Sigtet med denne fremstilling er at skitsere forskellige dimensioner i
beskrivelsen af organisationer.

Med udgangspunkt i organisationsteoriernes traditionelle beskrivelser
af formel- og uformel organisation, af omgivelsesrelationer - tilbydes
her en alternativ afbildning:

Organisationen beskrevet ud fra dens dominerende kultur - og understøttende

Der er i hovedsagen tale om en teoretisk diskussion (med henvisninger
til mere eller mindre velkendt litteratur på området) og der er undervejs
anvendt eksempler fra den offentlige sektor til illustration.

*) Søren Christensen er cand. mere og lektor ved Handelshøjskolen i København, p.t. Center for Tværfaglige Studier/Institut for Ledelsesforskning.

**) Jan Molin er cand. psyk. og lie. mere, og ansat som kandidatstipendiat ved lnstitut for Organi sation og Arbejdssociologi, Handelshojskolen i Kobcnhavn. Aniklen modtaget august 1983.

Den formelle og uformelle organisation

Organisationsteorien beskriver ofte organisationer i generelle modeller. Disse kan være indbyrdes forskellige, men det er karakteristisk, at beskrivelsen af organisationen baseres på en afbildning af stabile »strukturelle« kendetegn. ((1) March & Simon: 1958). March og Simon definerer således den formelle struktur, som stabile adfærdsmønstre.

Den konventionelle afbildning af en organisation, med sin fokus på
strukturen, bliver derfor oftest en model, der fremhæver karakteristiske
træk ved henholdsvis:

• Hierarki herunder kompetence, ansvar etc.
• Arbejdsdeling herunder jobbeskrivelser 0.1.

# Kommunikation herunder gruppering, kommandoveje, afdelinger

Disse væsentlige faktorer i beskrivelsen af en organisation - modelafbildningen - sker sædvanligvis i et organisationsdiagram, der suppleres med specificerende undertekst vedrørende særlige jobbeskrivelser, kompetencefordelinger, kommunikationskanaler 0.1.

Beskrivelsen af en organisation via organisationsdiagrammet fastholder
alene den formelle organisation, som übetinget er central for forståelsen
af en organisation, men dog udgør et begrænset perspektiv.

Alle vil uden besvær kunne genkalde sig oplevelser og erfaringer fra egen organisation - som klart demonstrerer, at verden sjældent opfører sig helt i overensstemmelse med det billede, der tegnes af den formelle organisation, med dens generelle beskrivelse af hierarki, arbejdsdeling og kommunikationsmønstre.

Der er daglige påmindelser om, at beslutninger ofte træffes andre steder
end i de formelle »arenaer« afbildet i organisationsdiagrammet.

Der er daglige eksempler på arbejdsopgaver, der udføres andre steder,
af andre personer fgrupper, end det billede som den formelle arbejdsdeling
og jobbeskrivelse antyder.

Der er daglige oplevelser af, at kommunikationsvejene også slår nogle
krøller, der ikke er indeholdt i det netværk, som de formelle kommunikationskanaler

Alt i alt eksempler på det man forstår ved den uformelle organisation. Det
vil sige et billede af de mange ikke-planlagte men ofte stabile adfærdsmønstre,
der udfylder store dele af de daglige rutiner.

I beskrivelsen af den uformelle organisation, kan man finde mange
forskellige tilgange, som varierer med hensyn til niveau og beskrivelsesapparat,

Homan's:»The human Group«(2)

- hvor det uformelle aspekt beskrives som normer og roller i det sociokulturelle

Selznick's: »TVA and the grass Roots« (3)

- hvor den uformelle organisation er præget af organisationens forsøg
på at »klare sig« i forhold til omverdenen.

Lysgaard's: »A rbeiderkollektivet« (4)

— hvor der beskrives en »skyggeorganisation« etableret af arbejderne
til forsvar mod ledelsens »overgreb« m.h.t. løn, produktion, 0.1.

Fælles for de tre eksempler på elementer i beskrivelsen af den uformelle
organisation er, at de forsøger at illustrere en »modvægt« til de
faktorer, der udgør fokus i den formelle organisation.

I deres grundlæggende organismeforståelse af organisationen ser de den uformelle organisation som »kræfter«, der medvirker til at etablere balance i det sociale system, og de peger på den uformelle organisation som en afgørende faktor i forståelsen af organisationen.

Omgivelsesrelationer

Påvirket af beslægtede videnskaber (sociologi, psykologi, politologi etc.)
er der specielt i de senere år åbnet op for en mere »relationsbetonet«
forståelse af organisationer.

Forfattere som ((5) Mintzberg 1979), ((6) Galbraith 197 7) og ((7) Pfeffer &
Salancik 1978) har søgt at forklare organisationsstruktur og adfærd
som et produkt af betingelser i organisationens omgivelser.
Denne fokusering på »omgivelsernes« rolle for organisationens udvikling
har fået stigende opbakning - og på det seneste dannet grundlag
for »designteorier«, det vil sige teorier om, hvorledes en organisation
kan designes til at fungere optimalt i et givet miljø. Galbraith er vel
nok det mest klare eksempel på denne orientering.

Når omgivelsesrelationerne medinddrages i beskrivelsen af organisa
tionen er det sædvanligvis følgende variable der foluseres på:

Marked kan »oversaettes til demografi (befolkningsunderlag,
spredning etc.), til klientkendetegn, konkurrenter
(private hospitaler f.eks.) o.s.v.

konkur-

Teknologi kan »oversaettes« til den pavirkning som den teknologiske
udvikling (f.eks. inden for kontorautomatik)
giver organisationens indre liv.

Politik kan »overs3ettes« til de rammer der f.eks. ligger i
den offentlige regulering, til den indflydelse som
kommunalbestyrelsen over o.s.v.

Finansiering kan )>oversaettes« til sammensastningen af skatteydere,
besparelser pa bloktilskudene, den interne
ressourceallokering forvaltningerne imellem etc.

Arbejdskraft kan »oversaettes« til segmentering af arbejdsmarkedet, professionernes sammensaetning, krav om ansaettelse af saerligt specialiserede uddannelser, organisering af arbejdskraften.

Alt i alt et varieret og bredt spekter, der supplerer beskrivelsen af den
interne organisation.

Det er vel næppe nødvendigt at understrege, at de fleste senere organisationsanalyser ikke alene forholder sig til den formelle og uformelle organisation, men også medinddrager ovennævnte faktorer i en beskrivelse af organisationens omgivelsesrelationer.

Kultur og myte

Efter i det foregående at have givet nogle korte beskrivelser og eksempler på organisationsteoriens forståelse af henholdsvis formel og uformel organisation, samt omgivelsesrelationer, skal vi her forsøge at skitsere en alternativ åfbildningsform. En anden måde at tolke og forstå de eksisterende organisatoriske fænomener. ((8) Westerlund og Sjostrand: 1979).

Trods den sociale verdens stigende udviklingstakt, fremstår de fleste
større organisationer bemærkelsesværdigt stabile og forudsigelige:

Trods ændringshast i omgivelsernes beskaffenhed....

Trods verdensøkonomiens op- og nedgange inden for den sidste snes
år....

Trods teknologiens fremvækst...

Trods en forbedring af uddannelsesniveauet hos faglærte, professionelle,
hos medarbejdere og ledere....

Trods produktudvikling og øget samfundsmæssig konsumption....
Trods en løbende udskiftning af ansatte i organisationerne....

For at forstå denne stabilitet, mener vi, at det er nødvendigt at se på organisationskulturen og dens understøttende myter. Forstå, hvorledes den dominerende organisationskultur og dens myter gør organisationen stærk og stabil, trods udviklingstakten i det turbulente interne og eksterne miljø. ((9) Deal og Kennedy: 1982).

Ved et ureflekteret mønster af indforståede meninger som tillægges de forskellige daglige organisationsfænomener, vedligeholdes en grundliggende årsag fvirknings baseret forestilling om, hvorledes tingene »naturligt« hænger sammen. ((10) Schutz: 1972). ((11) Toulmin: 1961).

Kort sagt er rygraden i organisationens bemærkelsesværdige stabilitet
de daglige »teorier« om, hvorledes den organisatoriske »virkelighed«
er beskaffen. ((12) Argyris og Schoen: 1978).

Disse ureflekterede forklaringsmodeller, som er specifikke budskaber i
organisationen, kalder vi (og andre) for de dominerende myter. ((13)
Barthes: 1969).

Enhver organisation har sin egen specifikke historie, som rummer beretninger om sejre og nederlag, om helte og skurke. Denne historie opsamles og danner grundlaget for organisationens kollektive beredskab i nutiden.

Dette beredskab tager form af kultur og myter. Vi skal senere vende tilbage til en nærmere definition af disse begreber. Her skal det blot understreges, at kultur og myter er et sammenhængende system af forklaringer på, hvordan organisationens »virkelighed« egentlig skal forstås og, hvordan man kan handle fornuftigt og rationelt i denne virkelighed.

Når antropologer beskæftiger sig med myter, er det oftest i betydningen»tilværelsesforklaringer«.
Det vil sige overleverede årsag fvirkningsbeskrivelser,

ningsbeskrivelser,hvor de enkelte elementers indhold er uden betydning,idet det er deres indbyrdes relation, som indeholder mytens centralebudskab (»forklaring på fænomener af velkendt karakter«). ((14) Molin: 1981).

Myten om, »stamfaderens genopståen og hævn over de efterkommere der brød et bestemt ritual eller tabu«, siger ikke noget interessant om stamfaderen, eller om det pågældende ritual, men giver en rimelig præcis information om, hvorledes den pågældende kultur håndterer »normbrud«, socialiserer stammemedlemmerne, og skaber social orden, (sml. f.eks. Levi-Strauss)((ls): 1968).

Det er sjældent, at man i det 20'århundredes organisationer støder på
sådanne tilværelsesforklaringer.

Man kan imidlertid ofte identificere hverdagsforklaringer, der tjener samme funktion, og derfor kan forstås som »myter i organisationen«. En hverdagsforklaring er en selvstændiggjort årsag fvirkningssammenhæng, som postulerer en udlægning af årsagen til dagligdags fænomeners opståen/reproduktion eller undergang (opløsning).

I og med at hverdagsforklaringen ofte har mytekarakter er det klart, at
det ikke er indholdet af forklaringen, der er af interesse, men i højere
grad den relation som elementerne indgår i.

Hermed bliver organisationsmyten, »hverdagsforklaringen« uafhængig
af personer og situationer og kan anvendes i flæng.

Som sådan tjener myten i organisationen (såvel som myten i det primi
tive samfund) to formål.

For det første bliver myten en legitimation af det handlingsvalg som den enkelte foretager med myten som forklarings fforståelsesgrundlag. For det andet bliver myten kulturbevarende idet den gør nogle typer af handlinger indlysende, naturlige, hvorved den dominerende forståelse af verden reproduceres hver gang myten aktiveres. ((16) Tudor: 1972). Som hverdagsforklaring, er myten - tom.

At myten er tom, vil sige, at den ikke rummer præcis information om den specifikke situation, den anvendes i forhold til. Der var engang, hvor myten første gang blev formuleret, hvor indholdet gav en præcis forklaring på de konkrete fænomener, men siden er myten selvstændiggjortog bruges uden diskrimination i en bred vifte af situationer. Når sagsbehandlerne i en socialforvaltning har en hverdagsforklaring, en myte om »dengang da socialudvalgsformanden kom i forvaltnin

ger...5å...« så bruges denne myte til at forklare, hvorfor man f.eks. ikke laver visse typer af arbejde (det nytter jo alligevel ikke noget, underforstået:det er ikke fordi vi ikke vil, eller synes det er for besværligt; vi har faktisk gjort det engang (da socialudvalgsformanden kom i forvaltningen...)men nu nytter det ikke mere. Vi får det alligevel ikke igennem socialudvalget.

Den »nye« formand forstår det ikke, fordi han ikke har tilstrækkelig
kontakt med os.

I nogle situationer kan det derfor være »rigtigt«, hvad der siges i en organisationsmyte, men da den anvendes i flæng, er brugeren ikke i stand til at skelne disse »rigtige situationer« fra det store antal situationer, hvor det ikke passer.

På den baggrund kommer mytens hverdagsforklaring i hovedsagen til
at virke legitimerende for den enkelte medarbejders handlingsvalg og
reproducerende for organisation som helhed.

Der er selvsagt både positive og negative myter, både interne og eksterne myter, skønt det nok er forekomsten af negative, interne hverdagsforklaringer (det vil ofte være i form af »undskyldninger« for egen passivitet), der er interessante for en nuancering af organisationsforståelsen, altså for beskrivelser af organisationens daglige liv, handleberedskab, beslutningsprocesser o.s.v.

»Myten er en fælles, ureflekteret hverdagsforklaring, der tjener som beslutningsnorm
— og således legitimerer handlingsvalg, og reproducerer det dominerende
kulturelle mønster«.

Det ligger i denne udlægning af organisationsmyter, at disse kan bestemmes direkte - det vil sige, at det er muligt i dagligdagen at afdække (»håndgribeliggøre«) eksempler på organisationens dominerende myter, således som de anvendes af organisationens medlemmer i det daglige arbejde.

Anderledes tiller det sig med organisationskultur, der alene kan bestemmes indirekte, det vil sige fremstår som et samlebegreb, som en funktion af særlige aktiviteter, udsagn 0.1. som jævnligt genereres i organisationen. Beskrivelsen af »kulturen« er således den udefra kommende »antropologs«beskrivelse af den »fremmede verden« som organisationen ud gør for ham. Det betyder ikke nødvendigvis, at »kulturen« kun kan beskrives og begribes af en »udefra« kommende, men det er vanskeligt

at gore det »indefra«, fordi det forudsaetter, at man er i stand til at
»traede uden for rammen« af kultur og myter, som udgor den »naturlige«,daglige
virkelighed. ((17) Bateson: 1980).

»Hvor beskrivehen af den formelle og uformelle organisation forsøger at opstille
eentydige modeller — er det kultur-beskrivelsens kvalitet, at den tilbyder et
mangetydigt, modsætningsfyldt billede«.

Normalt betyder kulturbeskrivelser, at der er tale om forskellige karakteristiske
træk ved et samfund, en nation, et folkeslag. Altså beskrivelser
af større sociale systemer. ((18) Hofstede: 1980).

Når vi anvender begrebet organisationskultur, ligesom ved vores anvendelse af mytebegrebet, relaterer vi direkte til et socialt subsystem, vel vidende at sådanne »regionale«, lokale eller organisatoriske særpræg« sædvanligvis af antropologer betegnes som »subkultur«.

Det væsentlige for os er imidlertid, at kulturbegrebet (som nævnt ovenfor) netop fungerer som »et billede og ikke som en model af virkeligheden«. Som sådan er vi helt tilfredse med kulturbegrebets gyldighed i forbindelse med afbildninger af organisationer, og fastholder derfor i det følgende at tale om organisationens KULTUR.

Beskrivelsen af en organisationskultur er et forsøg på at karakterisere
træk ved organisationen, der fremstår via dennes specifikke tradition
og historie.

Kulturbilledet bygger således på iagttagelsen af dominerende

• traditioner .. : ritualer, cermonier etc.
• normer : indforstaede regler
# rutiner : ureflekterede sagsgange

• myter : dominerende hverdagsforklaringer og forestillinger
om »naturlige sammenhaengea.

Det mangetydige billede der kan tegnes på baggrund af disse »fænomener« i organisationen er karakteristiske for netop denne ene organisation og ikke generelle faktorer, således som det er tilfældet i modellernes fastholdelse af den formelle og uformelle organisation.

Kulturen er på denne baggrund udtryk for et ureflekteret, historisk betinget, specifikt billede af organisationen. Det vil sige grundliggende træk ved aktørernes »automatiske«, dagligt reproducerede udførelse af arbejdsopgaverne.

»Kulturen er organisationens scerlige, traditionsbestemte monster af normer, rutiner og myter som — overleveretfra »generation« til »generation« -far bestemte typer af forklaringer og handlinger til at fremstd som indlysende og naturlige«.

Organisationers stabilitet, fremkommer måske især via den enkelte aktørs ureflekterede overtagelse af den specifikke organisationskultur og den måde denne løbende legitimeres og reproduceres af et net af myter ifølge hvilke, nogle handlingsvalg er mere naturlige end andre, nogle forklaringer mere indlysende end andre, en central socialiseringsproces i den enkelte organisation.

Socialiseringen til den konkrete organisationskultur sker ofte bemærkelsesværdigt hurtigt. Nye kolleger »tages ind i varmen« og i en uformel kantine-snak får den »nye« nyttige råd og vink om, hvordan man »klarer sig« i organisationen: hvordan beslutningsprocessen »egentlig« (d.v.s. i modsætning til det formelle billede) foregår, hvordan man skal lægge en sag op, hvilke små særheder de enkelte (særlig cheferne) har, o.s.v.

Denne socialisering er velkendt og beskriver ovenfor den nyankomne, hvorledes de mange »virkeligheder« som organisationen dagligt konstituerer »egentlig« bør fortolkes og indplaceres som en forudsigelig og stabil forståelsesramme for fremtidige handlingsvalg. ((19) Larsen: 1980).

Fra model-forståelse til billed-beskrivelse

I et utal af organisationsanalyser vil man kunne konstatere, at data om grundliggende variable i beskrivelsen frembryder identiske resultater. Man kan således se, at organisationer er tilsyneladende identiske, når de beskrives ved:

# den formelle organisation

# den uformelle organisation

# omgivelsesbetingelserne

Samtidig vil et kendskab til det daglige »liv« i de pågældende organisationerhurtigt

tionerhurtigtoverbevise iagttageren om, at disse er langt fra identiske,
at der snarere er tale om forskellige »verdener«.

Mens organisationsmodellerne er velegnede til komparative analyser af organisationer, har de deres begrænsninger i forhold til f.eks. konkrete organisationsforandringsprojekter i den enkelte organisation. Kultur- og mytebeskrivelsen er derimod et forsøg på at give et konkurrerende, flertydigt billede som er andet og mere end et supplement til de konventionelle entydige model- og faktoranalyser.

Kultur og myte er en stimulerende, igangsættende beskrivelse aftræk ved organisationen som i konkurrence med konventionelle modelforståelser muliggør en nuanceret forståelse af den pågældende organisation.

Det er et spørgsmål om sociologisk fantasi og en evne til at forstå verden
som mangetydig og modsætningsfyldt.

Kultur og myte i organisationen kan på denne analytiske baggrund komme til at spille en væsentlig rolle i forskellige former for deltagerorienteret organisationsforandring. ((20) Christensen og Molin: 1983). Lad os se på et lille eksempel til illustration af analysens anvendelighed i relation til opgavevaretagelse og forandring i organisationen.

Ved særforsorgens udlægning i 1980 fulgte vi fire kommunale socialog sundhedsforvaltningers arbejde med den nye opgave de havde fået uddelegeret fra staten. Det var fire kommuner i samme amt - med samme formelle organisation og umiddelbare omgivelsesrelationer. De havde i store træk de samme vilkår, opgaver, bemanding, ressourcer, know-how, etc. etc. Alligevel valgte de uafhængigt af hinanden tre forskellige modeller for, hvorledes særforsorgsopgaven skulle indplaceres. Dels en fuld integration (det valgte to forvaltninger) dels en matrix-løsning, og endelig en fuld specialisering i en decideret særforsorgsgruppe. Hvorfor nu det?

Alt talte faktisk for, at de burde opbygge identiske strukturer ud fra de
indentiske rammer, de arbejdede under.

Ser vi på kultur- og mytedimensionen, er der imidlertid tale om fire meget forskellige organisationer - og på denne baggrund er det ikke så underligt, at man vælger forskellige »løsninger«. Det virkede faktisk som om ingen af de fire forvaltninger reelt forholdt sig til selve den nye opgave, men i højere grad »gjorde som man var vant til« - gentog sit almindelige problemløsningsrepertoire.

Det betod saledes at de to bureaukratiorienterede kulturer valgte samme model - integration (det vil sige parerede »ordrer«, idet man havde onsket integration savidt dette var muligt). Det bet©d, at den meget politiske og opdelte kultur valgte en klar specialisering (markering af territorier...etc), og det betod, at den meget terapeutiske kultur i den fjerde forvaltning lavede en matrix-lignende model, der hverken var det ene eller det andet, men alene tilgodesa et onske om at medarbejdere, »der havde lyst til at arbejde med sasrforsorgsklienter« fik mulighed herfor. (Vi kan blive enige om alt, ogsa selv om modellen er umulig i praksis, syntes at vaere denne kulturs standardrepertoire).

Set ud fra kultur- og mytedimensionen synes de fire forvaltninger således at reproducere deres almindelige stil og tradition. Måske var dét som f.eks. den sidstnævnte forvaltning havde brug for netop ikke, endnu en forstående ad-hoc model, men en klar strukturel og bureaukritisk løsning, som i denne terapeutiske kultur ville være en klar fornyelse og udvidelse af repertoiret. Måske?

Starte myter...skabe kultur

I det foregående har myter og kultur i organisationen været betragtet ud fra en analytisk synsvinkel. De har været set som væsentlige dimensioner i forståelsen af organisationen som den fungerer mere eller mindre stabilt for tiden.

Men der er også en mere normativ - en mere operationel anvendelse
af disse begreber.

Det er som tidligere beskrevet vigtigt at kunne analysere træk ved den dominerende kultur, kunne gribe og »gennemskue« myter i hverdagen. Men det er også væsentligt at forstå, at de eksisterende myter ikke kan »stoppes« men alene udsættes for »konkurrence«. Man stopper ikke en restriktiv og hæmmende myte om f.eks. »vi kan ikke komme igennem med noget....« ved at påvise at den eksisterer. Man kan gennem konkrete handlinger forsøge at påvise, hvor ofte man faktisk godt kan komme igennem, og man kan sætte en eller flere konkurrerende myter i omløb, som f.eks. »det er utroligt, hvad man kan slippe af sted med.... og blive takket oven i købet......

En væsentlig rolle i forbindelse med analysen af kultur og myter er

således »iværksætteren« af nye, realistiske myter, som angiver en positivpejling af, hvordan organisationen også kunne »tænkes!« Myten bliveri den positive rolle en form for »ønsket norm«, som organisationen kan styre efter i sin forvandling fra én kultur til en ny i rækken.

For det handler i sidste instans om at skabe kultur.

Kultur skabes kollektivt - og ikke ved at et fåtal stærke personer definerer, hvorledes verden skal se ud (21) (22). Ved at deltagerne i fællesskab forholder sig til eksisterende og ønskede myter - til den dominerende kultur og til forestillinger om, hvorledes kulturen burde fkunne/skulle være, dannes der grundlag for, at den enkelte langsomt ændrer sine daglige rutiner, sine indforståede forestillinger om, hvordan »virkeligheden i organisationen ser ud« og ad denne vej ændres organisationens

---

Noter:

1) March, J. G. &H. A. Simon: »Organizations«,John Wiley &Sons, 1958 p. 170.

2) Homans, G.: »The Human Groupa, Harcourt Brace Janovich, Inc. 1950.

3) Selznick, P.: »TVA and the Grass Rootsa, University of California Press 1949.

4) Lysgaard, S.: »Arbeiderkollektivet«, Universitetsforlaget, Oslo 1961.

5) Mintzberg, H.: »The Structuring of Organizations, Prentice Hall Inc. 1979.

6) Galbraith.J. R.: »Organization Design«, Addison-Wesley, 1977.

7) Pfeffer.J. &G. R. Salancik: »The External control og Organizations^ Harper & Row 1978.

8) Westerlund G. og S. E. Sjostrand: »Organizational Mythscc, England: Harper and Row 1979.

9) Deal, Terrence E. & Allan A. Kennedy: »Corporate Cultures — the rites and rituals of corporate hfe«, U.S.A. Addison Wesley 1982.

10) Schutz, Alfred: »The phenomenology of the Social World«, London, Heineman 1972.

11) Toulmin, Stephen: »Foresight and Understanding«, London 1961.

12) Argyris C. and E. Schoen: »Organizalional learning: a Theory of action perspectiveu, Mass. Addison Wesley 1978.

13) Barthes, Roland: »Mytologier«, DK Rhodos 1969.

14) Molin Jan: »Understanding Changing Organizationesn, NFS 1981.

15) LeviStrauss, Claude: »Structural Anthropologyn, GB Pinguin 1968.

16) Tudor, Henry: uPolitical Mythn, GB Macmillan Press 1972.

17) Bateson, Gregory: »Mind and Natureci, U.S.A. Bantam 1980.

18) Hofstede, Geert: uCulture's conse<]uenses«, London, Sage, 1980.

19) Larsen, Boje: »Styringstaenkning«, DK, NNF 1980.

20) Christensen, Soren & Jan Molin: »Organisationsforandringer«, Akademisk Forlag 1984 (i trykken).

21) Interview med den amerikanske ledelsesforsker Ichak Adizes i dagbladet Borsen 27.5.1983.

22) Peters, Th. J. & Robert H. Waiei man )i.: In Scai (h oi Kxcellence Harj>er i8c Row, New York, 1982.