1. Indledning

Ordet strategi er blevet anvendt med stigende styrke gennem de sene
ste 10 år ikke mindst som svar på spørgsmålet om, hvordan virksom
hederne ledes i stagnations- eller nedgangstider.

---

*) Niels Mengel er cand.polit. og Sloan Graduate in Business Administration fra London Business School. Artiklen er modtagei i december 1981.

Den industrigren, der kunne kaldes managementforskningen, har i den periode haft et tilsvarende opsving, idet virksomhederne i deres sogen efter mulig hjaelp i de trange tider har vaeret store eftersporgere af nye former for ledelsesvaerktojer. Ord som strategisk planlaegning, strategisk management er eksempler pa »produkter«, der er sogt afsat til virksomhedsledere som mere eller mindre universielle midler til losning af virksomhedernes problemer.

I det følgende er der foretaget en gennemgang af, hvad der synes at ligge i strategibegrebet, hvordan de strategiske filosofier har udviklet sig gennem de seneste år, og hvor den strategiske debat i øjeblikket står. Det konkluderes, at de mange og ofte meget avancerede modeller er trængt i baggrunden, og at mere kvalitativt betonede værktøjer eller modeller er begyndt at vinde indpas. En sådan kvalitativ model gennemgås.

2. Operationel konsistens

Med det formål at få større udnyttelse af virksomhedens interne res sourcer introduceredes begrebet planlægning år tilbage i virksomhe derne. Ved at se på virksomheden ud fra en totalbetragtning arbejdede planlægningen med at koordinere de forskellige funktioner inden for virksomheden på en optimal måde. Ikke kun de materielle ressourcer blev allokeret optimalt, men også de menneskelige ressourcer, idet er kendelsen af individets rolle for virksomhedens rentabilitet forøgedes mærkbart.

En videreudvikling af planlægningsbegrebet viste sig i de såkaldte »Gap Identification Analyses«. Idéen i disse modeller var at optimere ressourceallokeringen ikke kun ud fra, hvad der var nødvendigt i den øjeblikkelige situation, men også under hensyntagen til, hvad den nær meste fremtid ville bringe. Forecasts og formodninger om fremtidig udvikling af centrale samfundsmæssige størrelser for virksomheden blev anvendt hertil.

I starten var der primært tale om forlængelse af den eksisterende udvikling, men senere blev retningsskift i den samfundsøkonomiske udvikling også anvendt i modellerne. Resultatet var, at virksomheden på grundlag af forecast kunne ændre f.eks. prioriteringen af geografiske salgsområder.

3. Strategisk management

Begrebet strategisk management blev derefter introduceret. Idéen med strategisk management er, at den tilpasning, virksomhederne må foretage på grund af ændringerne i omgivelserne, skal være forberedt og så vidt muligt planlagt og ikke blot være en efterfølgende og påtvungen tilpasning. (Fra adaptive learning til planned learning (Ansoff, 1976)).

Men hvilke former for teknikker er til rådighed for strategisk management?

Med udviklingen af planlægnings- og strategibegrebet er der også sket en udvikling i de teknikker, der kan anvendes. Den gang spørgsmålet primært drejede sig om planlægning, altså optimal allokering af virksomhedens ressourcer, opstod en række teknikker eller værktøjer til løsning af disse problemer. Specielt hvad angår allokeringen af materielle ressourcer var EDB-udviklingen en stor hjælp. Efterhånden som planlægningen blev mere og mere drejet mod planned learning, drejedes teknikkerne mere mod, hvordan mennesket er i stand til at fange de nye muligheder og trusler, som omgivelserne kan påvirke virksomheden med. Organisationsteori (organizational behaviour) indtager hermed en større plads i virksomhedsledelsen. Strategisk management bliver således skabt ved en proces, hvorigennem virksomhedens medarbejdere reagerer såvel med omgivelserne som med hinanden for derved at opnå en planned learning.

Men samtidig med at virksomhedernes problemer er blevet focuseret til virksomhedens omgivelser og løsningen til en proces, er der opstået en række såkaldte strategiske management modeller, dvs. modeller, der skulle gøre det lettere for virksomhederne i den strategiske proces at identificere og foretage de rette strategiske skridt. Boston Consulting Group's Matrix er et velkendt eksempel på et sådant modelværktøj.

4. BCG's Matrix

BCG's Matrix er gengivet i figur 1. Idéen er at opdele virksomhedens produkter i strategiske produktenheder og vurdere disse dels i forhold til vækstraten indenfor det pågældende produktområde, dels i forhold til produktets relative markedsandel. Et produkt kan f.eks. karakteriseres som Question Mark, hvilket vil sige, at produktet befinder sig i et hurtigt voksende marked, men har en relativ lille markedsandel. Hvis fremstødet i det pågældende marked lykkes, øges markedsandelen, og produktet betegnes herefter som Star. Næste udviklingstrin er, at væksten i det pågældende industriområde aftager, men at virksomheden fortsat bibeholder førerpositionen på markedet. Produktet er da blevet en Cash-Cow og afkaster nu overskudslikviditet. Denne likviditet an vendes herefter til søsætning af nye projekter, der bliver Question Marks, og således kan virksomheden anvende BCG Matrix'en til en kortlægning af produktporteføljen. Virksomheden bør tilstræbe en ba lanceret portefølje af produkter og specielt at der forefindes nye produkter, der kan blive Stars og således sikre virksomhedens fremtid. Endelig kan virksomheden også have produkter, der betegnes som Dogs, hvilket vil sige, at hverken markedspositionen eller vækstpotentiellet i industrigrenen er attraktiv. En sådan situation bør undgås enten ved at træde ud af industrien eller ved at ændre produktet til et Question Mark.

BCG Matrix'en har været meget anvendt op gennem 70'erne, men bygger på en række forudsætninger, der absolut ikke nødvendigvis er dækkende for alle virksomheder og alle typer produkter. I det følgende er der nævnt en række af de problemer, som BCG Matrix'en rejser.

Argumentet i BCG er, at relativ markedsandel er fundamental for rentabilitet.Dette begrundes med, at jo højere markedsandel i forhold til konkurrenten jo længere nede er virksomheden på sin experience curve, hvilket medfører, at virksomheden har lavere omkostninger end konkurrenterne. Det forudsættes således for det første, at omkostningerneer afgørende for prisfastsættelsen og dermed rentabiliteten, og at markedsstrukturen ikke er af en sådan beskaffenhed, at prisfastsættelsenkan foretages ud fra andre kriterier end blot omkostningerne.Dernæst forudsættes det, at der virkelig er en betydelig forskel i virksomhedernes experience curve. Experience curve er sammensat af den velkendte economics of scale effekt og af det der betegnes som learning effekten, dvs. at man, efterhånden som rutinen har været gennemprøvet nogle gange, er blevet hurtigere til at udføre den. BCG

hævder, at en fordobling af en virksomheds produktion vil medføre en reduktion i omkostningsniveauet med 10%-30%. Men nyere studier viser,at virksomheder ikke lærer ved samme hastighed. Nye virksomhederi etablerede industrier er i stand til at lære hurtigere end de eksisterende,hvilket medfører, at den samme experience curve effekt kan opnåsved en mindre markedsandel. Markedsandelens størrelse bliver dermed ikke afgørende for virksomhedens succes.

Et andet spørgsmål er selve definitionen af markedsandel. Hvad forstås egentlig ved markedsandel? Eksempelvis har Mercedes-Benz en meget lille andel af det samlede bilmarked, men er ikke desto mindre en af de mest profitable i branchen. Hvis Mercedes-Benz biler defineres som hørende til luxusbilklassen, er markedsandelen derimod meget

Vækst er den anden kritiske faktor i BCG Matrix'en. Hvem siger, at vækst nødvendigvis er afgørende for økonomisk succes? Erfaringerne viser, at mange virksomheder klarer sig glimrende i døende brancher, ligesom et vækstfald kan være midlertidigt og senere blive afløst af fornyet vækst. En for kraftig reaktion på et midlertidigt vækstfald kan således være katastrofal. BCG-modellen tager heller ikke hensyn til dette forhold.

5. Product Portfolio Matrix

For at afbøde på nogle af de uheldige virkninger ved BCG er der ud sprunget en række afledte modeller. En af disse er Product Portfolio Matrix'en, der er gengivet i figur 2. Modellen er ikke så simpel som BCG Matrix'en og anvender ikke talstørrelser i forbindelse med vækst og markedsandel. Disse betegnelser anvendes i øvrigt slet ikke, idet man i stedet for vækst taler om Industry Attractiveness og i stedet for markedsandel om konkurrencemæssig position. Detter er en væsentlig forbedring af modellen, men det er stadig væk spørgsmålet, om selve Matrix-begrebet kan anvendes som strategisk beslutningsgrundlag. En

faelles mangel ved de to ovennaevnte Matrix'er er nemlig, at risiko overhovedet ikke indgar i modellerne, ligesom likviditet anses for at vaere absolut afgorende for okonomisk succes. Alle virksomhedsledere ved, at likviditet er vigtig, men pa den anden side papeger teorien om effektivitet pa de finansielle markeder, at likviditet for si vidt ikke er noget problem, idet et hvilket som heist projekt, der er okonomisk sundt, vil kunne blive finansieret. Dette tages der heller ikke hojde for i Matrix-modellerne.

6. Kvalitative modeller

Matrix modeller synes således ikke at være velegnede som beslutningsgrundlagfor strategiske overvejelser. Matrix-modellerne forsøger at strukturere en beslutningssituation, der typisk er meget udstruktureret. Den strategiske beslutningssituation er ofte karakteriseret af stor kompleksitet,at situationen er totalt ny, og at der ikke umiddelbart er nogle afgrænsninger. Det forekommer derfor uheldigt, at man anvender strukturerede modeller til løsning af meget ustrukturerede problemer, hvorfor det foreslås, at de meget kvantitative modeller afløses af mere

kvalitative modeller. Derved lettes bl.a. muligheden for at foretage en vurdering fremfor blot at foretage en »mekanisk« analyse. Det er ofte meget vanskeligt at foretage en vurdering når der rent faktisk forelig ger konkrete tal fra en analyse. En vurdering opnås bedre, såfremt »analysen« foretages på grundlag af mere kvalitative størrelser. De tid ligere planlægningssystemer og Matrix'er er typisk analyseværktøjer, hvor virksomhedens situation indplaceres, og hvor der ikke nødven digvis medfølger en vurdering af, hvorvidt denne indplacering kan være rigtig. Er de forudsætninger, hvorunder analyseværktøjet er op stillet, relevante for den pågældende virksomhed? Et spørgsmål som ikke nødvendigvis bliver behandlet ved anvendelsen af en mekanisk kvantitativ model. En vurdering af de bagvedliggende forudsætninger forekommer nødvendig som komplementært instrument til analysen.

7. SAST

Som eksempel på en kvalitativ model til løsning af strategiske proble mer er nedenfor gengivet den såkaldte Strategic Assumption Surfacing and Testing Model (SAST). Denne »model« skal ikke opfattes som en virkelig model men blot som en oversigt over de problemer og de for udsætninger, der alligevel optræder, selv om en decideret analyse ikke er anvendt. I SASTmodellen påstås det, at enhver virksomheds aktivi tet bygger på en række forudsætninger, dvs. en række faktorer, der er helt afgørende for virksomhedens økonomiske succes. Disse faktorer kan være vækst og markedsandel, men kan lige så godt være f.eks. ser viceniveau eller leveringstid. Det bør erindres, at hovedparten af de beslutninger en virksomhedsleder tager, bygger på forudsætninger. En situation uden forudsætninger ville svare til at beslutninger kan tages under fuld sikkerhed. Hvis virksomhedsledere skal opnå fuld sikkerhed før beslutninger tages, vil der næppe blive taget mange beslutninger, og slet ikke strategiske. SASTmodellen foreslår en kortlægning af for

udsætningerne, både de implicitte og de explicitte. Dette kan ske kontinuerligteller f.eks. ved at virksomhedslederne en gang om året samlesfor at gennemdrøfte, hvorvidt virksomhedens grundforudsætninger er ændrede. Modellen kræver således for det første, at deltagerne i denne proces har tilstrækkelig indsigt og kendskab til at vurdere virksomhedensgrundforudsætninger, og for det andet, at det er de relevanteforudsætninger, der afdækkes. SAST-modellen er vist i fig. 3.

Ligesom i Matrix-modellerne giver SAST-modellen ikke svaret på, hvilke strategiske skridt der nu skal tages. SAST-modellen skulle imidlertid medvirke til at sikre at eventuelle strategiske værktøjer virkelig kan benyttes af den pågældende virksomhed.

Som anført i figur 3 er fordelen ved SAST-modellen, at de fleste virksomheder har et unikt præg, selv om der på områder kan være fælles træk til andre virksomheder. Dernæst kommer, at den større involvering, der opstår under en ustruktureret drøftelse, kan give en bedre vurdering. På minussiden er naturligvis som anført ovenfor, at der ingen garanti er for, at de virkelige forudsætninger fremkommer, ligesom de enkelte deltagere kan være tilbageholdende med at afsløre egne forudsætninger for virksomhedens drift.

8. Konklusion

Udviklingen i den strategiske debat synes at gå mod mere diffuse og mindre strukturerede modeller i erkendelse af, at problemerne i virk somhederne er meget ustrukturerede og komplekse. De tidligere nævnte planlægnings- og strategiske management-modeller kan fort sat godt benyttes i forbindelse med virksomhedernes strategi, når det blot gøres under hensyntagen til de forudsætninger, modellerne er opstillet efter. Hvad der foreslås her er, at der forud for anvendelsen af de kvantitative modeller foretages en vurdering af virksomhedens grundlæggende forudsætninger, og at vurderingen fremkommer gen nem en proces, i hvilken virksomhedens medarbejdere reagerer, dels med hinanden, dels med omgivelserne.

Referencer:

1. Ansoff, H. Igor (ed): From Strategic Planning to Strategic Management. John Wiley & Sons,
New York, 1976.

2. Boston Consulting Group (BCG): Perspectives on Experience, Boston, BCG, 1968, 1970.

3. Hofer, Charles W & Schendel, Dan: Strategic Formulation: Analytical Concepts. West Publish
ing Co. 1978.

4. Mason, Richard & MitrofT, lan: Policy as Argument: Approaches to Policy, 1980.

5. Pade, Henrik: Udviklingslinier i strategisk lcdelse i 1970' erne - med nogle udsigter for
1980'erne. Erhvervsokonomisk Tidsskrift, januar 1979.

6. Wensley, Robin: The Effective Strategic Analyst. The Journal of Management Studies, Oct
1979.