Resumé

Detjinns i dagens foretag en tendens att ge budgetarbetet allt mer karaktår av planering och att låta alltjler delta i denna. Denna planering handlar oftare om att hitta den råtta awågningen mellan olika mål och intressen an om att satsa allt på något enstaka mål. En sådan budgetplanering kraver en ny upplåggning av budgetdialogen i foretaget, dår man medvetet hanterar flera målskalor samtidigt. I artikeln beskrivs några principiellt olika metoder for detta.

---

*) Ekon. dr., Institut« for Foretagsledning (IFL), Handelshdgskolan i Stockholm. Artiklen modta get juli, 1980.

Ett antal faktorer har pa senare ar markerat budgetarbetets stallning som den dominerande, rutinmassiga planeringsformen vid manga foretag och organisationer. Det tidiga 70-talets forhoppningar om avancerade strategiska planeringssystem har krossats av oljekriser och andra snabba forandringar, som gjort det nodvandigt for foretagen att klara snabba forandringar och uppratthalla en hog grad av flexibilitet. Detta har bl a kommit att pragla nyare tankande inom organisationsteorin. Men det betyder ocksa andra krav pa de ekonomiska styrsystemen. I manga framstallningar, saval larobocker som interna anvisningar, framholls tidigare budgetarbetets roll som en monetar konsekvensberakning av redan lagda planer. Den genomlysning som budgetarbetet ger mojlighet till framstar nu istallet som allt angelagnare att anvanda for planeringssyften.

Åven den pågående medbeståmmandeutvecklingen bidrar till detta. Trots frånvaron av medbeståmmandeavtal har man i många svenska foretag spritt budgetarbetet och vill nu låta fler deltaga och (åtminstone få en kånsla av att) påverka sin situation. De fiesta år val också overens om att det finns kunskaper och erfarenheter att ta vara på runt om i organisationen. Eftersom foretaget som idé bygger på att samverkan mellan dess olika delar år formånlig, maste dock dessa olika insikter och åsikter kombineras i en gemensam avsikt. For detta finns egentligen bara en etablerad, rutinmåssig form: budgetuppstållandet.

2. Visst finns det flera mål!

Litteraturens budgetprocesser år i regel lonsamhetsorienterade. Tjocka amerikanska lårobocker beskriver hur man våljer det ekonomiskt basta handlandet. De budgeterare jag har tråffat talar mera om att avvåga tillvåxttakt, marknadsandelar, prisnivå, sysselsåttning m m, ofta med långsikriga motiv som inte »syns« i budgeten. Den bild flertalet budgetdokument ger av verksamheten omfattar inte dessa viktiga forhållanden. Kanske tar man med en del fysiska kvantiteter utover penninguppgifterna, men dessa har då oftast karaktår av beråkningsunderlag.

Skall alk fler medverka i budgeten blir det viktigare an forr att utforma
budgetdokumenten på ett sått som riktar in kommunikationen på

vasentligheter. Manga av de faktorer som jag ovan angett som »glomda«gar att uttrycka i maltal, och den konkretiseringen skulle sakert vara nyttig for budgetdialogen. Sadana stravanden kan aven markas inom diskussionen om nollbasbudgetering, dar beskrivningen i »beslutspaketen« av mojliga handlingsvagar bor inkludera information av detta slag. Man kan aven dra en parallell med nyare tankar inom t.ex. rapportutformning (jfr. Ostman, 1980).

3. Avvägningar: möjligt och önskvärt

Budgetbeslutet kan alltså ses som ett overlagt val mellan olika alternativ, dår flera personer skall komma sams. For valet kravs en uppfattning om både hur olika handlande skulle påverka alia intressanta målskalor och vilka avvågningar mellan uppfyllande av dessa mål som man vill gora. Det kan galla t.ex. servicenivå, kostnader och sysselsåttning i ett tjånsteproducerande foretag eller kvalitet-prisnivå-beslut i ett konsumentvaruforetag.

Onskade målavvågningar år månniskan sållan sårskilt klar over ens som individ. Hår skulle då flera personer behova enas om det »bast mojliga«. Budgetarbetet blir på detta sått vad Johnsen (1973) m fl kallar en »soka-låra-process«, dår olika »varv« i budgetdialogen ger en gradvis avståmning av olika individers kunskaper om mojligt och onskvårt.

4. Budgeteringsregler

Det år en naturlig slutsats att en sådan kartlåggning kraver en flerdimensionell budgetering, dvs en dialog i foretaget som uttryckligen anvånder flera måttskalor. Att hitta någorlunda operationella kriterier for att beskriva planalternativ och ange onskemål verkar inte omojligt. Många foretag har redan ett antal sådana kriterier som anvånds vid uppfoljning och for att få grepp om utvecklingen, ofta under beteckningen

Det finns mer att generellt saga om de regler som kravs for hur
budgeteringen bor gå till: utgivande av styrmål, val av alternativ att
foreslå, metod att sammanfatta delbudgeter, utgivande av reviderade

anvisningar... Beroende på situation och onskemål finns en rad olika
alternativ for utformande av regler, en rad budgeteringsmetoder.

5. Fyra alternativa metoder

I Olve (197 7) forsokte jag faststålla hur en bra budgetprocess vid flera mål borde utformas, och åven om vi råknar informella kontakter kommer budgetdialogen i de fiesta foretag att ha ett mycket begrånsat antal »varv«, vilket begrånsar mqjligheterna att nå ett »optimum« och gor det desto angelågnare att utnyttja de få iterationerna val. Tyvårr lider dessutom månniskan av en rad psykologiska begrånsningar, når det galler att hantera flerkriterieinformation. Jag kom fram till fyra olika tånkbara grundtyper av budgetprocess. Dessa visar på olika sått att strukturera budgetarbetet i praktiken. For att anvånda dem år det givetvis nodvåndigt att konkret identifiera målen och hitta ett sprak for att uttrycka dem. Kanske behovs det inte alltid en kvantitativ måtskala, men den underlåttar givetvis.

I. Vi har forst mqjligheten att uppråtthålla den traditionella betoningen av entydiga avdelningsmål, som t.ex. i divisionaliserade foretag. De »nya« målen avser fråmst forhållanden som hittilis betraktas som permanenta restriktioner. I och med att de nu får en mer »aktiv« roll kan foretagsledningen, med bibehållande av tanken att de dock år restriktioner, vilja omprova restriktionernas nivå infor varje verksamhetsår. Detta kraver att budgetdialogen mer an hittilis tar upp vad det kostar att vidmakthålla olika ambitioner for dessa. Det ligger också nåra till hands att verksamhetens omfattning i olika avdelningar eller divisioner beståms i detta sammanhang.

Detta forslag låmpar sig bast dår en ganska renodlad uppdelning i divisioner
år mojlig. Intresse for flera foretagsmål verkar dock ofta vara
svårt att forena med entydiga divisionsmål, ens under restriktioner.

11. Om man i stållet tanker sig att varje avdelning bidrar till flera mål, har vi genast en svårare situation. Man får hår »kånna sig fram« genom ungefårliga målanvisningar från ledningen, fråmst i form av idealmåloch restriktioner, som gradvis åndras når avdelningarna visar upp sina forslag. Avdelningarna kan åven inbordes utreda sina forutsåttningarfor

ningarforatt bidra till de olika målen och den vågen finna en låmplig arbetsfordelning. Åven detta mer losliga forslag kan preciseras, åtminstone i form av tumregler, på ett sått som bor gora det mojligt att prova.

111. Ett tredje alternativ år att ta fasta på att ledningen ofta agerar utifrån en forvåntan om vad som skall vara mojligt att åstadkomma i avdelningarna. På detta vis kan man låta ett forstå ledningsutspel vara ett val bland de olika blandningar av t.ex. sysselsåttningseffekter, lonsamhet osv som ledningen tror bor gå att åstadkomma. En sådan plan kommer i regel att bli alltfor optimistisk, och dialogen kan sedan anses vara ett sått for avdelningarna att upplysa ledningen om vad som egentligen år mojligt. En dialog kring detta med anvåndande av de olika kriterierna for att beskriva planer verkar vara en tånkbar modell som dock kraver mer verksamhetskunskap hos ledningen an de foregående.

IV. Slutligen år ett mojligt sått att handskas med flera mål attforvandla målen till ett enda med hjalp av någon sorts vikter. En sådan avvågning innebår ju visserligen att man budgeterar i en enda målskala. Men det ståller sig något annorlunda om man later vikterna for målen skifta under arbetets gang beroende på hur val målen visas kunna uppfyllas. Frågan år dock om avdelningarna skulle uppskatta en sådan »konstlad« vågledning i arbetet, och om ledningen skulle vilja binda sig for vikter av detta slag.

6. Optimering — satisfiering?

De genomgångna metoderna kan ses som uttryck for olika filosofier vid planering. Att vikta de mål som ingår så som sker i den sista metoden år ju ett klart uttryck for en optimeringsfilosofi, dår alia mål kan sammanfattas i ett »supermål«. Åven den forstå metodens betoning av ett mål per division hårror ju från optimeringstånkande, dår man dock later restriktionssåttandet styra hur stort inflytande enmålsoptimeringen skall få.

Mellanmetoderna visar mer inflytande från satisfieringstånkande, dvs att man soker sig fram till en acceptabel losning snarare an den basta. Detta år val också rimligare i ett budgetarbete, dår man kanske har på sin hojd mellan tre och fem budgetvarv på sig (jag råknar då med att de inledande kan ske i grovre drag ån dagens budgetering). I metod två kan man vålja att forklara sig nojd från ledningens sida rorande ett mål i taget och fortsåtta anpassningsarbetet betråffande de andra. I metod tre sker hela planeringen som en prutning av ledningens forslag tills man finner en acceptabel losning. Detta kan givetvis tolkas som att anspråksnivån anpassas.

7. Exempel

Det år ganska lått att visa att de olika metoderna kraver olika kunskaper hos ledning och avdelningar, fråmst rorande tillgångliga verksamhetsalternativ och existerande onskemål. Det kravs givetvis också att dessa kunskaper kan formedias. I metoderna sker detta på olika vis. I figur 1-3 tanker vi oss en organisation med fyra mål; vinst, forsåljning, kundservice och sysselsåttning. I figur 1 visas ett tånkbart forstå utspel från foretagsledningen for var och en av de fyra metoderna.

I metod I identifieras forsåljning som optimeringsmål, och for uppfyllandet av de andra målen såtts nedre grånsvården. I metod II anges dåremot hoga ideal, som i varje fall inte skall overskridas. Utspelet i metod 111 uttrycker vad ledningen tycker borde vara realistiskt mojligt att uppnå, alltså liksom i metod I nedre grånser for måluppfyllelsen. I metod IV slutligen ges besked om målens vikter, och det samlade vårdet skall goras så stort som mojligt.

I figur 2 visas hur ett forstå budgetvarv med dessa forutsåttningar kan tånkas ge olika resultat. Detta leder sedan till åndrade styrmål som visas i figur 3. I det forstå fallet, metod I, visar staplarna i figur 2 hur kundservicemålet svikits och den kortsiktiga vinsten blivit relativt låg. Ledningen tanks i figur 3 reagera med att pruta ytterligare på servicemålet och ånyo markera forsåljningsmålet.

I metod II avspeglar budgetforslaget i figur 2 de ursprungliga styrmålen. Om åven hår servicenivån uppfattas som onodigt hog, kan ledningen vålja att pruta på idealmålet, som en markering att andra mål bor betonas mer.

I metod 111 tanker vi oss en annan reaktion. Har har budgetforslagen
genomgaende svikit ledningens optimistiska forhoppningar och ledningen
maste revidera sin uppfattning om vad som ar mojligt. Detta
sker genom att man prutar pa sina »krav« pa nagot av malen.
I metod IV sludigen kan ledningen inse fran budgetforslaget att de
ursprungliga vikterna betonade forsaljningsmalet for mycket: det ar
alltjamt viktigast, men inte dubbelt sa viktigt som nagot annat. Darfor
andras malvikterna i figur 3.

8. I praktiken

Figur 1-3 visar endast ett brottstycke ur budgetdialogen, dår ju åven resursfordelning mellan avdelningarna och målen for dessa maste utredas. Det mest våsentliga år dock hur klarheten kring avvågningarna gradvis kommer fram genom dialogen. Kunskap om onskemål och mqjligheter finns troligen i organisationen, men till stor del kan denna kunskap endast frammanas genom att man diskuterar konkreta budgetforslag. Dårvid maste valet mellan metoderna till stor del bero på hur forutsåttningarna ser ut i det enstaka foretaget. Jag har forsokt klarlågga detta med hjalp av intervjuer i ett fall, det svenska Televerket. Dår gållde mina frågor i teleområdena om man kunde avgora hur mycket båttre service av ett slag (t.ex. felavhjålpning) man skulle kunna åstadkomma om man prutade på ett annat slag av service (t.ex. nyinstallationer), och vad en samtidig forbåttring av alia skulle kosta. Andra frågor var vilken nytta man skulle ha av olika slags centrala anvisningar (styrmål).

På samma sått frågade jag centralforvaltningens planerare om deras mqjligheter att kombinera flermålsplaner från olika teleområden och hur de skulle kurmage uttryck for sina onskemål vid anblicken av dessa: genom prutningar på vissa mål? genom troskelvården? genom vikter for målen?

De svar jag fick visar på att det borde vara mojligt att prova någon av metoderna, kanske helst metod 11. Idag år avvågningarna mellan service och lonsamhet i olika delar av landet helt klart en foljd av en historisk utveckling, och inte beslutade på något genomtånkt sått. Eftersom resursfordelningen styrs av centralforvaltningen, verkar det rimligt att åven bekymra sig om vad man får for pengarna.

Jag har tyckt mig se liknande planeringsbehov i samband med budgeteringen aven i »vanliga« foretag. Kanske ar man inte beredd att infora en formell flermalsbudgetering, men de fyra olika metoderna visar ocksa. pa olika synsatt for planeringen, som jag tror kan vara fruktbara atminstone att ha i bakhuvudet vid upplaggningen av budge

9. Sammanfattning

Det finns många slags verksamhet dår det år svårt att i planeringen anvånda ett entydigt mått på vad som år »bra«. Vill man i planeringen samtidigt anvånda flera målskalor, som t.ex. vinst, omsåttning, sysselsåttning, så kravs någon form av regler for hur detta skall ske. Sårskilt for den mest utbredda arten av regelbunden planering, budgetuppstållandet, behovs en sådan struktur for hur styrmål såtts, hur de anvånds av budgeterare, hur de revideras, osv.

I artikeln har jag visat på fyra alternativa metoder for detta med klara paralleller i olika slags uppfattningar om organisationers mål. Samtliga skulle kunna provas i praktiken och torde motsvara angreppssått som delvis redan anvånds. Det år angelåget att gora mer genomtånkta forsok på området, bland annat som en form for de mer utbredda diskussioner om inriktningen av foretags verksamhet som kan våntas i MBL:s spår.

Referenser:

JOHNSEN, E., 1973, Målbevidst virksomhedsledelse. København. Handelshøjskolen och Nyt Nordisk

OL VE, NC, 197 7, Multiobjective Budgetary Planning. Stockholm. Ekonomiska Forskningsinstituttet
vid Handelshogskolan (EFI).

OSTMAN, L., 1980, Beteendeinriktad redovisning. Stockholm. Ekonomiska Forskningsinstitut«
vid Handelshogskolan (EFI).