikling skal nævnes, at den i for høj grad knytter sig til virksomhedensyb77né^> f/é' opbygning (organisationsstruktur, regler, procedurer mv.). Den overser derfor, at virksomheden rummer et uformelt psykologisk, pædagogisk og kulturelt miljø, som øver meget stor indflydelse på bevidsthedsdannelsen og læringen. Via en »skjult læreplan« indlæres hos den enkelte et kulturelt værdisæt, som er gældende for netop den virksomhed. Med andre ord: mennesket socialiseres til virksomhedens kultur, dens myter, normer, rutiner og ritualer.

Man lærer, hvordan man skal begå sig, og på den måde vokser der en »uofficiel« lederudvikling og -udvælgelse op på siden af det officielle lederudviklingsprogram. Derfor kan man ikke på et kursus indlære et menneskesyn eller en lederstil, som strider mod »understrømmen« i virksomheden, derfor kan man ikke lave formelle lederudvælgelsesprogrammer, som er upåvirket af de uformelle udskillelsesmekanismer, og derfor er det frugtesløst, hvis man som lederemner udvælger de mest aktive, kreative og kritiske, men alligevel dybest set ønsker, at de som mellemledere nogle år senere »gør, som der bliver sagt«. Miljøet, atmosfæren og de uskrevne love skal tages alvorligt, - så alvorligt, at den officielle lederudvikling inddrager den kulturbårne holdningspåvirkning og læring, fremfor at negligere sådanne påvirkninger. Det er en gammel erkendelse, at fængsler producerer kriminelle, men på samme måde producerer virksomheder ledere, — også uden lederudviklingsprogrammer.

4. Konturer af et alternativ: lederudvikling som socialisering til en virksomhedskultur

I erkendelse af den kritik, der i de foregående afsnit er rejst imod det
traditionelle lederudviklingsbegreb, skal der her frembsgges en skitse
til en alternativ synsmåde. Den kan sammenfattes i følgende udsagn:

Lederudvikling er en erfaringsbaseret læringsproces, hvorigennem mennesker
socialiseres til en virksomhedskultur.

Begrundelsen er følgende:

Virksomheden kan anskues som et pædagogisk miljø, hvor det enkelte menneske igennem sine handlinger indhøster erfaringer, opnår erkendelse og lærer. Læringen sker konstant og uundgåeligt, idet den udspringer af personens daglige virke, men den kan stimuleres ved påvirkning af det miljø, som læringen foregår i. Vigtigt er det således at give personen handlemuligheder, så der er gode betingelser for (og accept af), at vedkommende tager initiativer, udfolder sig og påtager sig ansvar. Kun herved bliver det muligt at iagttage konsekvenserne af egne handlinger, hvilket er kimen til den personlige læring (Moxnes, 1981).

Erfaringslæringen er et sidestykke til den indlæring, der finder sted i kursus- og andre strukturerede uddannelsessituationer, men adskiller sig fra denne ved at være en integreret del af det daglige arbejde. »Man lærer, fordi man udfører sit normale arbejde!«, mens indlæring normalt foregår, når man er væk fra sit arbejde.

Læringen er kulturbåren, idet det i høj grad er virksomhedens kultur, der bestemmer, hvilke konsekvenser ens handlinger får. Eller rettere; hvilken værdimæssig stillingtagen, der bliver disse konsekvenser til del. På den måde bliver mange af konsekvenserne sanktionsbelagte, hvilket er et klart signal til personen om, hvorvidt de konkrete handlinger er »hensigtsmæssige« eller ej.

Ikke alene øver virksomhedskulturen indflydelse på konsekvenserne af erfaringslæringen i dagligdagen. Det er også i sig selv en læringsproces, at det enkelte menneske konfronteres med og gradvist bliver mere eller mindre integreret i virksomhedskulturen. Og dette sker typisk i to situationer: når personen ansættes i virksomheden, og når vedkommende er på vej i et ledelsesmæssigt karriereforløb.

At der sker en socialisering af de mennesker, der ansættes i virksomhedenudefra, er klart, men hvorfor rummer karriereprocessen en tilsvarendesocialisering til virksomhedskulturen? Det gør den, fordi den aktuelle ledelsesgruppe i virksomheden selv i meget høj grad er socialiserettil kulturen, er bærer heraf og forventer at andre (ikke mindst potentielle ledere), at de også integreres i kulturen. Samtidig har ledelsenmagtbeføjelser,

senmagtbeføjelser,som gør, at den kan iværksætte sanktioner over for
mennesker, som ikke socialiseres »godt nok«.

Socialiseringsprocesserne kan styres, lige såvel som virksomhedskulturen kan bruges som styringsværktøj. Den væsentligste del af socialiseringen sker dog umærkeligt, ustyret og uundgåeligt, - som en social læringsproces i virksomhedens dagligliv. Den vil typisk indgå i følgende

- den daglige dialog og feedback mellem leder og medarbejder,
— påvirkninger fra ligestillede kolleger,

- personalebedømmelser og gennemførelse af medarbejdersamtaler,

— rokeringsordninger og andre former for overflytninger af medarbejdere
fra én organisatorisk enhed til en anden,

— uddannelsesaktiviteter, informationsmateriale mv.

»Officielt« fremstår disse situationer sjældent som værktøjer til at påvirke mennesker i retning af virksomhedens kultur, — men påvirkningen finder ikke desto mindre sted, ja, den bliver måske kun kraftigere af at være usynlig! Den ligger som en »skjult dagsorden« og kan derfor udmærket være i modstrid med virksomhedens officielle politik og praksis for lederudvikling.

Hermed er vi fremme ved to afgørende konstateringer:

Ledelsesprocesserne i en virksomhed udspringer af, men tjener også samtidig
til dit fastholde virksomhedens kultur.

Lederudvikling sker primært som en erfaringsbaseret læring i virksomhedens
hverdagsliv, der socialiserer medarbejderne til virksomhedskulturen.

At lederudvikling opfattes som en organisk, menuhåndgribelig socialiserings - eller læringsproces, (i modsætning til den traditionelle lederudvikling, hvor en afgrænset gruppe af mennesker gennemgår et relativt formaliseret udviklingsprogram), indebærer:

- at lederudviklingen ikke står på siden af virksomheden, men er sammenvævet
hermed, idet den udspringer af de organisatoriske
læringsprocesser,

- at der ikke kan tegnes en klar skillelinie mellem »befordrede« og »øvrige«
medarbejdere, idet lederudviklingen måles ved intensiteten af

socialiseringspåvirkningen og ikke ved, om man er omfattet eller
ikke omfattet af bestemte karriereprogrammer,

— at kurser, forflyttelser, forfremmelser mv. nok er vigtige »milepæle« i
det enkelte menneskes arbejdsliv, men at deter læringsprocesserne
mellem milepælene, der bidrager mest til lederudviklingen,

— at der kan tales om lederudvikling på alle alderstrin og alle organisatoriske

— at lederudvikling ikke er begrænset til en karrieremæssig opstigning i virksomhedens statushierarki, men udtrykker en generel tilvækst i personens ledelsesmæssige kompetance, som evt, men ikke nødvendigvis giver sig udslag i overgang til et andet job,

- at lederudvikling bedst kan stimuleres ved at placere mennesker i et
erfaringsmættet miljø, som giver fyldig læring, samt

- at den enkelte person i højere grad end ved den traditionelle lederudvikling
har ansvar for — og mulighed for at påvirke — sin egen
ledelsesmæssige udvikling.

En sammenligning af den traditionelle og erfaringsbaserede lederudvikling
er givet i bilaget.

5. Perspektiver

Som det fremgår, løser den erfaringsbaserede model for lederudvikling nogle af de problemer, der knytter sig til den traditionelle lederudvikling. Omvendt trænger modellen til en udbygning eller afklaring på bl.a. følgende punkter:

— udtrykker lederudviklingen en rent tilpassende socialisering til en
given organisationskultur, eller giver den også forudsætninger for at
ændre på denne kultur, (jf. Christensen &Molin, 1983)?

- i det hele taget: på hvilken måde og i hvilken udstrækning kan det
enkelte menneske påvirke organisationen som modstykke til den
internalisering af virksomhedskulturen, som ligger i socialiseringen?

— hvad er samspillet mellem den individuelle læring og den organisationslæring, der finder sted, fordi også virksomheden handler, erfarer og lærer? Og hvad er samspillet mellem organisationskultur og -læring?

- hvordan pavirkes laering og ledelsesudvikling af de magt- og indflydelsesstrukturer,
der findes i virksomheden?

En afklaring af disse spørgsmål vil kunne bidrage til en forankring og
perspektivering af den i dag noget løsrevne, individualpsykologiske
teori om menneskers karrierevalg, -stadier og -udvikling.

Referencer:

Andersen, Benny, Godt ny tårs-nyt fra den varme linie, Politikens kronik, 31.12.1983.

Belbin, R. M., Management teams: Why they succeed or Jail, Heinemann, London, 1981.

Christensen, S. &Molin,J., Organisationskulturer, Akademisk Forlag, København, 1983.

Dalton, G. W., Thompson, P. H. & Price, R. L., The four stages of professional careers: A new look at performance
by professionals. I R. Katz (Ed.), Career issues in human resource management, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, N. J., 1982.

Dansk Arbejdsgiverforening (DA), Rapport fra studierejse til USA, 1982, Bøgehøj, Ebeltoft, 1983.

Graves, J. P., Succesful management and organizational mugging. I R. Katz (Ed.), Career issues in human
resource management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1982.

Hall, F. S. Developing and managing careers: A teaching perspective. In R. D. Freedman, C. Cooper & S.

A. Stumpf(Eds.), Management education: Issues in theory, research, and practice, Wiley, London, 1982.

McCall, M. W.Jr. & Lombardo, M. M., What makes a top executive??,. 26-31 [Psychology Today, 1982.

Mintzberg, H. Lederen og hans job. Nyt fra Samfundsvidenskaberne, København, 1976.

Moxnes, P., Læring og ressursutvikling i arbeidsmiljøet, Institut for Socialvitenskap, Oslo, 1981.

Webber, R. A., Career problems of young managers. I Morgan, M. A. (Ed.), Managing career development,
D. Van Nostrand, New York, 1980.