Resumé:

Et af nøgle spørgsmålene i den strategiske planlægning er: Hvilket marked opererer
vi på, og hvori består vores særlige kompetence?

Ved at arbejde systematisk med disse forhold, kan virksomhedens forretningsgrundlagformuleres,
og på basis heraf undersøges det, hvilke forretningsmuligheder
der i øvrigt bør overvejes.

En tredimensionel definition af forretningsgrundlaget giver et solidt grundlag
for den videre strategiske planlægning.

---

*) Cand. mere. Artiklen modtaget november 1982.

1. Indledning

Basis for forretningsmæssig ledelse er en form for stillingtagen til,
hvorledes en forretning skal udvikle sig fremover. Denne stillingtagen
kan man komme frem til efter forskellige overvejelser.

En effektiv systematik i disse overvejelser kunne have formen: Først tages stilling til spørgsmålet: »Hvad er vort nuværende forretningsgrundlag?«. Dernæst arbejdes med »hvilke forretningsmuligheder kan vi forestille os?«, og endelig »hvordan skal vores fremtidige forretningsgrundlag se ud?«.

Et magtfuldt værktøj til besvarelse af ovenstående spørgsmål er at anvende
følgende tredimensionelle synsvinkel på forretninger: Hvilke
opgaver løses — for hvem — og hvordan«.

I det følgende skal ovenstående begrebsapparat beskrives, og nogle
anvendelser skitseres.

2. Forretningsgrundlaget - basis for udvikling

Udgangspunktet for stillingtagen til en forretnings udvikling er, at dens
forretningsgrundlag defineres eksplicit. Det kan ske ved hjælp af
nedenstående skema.

De begreber som indgår i skema 1, er:

- Kundegrupper (KG), eller hvem der betjenes. Mange forskellige klassifikationsmetoder
er anvendelige, baseret på kendte dimensioner
som geografi, brugerindustri, demografi, købsadfærd, etc.

- Kundefunktioner (KF), eller hvilke opgaver der loses for kunderne. Somme tider har et produkt mange kundefunktioner og betjener grupper af relaterede behov, andre gange leverer virksomheden mange kundefunktioner, men med forskellige produkter.

kunderne.

- Teknologier (TK), eller hvordan kundefunktioner udfores. Ofte findes
flere mulige mader (teknologier) at udfore en kundefunktion pa.

- Segmentering er udtryk for at virksomheden tilpasser sine ydelser til
de respektive kundegruppers onsker og behov, og det kan ske i alle 3
dimensioner (KG, KF og TK).

- Differentiering overfor konkurrenterne vil sige, at man pa det given
marked adskiller sine ydelser fra konkurrenternes.

- Forretningsomrade er en beskrivelse af omfanget af virksomhedens
engagement i KG, KF og TK (mens segmentering og differentiering
definerer hvordan dette engagement udfores).

Det således eksplicit formulerede forretningsgrundlag er en strategisk beslutning der må gå forud for formulering af målsætninger, og udarbejdelse af strategier og budgetter. Denne beslutning om identitet er fundamental, og kan bidrage til intern afklaring i en organisation.

I forbindelse med beslutninger om målsætninger, strategier m.v., benyttes markedsandelsmål ofte som beslutningsgrundlag. Afgrænsningen af hvilket marked man opererer på, følger af definitionen af forretningsgrundlaget. Hvor vigtigt afklaringen heraf er, kan illustreres ved et eksempel fra markedet for laboratorieovne, hvor der findes to typer udbydere. Den ene er ovnspecialist, og sælger ovne til både industrielt brug, konsumentvaremarkedet, og til laboratorier. Den anden type er specialist i laboratorieudstyr og sælger en lang række produkter til laboratorier. Den førstnævnte udbyder definerer sig bredt på KG og TK, og smalt på KF (ovnens funktioner), mens den anden udbyder definerer sig smalt på KG (kun laboratorier), men bredt på KF. Uden at indse disse forskelle vil konkurrenterne ikke opfatte deres markedssituation korrekt, og risikerer forkerte strategiske beslutninger.

3. Udvikling af forretningsmuligheder

Ved successivt at ændre på en eller flere af de 3 dimensioner i det eksisterendeforretningsgrundlag,
fremkommer 7 nye tilfælde.
De i skema 2 viste 7 alternativer, er, måske bortset fra alternativ nr. 7,

alle afledte af det eksisterende forretningsgrundlag. Denne søgeprofil er yderst frugtbar til at frembringe interessante alternativer, der samtidigrummer synergi og risikospredning i forhold til det eksisterende forretningsgrundlag.

Processen kan evt. bringes mere under kontrol ved på forhånd at
lægge restriktioner på hvilke af KG, KF og TK alternativerne skal udgå
fra.

Efter vores opfattelse, bør den gruppe af personer der deltager i denne kreative proces være alsidigt sammensat, således at tekniske, kommer cielle, ledelsesmæssige og andre forhold alle indgår i et billede af, hvad virksomheden i fremtiden kan beskæftige sig med.

4. Det fremtidige forretningsgrundlag

Den kreative proces vil givetvis medføre et meget stort antal alternativer og her vil det være hensigtsmæssigt at anvende nogle få overordnede kriterier til at nedbringe antallet af forretningsmuligheder til et håndterligt antal, der herefter kan detailanalyseres, før det endelige valg træffes, d.v.s. beslutningen om det nye forretningsgrundlags indhold.

Beslutningen bor baseres pa en vurdering af folgende centrale faktorer:

Kundernes købsadfærd: Er kunderne prisfølsomme så det kan betale sig at være bredt defineret med stordriftsfordele og lavere priser som følge? Eller er kunderne mere interesseret i andre ting end lav pris? Ønsker kunderne at købe »systemer« og bør man derfor være defineret bredt på KF-dimensionen? Hvor differentierede er kundernes behov, og hvilken betydning har det for udbydernes konkurrencedygtighed?

Forskelle i markedsføring, fremstilling, forskning og udvikling, ressourcekrav o.s.v. ved forskellige markedssegmenteringer: Hvordan er sammenhængen mellem disse forskelle, og bredden af definition på henholdsvis KG, KF og TK?

Omkostningsadfærd: Hvordan er omkostninger og volumen relateret
til hinanden? Falder enhedsomkostningerne ved stigende produktions
eller markedsførings erfaring?

Virksomhedens ressourcer og knowhow. Hvilken handlefrihed har
man til at vælge en bred fsnæver definition på de tre dimensioner i
den givne situation?

En vurdering ud fra ovenstående må i praksis blive af kvalitativ natur. Når forretningsgrundlaget er defineret kan der følges op med mål-, strategi og budgetformulering, ud fra vurdering af virksomhedens styrke og svagheder i forhold til følgende:

- Kundegruppernes forskellige behov og udviklingen i disse.
- Konkurrenternes strategier og udviklingen i disse.

- Omgivelserne og deres udvikling (sociale, okonomiske, politiske og
teknologiske forhold).

- Udbud og eftersporgsel og udvikling i samme.
- Omkostningsadfaerd, skala og laererefFekter.

5. Afslutning

Hele den beskrevne proces er det forarbejde, der skal til for at opnå et
godt grundlag for virksomhedens strategiske planlægning.
Det næste skridt er herefter at udarbejde den strategiske plan, men da
vi allerede har gennemført en række overvejelser omkring hvad det er

virksomheden beskæftiger sig med i dag, hvad den evt. kunne beskæftigesig med og hvilke af disse muligheder, der synes mest interessante, er selve udarbejdelsen af den strategiske plan ikke så omfattende som det ofte ses.

Tilsvarende er budgetteringsfasen indskrænket til at belyse de økonomiske konsekvenser af forskellige udviklingsforløb inden for de afstukne rammer, der udgøres af det forventede, fremtidige forretningsgrundlag.

Kildeoversigt:

Abell, Derek F: Defining the business. 1980.

Abell, Derek F: Strategic market planning. 1979.