Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 46 (1983) 4Kultur og myter i organisationer — dimensioner i en organisationsbeskrivelseSøren Christensen *) & Jan Molin **) Sigtet med denne
fremstilling er at skitsere forskellige dimensioner i
Med udgangspunkt
i organisationsteoriernes traditionelle beskrivelser
Organisationen
beskrevet ud fra dens dominerende kultur - og
understøttende Der er i
hovedsagen tale om en teoretisk diskussion (med
henvisninger *) Søren Christensen er cand. mere og lektor ved Handelshøjskolen i København, p.t. Center for Tværfaglige Studier/Institut for Ledelsesforskning. **) Jan Molin er cand. psyk. og lie. mere, og ansat som kandidatstipendiat ved lnstitut for Organi sation og Arbejdssociologi, Handelshojskolen i Kobcnhavn. Aniklen modtaget august 1983. Side 180
Den formelle og uformelle organisationOrganisationsteorien beskriver ofte organisationer i generelle modeller. Disse kan være indbyrdes forskellige, men det er karakteristisk, at beskrivelsen af organisationen baseres på en afbildning af stabile »strukturelle« kendetegn. ((1) March & Simon: 1958). March og Simon definerer således den formelle struktur, som stabile adfærdsmønstre. Den
konventionelle afbildning af en organisation, med sin
fokus på • Hierarki
herunder kompetence, ansvar etc. # Kommunikation
herunder gruppering, kommandoveje, afdelinger
Disse væsentlige faktorer i beskrivelsen af en organisation - modelafbildningen - sker sædvanligvis i et organisationsdiagram, der suppleres med specificerende undertekst vedrørende særlige jobbeskrivelser, kompetencefordelinger, kommunikationskanaler 0.1. Beskrivelsen af
en organisation via organisationsdiagrammet fastholder
Alle vil uden besvær kunne genkalde sig oplevelser og erfaringer fra egen organisation - som klart demonstrerer, at verden sjældent opfører sig helt i overensstemmelse med det billede, der tegnes af den formelle organisation, med dens generelle beskrivelse af hierarki, arbejdsdeling og kommunikationsmønstre. Der er daglige
påmindelser om, at beslutninger ofte træffes andre
steder Side 181
Side 182
Der er daglige
eksempler på arbejdsopgaver, der udføres andre steder,
Der er daglige
oplevelser af, at kommunikationsvejene også slår nogle
Alt i alt
eksempler på det man forstår ved den uformelle
organisation. Det I beskrivelsen af
den uformelle organisation, kan man finde mange
Side 183
Homan's:»The
human Group«(2) - hvor det
uformelle aspekt beskrives som normer og roller i det
sociokulturelle Selznick's:
»TVA and the grass Roots« (3) - hvor den
uformelle organisation er præget af organisationens
forsøg Lysgaard's:
»A rbeiderkollektivet« (4) — hvor der
beskrives en »skyggeorganisation« etableret af
arbejderne Fælles for de tre
eksempler på elementer i beskrivelsen af den uformelle
I deres grundlæggende organismeforståelse af organisationen ser de den uformelle organisation som »kræfter«, der medvirker til at etablere balance i det sociale system, og de peger på den uformelle organisation som en afgørende faktor i forståelsen af organisationen. OmgivelsesrelationerPåvirket af
beslægtede videnskaber (sociologi, psykologi, politologi
etc.) Forfattere som
((5) Mintzberg 1979), ((6) Galbraith 197 7) og ((7)
Pfeffer & Når
omgivelsesrelationerne medinddrages i beskrivelsen af
organisa Side 184
Marked kan
»oversaettes til demografi (befolkningsunderlag,
konkur- Teknologi kan
»oversaettes« til den pavirkning som den teknologiske
Politik kan
»overs3ettes« til de rammer der f.eks. ligger i Finansiering kan
)>oversaettes« til sammensastningen af skatteydere,
Arbejdskraft kan »oversaettes« til segmentering af arbejdsmarkedet, professionernes sammensaetning, krav om ansaettelse af saerligt specialiserede uddannelser, organisering af arbejdskraften. Alt i alt et
varieret og bredt spekter, der supplerer beskrivelsen af
den Det er vel næppe nødvendigt at understrege, at de fleste senere organisationsanalyser ikke alene forholder sig til den formelle og uformelle organisation, men også medinddrager ovennævnte faktorer i en beskrivelse af organisationens omgivelsesrelationer. Kultur og myteEfter i det foregående at have givet nogle korte beskrivelser og eksempler på organisationsteoriens forståelse af henholdsvis formel og uformel organisation, samt omgivelsesrelationer, skal vi her forsøge at skitsere en alternativ åfbildningsform. En anden måde at tolke og forstå de eksisterende organisatoriske fænomener. ((8) Westerlund og Sjostrand: 1979). Trods den sociale
verdens stigende udviklingstakt, fremstår de fleste
Side 185
Trods
ændringshast i omgivelsernes beskaffenhed.... Trods
verdensøkonomiens op- og nedgange inden for den sidste
snes Trods
teknologiens fremvækst... Trods en
forbedring af uddannelsesniveauet hos faglærte,
professionelle, Trods
produktudvikling og øget samfundsmæssig konsumption....
For at forstå denne stabilitet, mener vi, at det er nødvendigt at se på organisationskulturen og dens understøttende myter. Forstå, hvorledes den dominerende organisationskultur og dens myter gør organisationen stærk og stabil, trods udviklingstakten i det turbulente interne og eksterne miljø. ((9) Deal og Kennedy: 1982). Ved et ureflekteret mønster af indforståede meninger som tillægges de forskellige daglige organisationsfænomener, vedligeholdes en grundliggende årsag fvirknings baseret forestilling om, hvorledes tingene »naturligt« hænger sammen. ((10) Schutz: 1972). ((11) Toulmin: 1961). Kort sagt er
rygraden i organisationens bemærkelsesværdige stabilitet
Disse
ureflekterede forklaringsmodeller, som er specifikke
budskaber i Enhver organisation har sin egen specifikke historie, som rummer beretninger om sejre og nederlag, om helte og skurke. Denne historie opsamles og danner grundlaget for organisationens kollektive beredskab i nutiden. Dette beredskab tager form af kultur og myter. Vi skal senere vende tilbage til en nærmere definition af disse begreber. Her skal det blot understreges, at kultur og myter er et sammenhængende system af forklaringer på, hvordan organisationens »virkelighed« egentlig skal forstås og, hvordan man kan handle fornuftigt og rationelt i denne virkelighed. Når
antropologer beskæftiger sig med myter, er det oftest i
betydningen»tilværelsesforklaringer«. Side 186
ningsbeskrivelser,hvor de enkelte elementers indhold er uden betydning,idet det er deres indbyrdes relation, som indeholder mytens centralebudskab (»forklaring på fænomener af velkendt karakter«). ((14) Molin: 1981). Myten om, »stamfaderens genopståen og hævn over de efterkommere der brød et bestemt ritual eller tabu«, siger ikke noget interessant om stamfaderen, eller om det pågældende ritual, men giver en rimelig præcis information om, hvorledes den pågældende kultur håndterer »normbrud«, socialiserer stammemedlemmerne, og skaber social orden, (sml. f.eks. Levi-Strauss)((ls): 1968). Det er sjældent,
at man i det 20'århundredes organisationer støder på
Man kan imidlertid ofte identificere hverdagsforklaringer, der tjener samme funktion, og derfor kan forstås som »myter i organisationen«. En hverdagsforklaring er en selvstændiggjort årsag fvirkningssammenhæng, som postulerer en udlægning af årsagen til dagligdags fænomeners opståen/reproduktion eller undergang (opløsning). I og med at
hverdagsforklaringen ofte har mytekarakter er det klart,
at Hermed bliver
organisationsmyten, »hverdagsforklaringen« uafhængig
Som sådan tjener
myten i organisationen (såvel som myten i det primi
For det første bliver myten en legitimation af det handlingsvalg som den enkelte foretager med myten som forklarings fforståelsesgrundlag. For det andet bliver myten kulturbevarende idet den gør nogle typer af handlinger indlysende, naturlige, hvorved den dominerende forståelse af verden reproduceres hver gang myten aktiveres. ((16) Tudor: 1972). Som hverdagsforklaring, er myten - tom. At myten er tom, vil sige, at den ikke rummer præcis information om den specifikke situation, den anvendes i forhold til. Der var engang, hvor myten første gang blev formuleret, hvor indholdet gav en præcis forklaring på de konkrete fænomener, men siden er myten selvstændiggjortog bruges uden diskrimination i en bred vifte af situationer. Når sagsbehandlerne i en socialforvaltning har en hverdagsforklaring, en myte om »dengang da socialudvalgsformanden kom i forvaltnin Side 187
ger...5å...« så bruges denne myte til at forklare, hvorfor man f.eks. ikke laver visse typer af arbejde (det nytter jo alligevel ikke noget, underforstået:det er ikke fordi vi ikke vil, eller synes det er for besværligt; vi har faktisk gjort det engang (da socialudvalgsformanden kom i forvaltningen...)men nu nytter det ikke mere. Vi får det alligevel ikke igennem socialudvalget. Den »nye« formand
forstår det ikke, fordi han ikke har tilstrækkelig
I nogle situationer kan det derfor være »rigtigt«, hvad der siges i en organisationsmyte, men da den anvendes i flæng, er brugeren ikke i stand til at skelne disse »rigtige situationer« fra det store antal situationer, hvor det ikke passer. På den baggrund
kommer mytens hverdagsforklaring i hovedsagen til Der er selvsagt både positive og negative myter, både interne og eksterne myter, skønt det nok er forekomsten af negative, interne hverdagsforklaringer (det vil ofte være i form af »undskyldninger« for egen passivitet), der er interessante for en nuancering af organisationsforståelsen, altså for beskrivelser af organisationens daglige liv, handleberedskab, beslutningsprocesser o.s.v. »Myten er en
fælles, ureflekteret hverdagsforklaring, der tjener som
beslutningsnorm Det ligger i denne udlægning af organisationsmyter, at disse kan bestemmes direkte - det vil sige, at det er muligt i dagligdagen at afdække (»håndgribeliggøre«) eksempler på organisationens dominerende myter, således som de anvendes af organisationens medlemmer i det daglige arbejde. Anderledes tiller det sig med organisationskultur, der alene kan bestemmes indirekte, det vil sige fremstår som et samlebegreb, som en funktion af særlige aktiviteter, udsagn 0.1. som jævnligt genereres i organisationen. Beskrivelsen af »kulturen« er således den udefra kommende »antropologs«beskrivelse af den »fremmede verden« som organisationen ud gør for ham. Det betyder ikke nødvendigvis, at »kulturen« kun kan beskrives og begribes af en »udefra« kommende, men det er vanskeligt Side 188
at gore det
»indefra«, fordi det forudsaetter, at man er i stand til
at »Hvor
beskrivehen af den formelle og uformelle organisation
forsøger at opstille Normalt betyder
kulturbeskrivelser, at der er tale om forskellige
karakteristiske Når vi anvender begrebet organisationskultur, ligesom ved vores anvendelse af mytebegrebet, relaterer vi direkte til et socialt subsystem, vel vidende at sådanne »regionale«, lokale eller organisatoriske særpræg« sædvanligvis af antropologer betegnes som »subkultur«. Det væsentlige for os er imidlertid, at kulturbegrebet (som nævnt ovenfor) netop fungerer som »et billede og ikke som en model af virkeligheden«. Som sådan er vi helt tilfredse med kulturbegrebets gyldighed i forbindelse med afbildninger af organisationer, og fastholder derfor i det følgende at tale om organisationens KULTUR. Beskrivelsen af
en organisationskultur er et forsøg på at karakterisere
Kulturbilledet
bygger således på iagttagelsen af dominerende • traditioner ..
: ritualer, cermonier etc. • myter :
dominerende hverdagsforklaringer og forestillinger
Det mangetydige billede der kan tegnes på baggrund af disse »fænomener« i organisationen er karakteristiske for netop denne ene organisation og ikke generelle faktorer, således som det er tilfældet i modellernes fastholdelse af den formelle og uformelle organisation. Kulturen er på denne baggrund udtryk for et ureflekteret, historisk betinget, specifikt billede af organisationen. Det vil sige grundliggende træk ved aktørernes »automatiske«, dagligt reproducerede udførelse af arbejdsopgaverne. Side 189
»Kulturen er organisationens scerlige, traditionsbestemte monster af normer, rutiner og myter som — overleveretfra »generation« til »generation« -far bestemte typer af forklaringer og handlinger til at fremstd som indlysende og naturlige«. Organisationers stabilitet, fremkommer måske især via den enkelte aktørs ureflekterede overtagelse af den specifikke organisationskultur og den måde denne løbende legitimeres og reproduceres af et net af myter ifølge hvilke, nogle handlingsvalg er mere naturlige end andre, nogle forklaringer mere indlysende end andre, en central socialiseringsproces i den enkelte organisation. Socialiseringen til den konkrete organisationskultur sker ofte bemærkelsesværdigt hurtigt. Nye kolleger »tages ind i varmen« og i en uformel kantine-snak får den »nye« nyttige råd og vink om, hvordan man »klarer sig« i organisationen: hvordan beslutningsprocessen »egentlig« (d.v.s. i modsætning til det formelle billede) foregår, hvordan man skal lægge en sag op, hvilke små særheder de enkelte (særlig cheferne) har, o.s.v. Denne socialisering er velkendt og beskriver ovenfor den nyankomne, hvorledes de mange »virkeligheder« som organisationen dagligt konstituerer »egentlig« bør fortolkes og indplaceres som en forudsigelig og stabil forståelsesramme for fremtidige handlingsvalg. ((19) Larsen: 1980). Fra model-forståelse til billed-beskrivelseI et utal af organisationsanalyser vil man kunne konstatere, at data om grundliggende variable i beskrivelsen frembryder identiske resultater. Man kan således se, at organisationer er tilsyneladende identiske, når de beskrives ved: # den formelle
organisation # den uformelle
organisation #
omgivelsesbetingelserne Samtidig vil et
kendskab til det daglige »liv« i de pågældende
organisationerhurtigt Side 190
tionerhurtigtoverbevise
iagttageren om, at disse er langt fra identiske, Mens organisationsmodellerne er velegnede til komparative analyser af organisationer, har de deres begrænsninger i forhold til f.eks. konkrete organisationsforandringsprojekter i den enkelte organisation. Kultur- og mytebeskrivelsen er derimod et forsøg på at give et konkurrerende, flertydigt billede som er andet og mere end et supplement til de konventionelle entydige model- og faktoranalyser. Kultur og myte er en stimulerende, igangsættende beskrivelse aftræk ved organisationen som i konkurrence med konventionelle modelforståelser muliggør en nuanceret forståelse af den pågældende organisation. Det er et
spørgsmål om sociologisk fantasi og en evne til at
forstå verden Kultur og myte i organisationen kan på denne analytiske baggrund komme til at spille en væsentlig rolle i forskellige former for deltagerorienteret organisationsforandring. ((20) Christensen og Molin: 1983). Lad os se på et lille eksempel til illustration af analysens anvendelighed i relation til opgavevaretagelse og forandring i organisationen. Ved særforsorgens udlægning i 1980 fulgte vi fire kommunale socialog sundhedsforvaltningers arbejde med den nye opgave de havde fået uddelegeret fra staten. Det var fire kommuner i samme amt - med samme formelle organisation og umiddelbare omgivelsesrelationer. De havde i store træk de samme vilkår, opgaver, bemanding, ressourcer, know-how, etc. etc. Alligevel valgte de uafhængigt af hinanden tre forskellige modeller for, hvorledes særforsorgsopgaven skulle indplaceres. Dels en fuld integration (det valgte to forvaltninger) dels en matrix-løsning, og endelig en fuld specialisering i en decideret særforsorgsgruppe. Hvorfor nu det? Alt talte faktisk
for, at de burde opbygge identiske strukturer ud fra de
Ser vi på kultur- og mytedimensionen, er der imidlertid tale om fire meget forskellige organisationer - og på denne baggrund er det ikke så underligt, at man vælger forskellige »løsninger«. Det virkede faktisk som om ingen af de fire forvaltninger reelt forholdt sig til selve den nye opgave, men i højere grad »gjorde som man var vant til« - gentog sit almindelige problemløsningsrepertoire. Side 191
Det betod saledes at de to bureaukratiorienterede kulturer valgte samme model - integration (det vil sige parerede »ordrer«, idet man havde onsket integration savidt dette var muligt). Det bet©d, at den meget politiske og opdelte kultur valgte en klar specialisering (markering af territorier...etc), og det betod, at den meget terapeutiske kultur i den fjerde forvaltning lavede en matrix-lignende model, der hverken var det ene eller det andet, men alene tilgodesa et onske om at medarbejdere, »der havde lyst til at arbejde med sasrforsorgsklienter« fik mulighed herfor. (Vi kan blive enige om alt, ogsa selv om modellen er umulig i praksis, syntes at vaere denne kulturs standardrepertoire). Set ud fra kultur- og mytedimensionen synes de fire forvaltninger således at reproducere deres almindelige stil og tradition. Måske var dét som f.eks. den sidstnævnte forvaltning havde brug for netop ikke, endnu en forstående ad-hoc model, men en klar strukturel og bureaukritisk løsning, som i denne terapeutiske kultur ville være en klar fornyelse og udvidelse af repertoiret. Måske? Starte myter...skabe kulturI det foregående har myter og kultur i organisationen været betragtet ud fra en analytisk synsvinkel. De har været set som væsentlige dimensioner i forståelsen af organisationen som den fungerer mere eller mindre stabilt for tiden. Men der er også
en mere normativ - en mere operationel anvendelse Det er som tidligere beskrevet vigtigt at kunne analysere træk ved den dominerende kultur, kunne gribe og »gennemskue« myter i hverdagen. Men det er også væsentligt at forstå, at de eksisterende myter ikke kan »stoppes« men alene udsættes for »konkurrence«. Man stopper ikke en restriktiv og hæmmende myte om f.eks. »vi kan ikke komme igennem med noget....« ved at påvise at den eksisterer. Man kan gennem konkrete handlinger forsøge at påvise, hvor ofte man faktisk godt kan komme igennem, og man kan sætte en eller flere konkurrerende myter i omløb, som f.eks. »det er utroligt, hvad man kan slippe af sted med.... og blive takket oven i købet...... En væsentlig rolle
i forbindelse med analysen af kultur og myter er
Side 192
således »iværksætteren« af nye, realistiske myter, som angiver en positivpejling af, hvordan organisationen også kunne »tænkes!« Myten bliveri den positive rolle en form for »ønsket norm«, som organisationen kan styre efter i sin forvandling fra én kultur til en ny i rækken. For det handler i
sidste instans om at skabe kultur. Kultur skabes kollektivt - og ikke ved at et fåtal stærke personer definerer, hvorledes verden skal se ud (21) (22). Ved at deltagerne i fællesskab forholder sig til eksisterende og ønskede myter - til den dominerende kultur og til forestillinger om, hvorledes kulturen burde fkunne/skulle være, dannes der grundlag for, at den enkelte langsomt ændrer sine daglige rutiner, sine indforståede forestillinger om, hvordan »virkeligheden i organisationen ser ud« og ad denne vej ændres organisationens Noter: 1) March, J. G. &H. A. Simon: »Organizations«,John Wiley &Sons, 1958 p. 170. 2) Homans, G.: »The Human Groupa, Harcourt Brace Janovich, Inc. 1950. 3) Selznick, P.: »TVA and the Grass Rootsa, University of California Press 1949. 4) Lysgaard, S.: »Arbeiderkollektivet«, Universitetsforlaget, Oslo 1961. 5) Mintzberg, H.: »The Structuring of Organizations, Prentice Hall Inc. 1979. 6) Galbraith.J. R.: »Organization Design«, Addison-Wesley, 1977. 7) Pfeffer.J. &G. R. Salancik: »The External control og Organizations^ Harper & Row 1978. 8) Westerlund G. og S. E. Sjostrand: »Organizational Mythscc, England: Harper and Row 1979. 9) Deal, Terrence E. & Allan A. Kennedy: »Corporate Cultures — the rites and rituals of corporate hfe«, U.S.A. Addison Wesley 1982. 10) Schutz, Alfred: »The phenomenology of the Social World«, London, Heineman 1972. 11) Toulmin, Stephen: »Foresight and Understanding«, London 1961. 12) Argyris C. and E. Schoen: »Organizalional learning: a Theory of action perspectiveu, Mass. Addison Wesley 1978. 13) Barthes, Roland: »Mytologier«, DK Rhodos 1969. 14) Molin Jan: »Understanding Changing Organizationesn, NFS 1981. 15) LeviStrauss, Claude: »Structural Anthropologyn, GB Pinguin 1968. 16) Tudor, Henry: uPolitical Mythn, GB Macmillan Press 1972. 17) Bateson, Gregory: »Mind and Natureci, U.S.A. Bantam 1980. 18) Hofstede, Geert: uCulture's conse<]uenses«, London, Sage, 1980. 19) Larsen, Boje: »Styringstaenkning«, DK, NNF 1980. 20) Christensen, Soren & Jan Molin: »Organisationsforandringer«, Akademisk Forlag 1984 (i trykken). 21) Interview med den amerikanske ledelsesforsker Ichak Adizes i dagbladet Borsen 27.5.1983. 22) Peters, Th. J. & Robert H. Waiei man )i.: In Scai (h oi Kxcellence Harj>er i8c Row, New York, 1982. |