1. Turn around synsvinklen

En god ny glose i forening med at den fremkommer i den rigtige situation
vil ofte give anledning til en øjeblikkelig opblussen af en ny ledelsesmæssig

Nogle vil så opfatte den som gammel vin på nye flasker, mens andre
ser nogle nye aspekter, primært fordi situationen nu aldrig er som den
har været.

Turn around er en sådan ny synsvinkel.

Forudsætningen for at tale om en turn around situation, som måske kan fordanskes til en kovending, er at alle væsentlige effektivitetsmål og trivselsmål en tid lang har udvist en faldende tendens. Alle væsentlige indikatorer er på vej »nedo. Der er altså ikke tale om en temporær krise, der er ikke tale om en konjunkturbestemt krise, der er tale om at virksomheden ikke har fået ændret sin struktur i forhold til omverdenens krav, således at den ganske simpelt er på vej ud af business. Men det er sket næsten umærkeligt, alt fungerer i og for sig, det fungerer bare dårligere og dårligere.

I denne situation er det en logisk umulighed at rette skuden op. Når det alligevel kan lade sig gøre i praksis, er det fordi en eller anden interessent tager initiativ, tager den temporære magt over virksomheden og sætter i gang med et hurtigt, omfattende, intensivt og kraftigt ændringsprogram, som kan lignes ved en kulturrevolution. Denne skal afkaste en ny stuktur i virksomheden og til en vis grad også give basis for et ændret eksistensgrundlag.

*) F.D.C. seminar 27. 28. maj 1982.

**) Professor, ekon. dr. Metodeforskningsgruppen, Handelshojskolen i Kobenhavn.

2. Turn around tankegang

Flere forfattere har beskæftiget sig med turn around situationen. Således
f.eks. Bibeault.*) Han mener, at der er fire aspekter ved turn
around situationen som skal eksekveres:

— Der skal indsættes nye kompetente topledere med fuld autoritet til at
udføre de nødvendige ændringer,

- under forudsaetning af at virksomheden har et okonomisk og konkurrencemaessigt

- Der skal tilfores ny kapital, som sammen med de interne kilder skal
finansiere kovendingen og

- en hoj motivation og et hojt engagement hos virksomhedens medar
bejdere skal skabes i udgangssituationen og den skal opretholdes.

Dette er een model af turn around situationen.

Den, som har bragt begrebsdannelsen til Danmark, er Richard Normann
i sin artikel Turn around, hvad og hvorfor, trykt i Civiløkonomen, 1982.
Han siger her bl.a. at forudsætningen for at en virksomhed må foretage
en kovending er, at den er befængt med en eller anden grundlæg
gende uformåenhed eller sygdom. Under alle omstændigheder er
ledelsesressourcerne kvalitativt utilstrækkelige. Principperne for virksomhedens
problemløsning er utilstrækkelige eller direkte fejlagtige.
Det er ikke nok med rationalisering og udviklingsplaner, det er nødvendigt
med en kulturrevolution.

Richard Normann fremhæver at der er mange måder at iværksætte en kulturrevolution på. Det kan være nødvendigt at ændre ejerstrukturen, det kan være nødvendigt at tiltrække nye interessentgrupper, det kan være nødvendigt at få nye topledere ind, som kan identificere problemet - ofte modstand, konservatisme og blokeringer - og eliminere dem. Folk der er resultatorienterede i form af gevinst, afsætning eller kvalitet, må gives en central placering.

Det drejer sig med andre ord om at spytte i næverne og tage fat.
Der findes forskellige modeller for at diagnosticere turn around situa
tionen og dermed lægge op til de første indgreb.

Richard Normann har - jfr. omtalte artikel - en forholdsvis enkel og
slagkraftig model, idet han ganske simpelt spørger: Er strategien sund

---

*) Donald B. Bibeault, Corporate Turn Around, How Managers Turn Losers Into Winners, McGraw Hill Book Company, London/Hamburg, 1982.

eller usund og er der ojeblikkelige likvidationstrusler for virksomheden.Ja
eller nej. Dette giver fire forskellige turn around situationer
som hver kraever sin egen metode.

En anden fremgangsmåde er anvendt af nærværende forfatter for at diagnosticere en virksomheds strategiske problem. Man spørger om virksomheden er på vej til at nå sit strategiske mål eller ikke, og man spørger om de strategiske midler er tilstrækkelige eller utilstrækkelige. Dette giver fire kombinationer. Man vælger en af disse og lægger op til både kortsigtede struktur- og funktionsændringer, men med langtidsperspektiv. De kortsigtede hurtige tiltag må altså ikke ødelægge muligheden for at leve bedre på længere sigt.

Normann's og Johnsen's grundmodel kan kombineres til en hurtig
diagnose. Jfr. figur 1.

Rent analytisk arbejder man altså med kendte metoder, men den mærkelige turn around situation, hvor alt er på vej ned, har alligevel givet grundlag for yderligere overvejelser med henblik på at fremstille en speciel model til at tackle spørgsmålet.

3. En turn around model

Det er karakteristisk for turn around situationen at interessenterne er oppe at slås. Når krybben nærmer sig tomhed, begynder hestene at bides. Interessentgrupperne har eri naturlig interesse i at arbejde sammen og skabe et fælles strategisk eksistensgrundlag. Men der er også altid interessemodsætninger mellem interessenterne, også inden for den virksomhed, som de er interesserede i at kommitte sig til.

Graden af kamp og harmoni er altså vigtig.

Hvis man anlasgger et interessentsynspunkt pa virksomheden, er det
naturligt at tale om interessenternes bidrag i forhold til den belonning
de far.

I kraft af at alt er på vej ned, er det naturligt at spørge om der er sket væsentlige ændringer i interessentgruppernes fysiske sammensætning i perioden indtil den oplevede krisetilstand. Disse konkrete ændringer skal beskrives.

I figur 2 er denne samlede subjektive vurdering af situationen til og
med krisesituationen skitseret. Det understreges at deter en subjektiv
vurdering, som de staerke i det svage foretagende ma enes om. '
Denne vurdering giver sig udslag i figur 3, hvor der - i overensstemmelse
med saedvane - er opfundet nogle til situationerne passende glo
ser.

Lad os tage et eksempel på kampsituationen.

En virksomhed med 30 medarbejdere og to direktører i kommunikationsbranchen er gået konkurs. Årsagerne er mange, men specielt manglende omkostningsstyring, for høje lønninger og honorarer, og et vigende marked. Virksomheden har imidlertid en sund strategi og der er et potentiale i både medarbejdergruppen og i kundegruppen.

En anden virksomhed skyder kapital og ledelsesressourcer ind, foretager
en strukturrationalisering, og virksomheden kører videre på normal

Eller lad os tage et eksempel på en genoplivningssituation.

I et af de danske pressehuse må man erkende at man ikke har været strategisk bevidst. Man ved egentlig ikke hvilket produkt man producerer, man ved ikke hvilke behov man dækker. Alle medarbejdergrupper har været i kamp med hinanden indtil skriften på væggen pludselig står lysende klart for enhver: Med det underskud der er oparbejdet, må man enten lukke eller også tage skeen i den anden hånd.

Det er atter en omfattende opgave, idet der både skal strukturrationaliseres øjeblikkeligt, samtidig med at der skal iværksættes aktiviteter, således at man på længere sigt får både et nyt produkt og en ny type medarbejdere. En udefra kommende konsulent organiserer et slags mål og får derefter tabere og vindere integreret med henblik på at gennemføre en egentlig strategisk udvikling.

I konditrcenings-situationen er kampen mindre end harmonien mellem interessenterne. Der er en del slagsmal, men der er forstaelse for at man er nodt til at hive hinanden op ved harene. En mellemstor maskinfabrik, som havde det meget svaert rent likviditetsmaessigt, fik tilfert ny kapital pa den betingelse at man ville gennemfore en struk turrationalisering af sortiment, organisation og ledelse. Dette blev gen nemfort af 30 noglepersoner i virksomheden i et forlob over 2-3 ar hjulpet af eksterne konsulenter og isaer overvaget og presset af forman den i den nye bestyrelse, som blev etableret i forbindelse med ejerskif tet

Konkurrencetræningssituationen kan være vanskelig at acceptere som en turn around situation, men det store problem er at bidragene fra inter essenterne ikke er tilstrækkelige til at forhindre en glidende nedgang. Det er endog meget store selskaber her i landet som de senere år har vist dårligere og dårligere regnskaber, og nogle af dem kører med så ringe overskudsgrad, at de ikke kan overleve i den nuværende form. Konkrete navne er overflødige.

Denne situation er svær, fordi det kun er gået op for de færeste, at luft skibet er på vej til at tage jorden om føje tid. Men så længe man svæ ver, svæver man. Kuren er en række indgreb af den type som er nævnt i omstående figur 4.

I alle fire tilfælde må man etablere en lederadfærd i virksomheden,
som møder alle de typer af problemer, som diagnosen af situationen
har affødt.

En turn around situation kræver primært - i ledelseslærens terminologi
- tilpasningsledehe. *)

I figur 4 er der givet eksempler på hvorledes de lederroller der knytter sig til tilpasningssituationen kan kombineres med henblik på at lave strukturændringer på kortere og længere sigt og lave funktionsændrin ger på kortere og længere sigt.*)

Man kan formentlig ikke klare sig blot med tilpasningsledelse, der skal også udviklingsledelse og driftsledelse blandes op i turn around skua tionen, men det har været hensigten her at illustrere hvor omfattende en ledelsesindsats der skal foretages for at frembringe kovendingen.

4. Afslutning

Arbejdet med turn around problemer har vel specielt lært os at det er muligt at ændre en nedadgående bevægele til en positiv hvis der gribes hårdt ind på mange fronter samtidig. Spørgsmålet er så, hvordan man bærer sig ad med det?

Det vigtigste er nok at nogle tager magten. Altså at engagerede folk i interessentkredsen siger, »Det går ikke mere det her, vi sætter os på tingene«. Man skal altså have den politiske magt i foretagendet. Denne skal følges op med ressourcer, dvs. tid, penge og nøglepersoner. Og den skal følges op med en brændende social motivation. Disse politiske pro cesser skal i sig selv være under ledelse.

Dernæst skal man have ledelse på de innovative processer og på de strategiske

Denne treenighed: Ledelse af strategiske processer, innovative proces ser og politiske processer, er normalt defineret som de nødvendige og tilstrækkelige tiltag for en løbende ledelse af ændringsprocessen i virk somheden.

Det bedste værn mod turn around situationen er altså, at man etable
rer en egentlig ændringsledelse før indikatorerne peger på en turn
around situation eller en potentiel sådan.

De til ændringsledelse knyttede lederroller er beskrevet bl.a. i oven
nævnte Operationel ledelseslære.

---

*) For en detailleret beskrivelse, se Erik Johnsen, Operationel ledeUeilare, Kobenhavn, 1981.