1. Servicemarketing og de manglende teknikker

Effektiv markedsføring af serviceindustriens produkter udgør formentlig den største udfordring, de, der professionelt beskæftiger sig med marketing står overfor idag. Udfordringens størrelse står desværre i skærende kontrast til mængden og kvaliteten af teknikker til rådighed. Ganske vist har nogle søgt i transplantere marketingteknikker samt analyse- og ledelsesmetoder fra produktions- til servicevirksomheder, men som regel uden synderlig held. F.eks. har reklamebureauer langt fra kunnet opnå samme succes med servicekampagner som med mærkevarefremstød. Tilsvarende erfaringer har markedsanalysefirmaer og ledelseskonsulenter måttet høste.

Behovene for bedre, mere effektiv servicemarketing er tilstede, det ved vi, men vaerktojerne mangier som oftest. Denne artikel indeholder en skitse til rammemodel for igangsaettelse af mere systematiske og malrettede marketingprogrammer i servicevirksomheder. Som sadan repraesenterer rammemodellen en ledelsesmaessig angrebsvinkel, management by marketing.

2. Model for overordnet markedsplanlægning i servicevirksomheden

Modellen nedenfor angiver et rids over den arbejdsskabelon, servicevirksomhedens ledelse bør anvende i forbindelse med indkøringen af management by marketing. Modellens hovedprincip er, at serviceorganisationen gennemløber en serie af optønings- og nedfrysnings faser. Udgangspunktet vil typisk være et sæt af vedtagne antagelser om salget af virksomhedens serviceprodukter, branchens og markedets forhold osv. kombineret med en ledelsesmotivation til at »gøre tingene endnu bedre«.

Den første optøningsproces vil finde sted gennem en foreløbig analyse af tilgængelige data bedømt i et markedsmæssigt perspektiv. Undersøgelse af salgsresultater og den regnskabsmæssige udvikling er eksempler på databearbejdning, der, sammenholdt med de brede markedsmæssige udviklingstendenser i fortiden, vil kunne bidrage til at skabe den fornødne ledelsesmæssige åbenhed.

Den næste optøningsfase består i to parallelle studier. Dels gennemfø relse af en marketing audit, hvor der indsamles og bearbejdes større mængder af data om markeder og virksomhed. Dels en grundlæg gende dissekering af de basale egenskaber hos de serviceydelser, man ud byder. Herved skabes den konkrete viden, der er en afgørende forud sætning for det fortsatte arbejde med af udvikle målrettede markedsplaner. Den endelige optøning har fundet sted, når ledelsen har opstil let listen over servicevirksomhedens grundlæggende marketingproblemer og angivet målene med den efterfølgende markedsplanlægning.

Nedfrysningen vil finde sted med udviklingen af den overordnede markedplan,hvis grundidé er en skarpere opdeling af totalmarkedet i hen sigtsmæssige »klumper« (strategiske enheder) samt udarbejdelse og indkøring af marketingprogrammer og serviceprodukter, der er af

stemt med »klumpernes« onsker og virksomhedens lonsomhedsmalsaetningersamt ressourcer. Naturligvis skal marketingindsatsen lobendejusteres og videreudvikles, ledelse ved hjaelp af marketing er blevetvirksomhedens egentlige styreform.

3. Ledelsesmæssig åbenhed — og hvordan den skabes

Den første og helt nødvendige betingelse for at forbedre servicevirksomhedens markedsmæssige position og dermed også rentabilitet er, at ledelsen opøver en åbenhed til at tage bestik af beslutningssituationer udfra generelle marketingmæssige perspektiver. Ikke blot, når en marketingplan, et reklamebudget eller et salgsfremstød skal vurderes og besluttes, men også når virksomhedens samlede handlingsprogrammer skal udvikles og sættes i værk. F.eks. har såvel personalefunktionen som systemfunktionen markedsstrategisk betydning som en del af serviceleverancesystemet. En hvilken som helst kampagne vil uværgerlig lide skibbrud, medmindre sådanne back up og leverancefunktioner har været under marketingluppen hos ledelsen.

Udvidelsen af den marketingorienterede »approach« skal ikke eliminere
de mere traditionelle og typisk teknisk prægede ledelsesholdninger,
men udgøre en ligeværdig partner i beslutningsprocessen.

Etableringen af den ledelsesmæssige åbenhed har betydning på flere
niveauer:

- Servicevirksomheden vil savne koordinering og faelles mil at strasbe
efter, uden denne abenhed og forstaelse.

- Ydre ændringer og interne data risikerer at blive fejlfortolket.
- Samspillet mellem marketingarbejdet, både i planlæggende og udførende
led, og andre funktioner vil mangle og resultaterne udeblive.

Traditionelt anskuer man, dvs. ledelsen, servicevirksomheden udfra
tekniske, produktorienterede evt. økonomiske synsvinkler.

Et reklamebureau opfatter sig selv som leverandør af kreative løsninger. Falder indtjeningen f.eks. som følge af reducerede reklamebudgetter hos kunderne, vil bureauledelsen tendere mod at anstrenge sig yderligere for at forøge bureauets kreative formåen eller måske reducere omkostningerne. Man falder for den tekniske løsning, hvor alter nativet kunne være en udvikling i retning af specialbureau.

Et rådgivende ingeniørfirma vil fremhæve den tekniske know how og

sin problemløsningsevne som virksomhedens krumtap. Afmatningen i byggeriet medførte straks mandskabsreduktioner - og først meget senereblik for mulighederne for markedsudvidelser (eksport) tillige med produkttilpasninger (restaurering, byfornyelse, offentlige investeringer).

Pengeinstitutterne gennemlever nogle år med faldende effektivitet og reduceret kapacitetsudnyttelse som følge af de indførte on-line ekspeditionssystemer, der har frigjort personaleressourcer. Samtidig er de edb-mæssige muligheder i kundearbejdet forøget væsentligt. Sådanne forhold rummer på samme tid trusler og muligheder for helt nye betragtninger omkring kundebetjening (servicekoncepter), men behandles ledelsesmæssigt som et omkostningstilpasningsproblem.

Det kræver ledelsesmæssig åbenhed at bearbejde data og forandringer udfra totale markedsmæssige overvejelser. Man tenderer mod at vælge de rent teknisk prægede løsninger. Hvem har sidst set et reklamebureau, et rådgivende ingeniørfirma eller en sparekasse blive fremhævet for eminent markedsføring?

Indpodningen af den marketingmæssige synsvinkel på ledelse af servicevirksomheder kræver både dialog og dokumentation. Dialog i ledelsen og dokumentation overfor ledelsen. Gennemførelse af en overfladeresearch, hvor toppen af isbjerget blotlægges i et markedsstrategisk perspektiv kombineret med en indledende påvisning af opportunities er måske en farbar vej mod optøning. Bearbejdningen af data bør søge at sammenkoble de historiske udviklingstendenser for virksomhedens økonomi med interne forhold omkring firmaets gennemførte marketingtiltag.

4. Afdækning af basale serviceegenskaber

Succesfulde tiltag for markedsføring af service kræver en entydig holdning til produkterne. Hvad består de af? Hvilke krav stiller de enkelte bestanddele til organisation og medarbejdere? Kan værditilvæksten evt. forøges?

Serviceydelsers genetiske egenskaber, det objektive produktindhold, afviger
i væsentlig grad fra fysiske varer. Det forklarer, hvorfor gængse
teknikker og gængs ledelse ikke kan kopieres af servicevirksomheder.
Det er ledelsens opgave at erkende de grundlæggende egenskaber ved
virksomhedens produkter:

Denne mere kliniske produktanalyse skal hjælpe ledelse på flere
områder:

1) Skærpe opmærksomheden overfor serviceindholdet.
2) Input til de efterfølgende faser i markedsplanlægningen.
3) Skabe viden og erkendelse.

5. Marketing audit

Ønsket om viden ligger også bag gennemførelsen af et marketing audit Marketing audit vil sige en kulegravning af marketingfunktionen i virksomheden, en funktionel revision, der udmunder i en samlet sta tusbeskrivelse. Analysen koncentreres om indsamling af facts.

Både interne data og markedsdata må undersøges for at give ledelsen
det samlede billede.

Blandt de spørgsmål, servicevirksomhedens ledelse, skal søge at få be
svaret gennem auditeringen, kan nævnes:

- Hvordan betragter vore kunder firmaet og produkterne?

- Hvilke markeds- og salgsmaessige resultater har vi opnaet i forhold til
de vaesentlige konkurrenter?

- Hvordan er marketingarbejdet organiseret?

- Hvad er tilstanden pa firmaets leverancesystemer: medarbejdere,
systemer, logistik?

- Hvad har hovedindholdet af vore kommunikationsprogrammer
vaeret og har de virket efter hensigten?

- Hvorledes traeffes marketingbeslutninger i virksomheden f.eks. vedr.
prispolitik, produkter, distribution etc.?

- Har vore personaleudviklingssystemer og de dertil knyttede belonningssystemer

- Hvad er vore markedsandele pa forskellige delmarkeder? Og hvor
lonsomme er de enkelte delmarkeder og produktet?

At gennemføre en marketingaudit taget tid og kræver konstant involvering fra ledelsen. Formålet med processen er at få skabt den viden, mange servicevirksomheder mangler om virksomheden selv. Når afrapporteringen har fundet sted og serviceegenskaberne samtidig bliver afdækket vil der tegne sig et billede af de væsentligste problemområder, der herefter vurderes og prioriteres.

6. Problemsporing

Et større og rimelig succesfuldt reklamebureau fandt ved hjælp af auditteknikken ud af, at der de seneste 5 år var sket en markant drejning i klientmassens sammensætning i retning af mindre kunder med forholdsvis ensartede kommunikationsopgaver. Kunder, der gav et la vere dækningsbidrag pr. opgave. Samtidig havde de kreative medarbejdere stadig vanskeligere ved at udføre opgaverne tilfredsstillende for store firmaer med meget individuelle behov samt deraf afledte krav til bureauet. Bureauets filosofi om at være leveringsdygtigt indenfor »alle aspekter af kommunikation til alle former for kunder« stemte stadig dårligere overens med virkeligheden. Bureauet valgte at udvikle sig til specialbureau for mindre virksomheder og gennemførte med stort held flere fremstød herfor.

En større bank foretog et marketingaudit for at få idéer til en bedre ud nyttelse af den teknologisk opståede overkapacitet. Meget ambitiøse annoncekampagner havde ikke givet den ønskede virkning i form at kundetilgang. Man observerede til sin forbløffelse, at medarbejderne trods omfattende trænings- og uddannelsesprogrammer kun i yderst

begraenset omfang anvendte deres viden i den konkrete kundesituation.Der konstateredes endvidere stor spredning i medarbejdernes faktiske indsats i radgivningssituationerne. Losningen, den pagaeldendebank valgte, blev en langt skarpere opdeling af medarbejderne i kunde- og administrationsgrupper kombineret med indforelse af et helt nyt kundebetjeningkoncept »okonomieftersyn«, hvor banken sorn initiativtager ved hjaelp af online kundeinformationssystemet var istand til at papege kundens »Bankbehov« forholdsvis praecist.

Problemsporing er med andre ord den ledelsesproces, hvor servicevirksomheden opstiller og prioriterer de problemområder, der danner grundlag for den konstruktive udvikling af den overordnede markedsplan.

7. Markedsplanlægning

Markedsplanlægningen tager sigte på at løse de opstillede problemer.
Markedsplanlægningens forudsætning er, at man nu har truffet beslutning
om virksomhedens udviklingsretning. Hvorhen? Hvorfor?

Strategiske enheder

Kan f.eks. være en opdeling af kundemassen i mere ensartede grupper med omtrent identiske behov. Eller med andre ord en segmentering af det totale marked i delmarkeder af en sådan art, at virksomheden i sine marketingprogrammer kan målrette sin indsats mod gruppens unikke ønsker. Udviklingen af strategiske enheder kan også indskrænkes til en adskillelse mellem servicevirksomhedens forskellige forretningsområder, produktkategorier, geografiske delmarkeder, distributionskanaler, opgavetyper osv.

Ved ledelsens valg mellem forskellige kriterier for opbygningen af
strategiske enheder er det afgørende:

- At opdelingen korresponderer med ledelsens tanker om virksomhe
dens generelle udviklingsretning.

- At enhederne muliggør udvikling af specielle servicekoncepter og
forskellig parameterindsats.

- At enhederne kan overvåges, påvirkes og gøres til genstand for resul
tatmålinger.

En bank vil f.eks. med fordel kunne operere med folgende strategiske
enheder:

— Erhvervsmarked professionelle semiprofessionelle uprofessionelle

- Privatmarked professionelle semiprofessionelle uprofessionelle

I dette tilfælde er det klart, at de serviceegenskaber, delmarkederne vil give prioritet, er forskellige. Samspillet mellem servicevirksomhedens medarbejdere og klienten afviger grupperne imellem. Der vil kunne etableres hensigtsmæssige delorganisationer, styre- og udviklingsprogrammer.

Servicekoncepter

Man skal ikke foregøgle sig, at alle servicevirksomheder vil kunne udvikle nye, enestående produkter gennem markedsplanlægning. Hvad den systematiske bearbejdning af serviceegenskaberne imidlertid kan lede frem til er:

- En afklaring af kerneservice i forhold til periferiservice for de enkelte strategiske enheder. En flyrejses kerneservice vil selvsagt være transporten fra et sted til et andet, men forskellige markedssegmenter kan udmærket lægge forskellig vægt på andre aspekter omkring transporten såsom smidighed ved reservation og check in, benplads i kabinen, servering ombord osv.

- En mere bevidst anvendelse af servicekomponenterne i forskellige
doser overfor de forskellige strategiske enheder.

- Klarere »kundeidé«, »medarbejderidé« og »samspilsidén.

- Afdækning af udviklingsbehov i serviceorganisationens tekniske og
personelle funktioner.

Marketingkoncept

Marketingkonceptet udspringer af en kreativ proces ved at sammenholde de strategiske enheder med de besluttede servicekoncepter. Marketingkonceptet rummer et klart budskab til medarbejdere og marked og udgør ledetråden i virksomhedens udviklingsarbejde og imageskabende kommunikation.

For en bank kunne marketingkonceptet være »3R-Rente, Rådgivning,
Realitet«. I denne form bliver der også tale om et slogan.

Back up systemer

Etableringen af strategiske enheder og dertil knyttede service- og marketingkoncepter vil sikkert kræve væsentlige justeringer af back up systemer. Uden disse vil markedsplanen som før omtalt strande. Udviklingen af back up systemer tager tid og skal indføres i nøje afstemt takt med den øvrige del af strategien. Af særlig betydning for servicevirksomheden kan nævnes:

- personale- og lederudvikling,
- systemudvikling.

- fysisk lokaleindretning, farver, logo osv.

Styresystem

Omfatter en bred vifte af organisatoriske værktøjer, hvormed ledelsen kan overvåge, påvirke og måle markedsplanernes forberedelse og gennemførelse. Af afgørende betydning bør fremhæves servicevirksomhedens belønnings- og strafsystemer i relation til marketingplanen.

Prispolitik

Prisparameteren er selvsagt væsentlig for skabelsen af den fornødne lønsomhed i forbindelse med indførelse af management by marketing. Produkt-, levering-, kommunikation, som udgør de øvrige 3 faktorer i virksomhedens marketing mix er gennemarbejdet under service- og marketingkoncept samt i udviklingen af back up systemer. Marketingplanens heldige og dygtige gennemførelse vil formentlig danne basis for prisforhøjelser.

8. Afrunding

Indkøring af management by marketing i servicevirksomheder kræver tid, tålmodighed og ledelsesmæssig kompetance. De servicevirksomhe der, der har gennemgået processerne mod markedsorienteringen har næsten alle erfaret brydninger og tvivlrådighed undervejs, men også en klarere erkendelse af behovene for styret markedsudvikling. Når dette går hånd i hånd med vedtagelsen af en markedsstrategi, der er afstemt med markedet og servicevirksomhedens ressourcer, vil an strengeiserne oftest kunne krones med forbedrede økonomiske resultater.