Resumé

I diskusionerne omkring operationelle konsulentstrategier synes udviklingen at være på vej væk fra de rent teoribaserede og de rent praksis-baserede modeller, hen imod teoriudviklende modeller. Dette er strategier som går ud på, at konsulenten med udgangspunkt i sin teoretiske ballast, sine generelle erfaringer og specifikke data fra arbejdet i klientvirksomheder, søger at videreudvikle de eksisterende teorier gennem praksis. I det følgende redegøres for en sådan model som den ene af forfatterne implicit har udviklet og benyttet i sit arbejde som konsulent. Der er tale om en blandet analytisk, interaktionistisk og søge-lære-agtig vejledende trefase-model.

Der redegøres for konsulentens roller i de trefaser og de organisationsteorier han
der kan trække på og videreudvikle.

---

*) Harald Enderud, lektor ved Institut for Organisation og Arbejdssociologi, Handelshojskolen i Kobenhavn. Jens Carsten Nielsen, cand.merc. direktor i AIM Markedsforingsradgivning ApS.

1. Modellen i hovedtræk

1.1. Indledning

Den type konsulentopgaver vi tænker os løst med den vejledende model (konsulentstrategi) vi beskriver i det følgende, er i stikordsform af typen strategisk udvikling*) med dertil knyttede organisationsændringer i den mellemstore produktions- og handelsvirksomhed og har karakter af potentielt ret gennemgribende ændringer i organisationens målsætninger, aktivitetsmønstre, ressourceanvendelse og øvrige organisatoriske træk. Ligesom en række andre organisationsanalytikere (Olsson &: Svensson 1973, Arnth Jørgensen 1977 og Poulfelt 1979) regner vi ikke med, at disse ændringer kan ske uafhængigt af hinanden: Det bliver et spørgsmål om et sammenspil mellem disse faktorer - en totalbetragtning på virksomhedens situation. Normalt kan det være svært at definere konsulentopgaven mere præcist a priori, fordi konsulenten typisk bliver indkaldt på et meget uklart kommissorium: »Fordi den overordnede planlægning kører dårligt, der er problemer og der må gøres noget«. Vi forudsætter, at denne kommissorium afklares gennem de indledende stadier i procesforløbet.

Strategien udgøres af to hovedbestanddele:

Del I er en standard basis-del, som altid indgår i repertoiret - og som består af to faser - 1) optønings fasen og den 2) strategiske udviklingsfase. De teorier, som der trækkes på i førstnævnte, er et bredt udsnit af socialpsykologiske og proceskonsultationsteorier, mens der i den anden indgår diverse (strategiske) planlægningsteorier.

Del II er en ad hoc præget del, som kan variere fra det ene opdrag til det næste, og består af 3) opfølgnings fasen (den konkrete ændrings fase). Her trækkes på diverse partielle driftsøkonomiske og organisatoriske teorier efter behov - d.v.s. efter de konkrete problemers karakter og i overensstemmelse med den strategiske udviklingsplan. Ligesom hver enkelt fase baserer sig på forskellige teoridannelser, bliver også konsulentens rolle forskellig i de tre faser i processen.

---

*) Vi har valgt betegnelsen »strategisk udvikling« snarere end det gængse »strategisk planlægning« her, for at understrege de dynamiske, kontinuerlige og procesorienterede aspekter af denne aktivitet/fase. løvrigt bedes læseren have os undskyldt for at vi sommetider også benytter betegnelsen »strategi« i betydningen konsulentens overordnede vejledende model. Vi mener dog det fremgår af sammenhængen hvornår betegnelsen har den førsma'vnte eller sidstnævnte

De tre faser i processen kan summarisk beskrives som følger: 1. Optønings fasen, hvor nøgleaktørerne i samspil med hinanden og med konsulenten som proces-hjælper »bryder isen« overfor hinanden og opøver deres sociale samspils-egenskaber og samtidigt tager hul på konfliktstof som hidtil har været latent, f.eks. mellem forskellige afdelinger fafdelingschefer eller mellem disse og administrerende direktør. Hermed lægges grundlaget for problemløsning omkring den strategiske udvikling på det mere kognitive og analytiske plan. Sideløbende med denne sociale optøningsproces vil det dog være rimeligt, at konsulenten via strukturelle hårddata får en indledende analytisk indgang til virksomhedens organisatoriske opbygning og funktionsmåde, samt til dens »business«-relationer til markedet, konkurrenter, mellemhandel og andre interessentgrupper. Dette overblik er vigtigt, ikke mindst for at kunne vurdere hvorvidt virksomhedens problemer overhovedet er af strategisk karakter og lader sig løse via den konsulentstrategi, som er anført her.

2. Den strategiske udviklingsfase, hvor nøgleaktørerne i samspil med konsulenten opøver de analytiske egenskaber nødvendige for den strategiske udvikling og gennem denne proces afdækker nogle strategiske muligheder, som gennem en gruppeproces af mere eller mindre konfliktfyldt art - udmøntes i en »sense of direction« for organisationens fremtidige aktiviteter.

3. Opfølgnings/asen eller den konkrete ændrings/ase, tager udgangspunkt i fase 2, og der vælges nu et eller flere delområder (afdelinger, funktioner) hvor der skal gøres en konkret indsats for at føre de strategiske overvejeler ud i livet. Disse ændringer kan omfatte ændringer i den interne organisation (struktur, processer, bemanding, belønningsstruktur etc.), marketingsiden, økonomisiden (styrings- og registreringssystemer), administrativ eller teknologisk rationalisering etc. Disse områdeændringer vil typisk være baseret på forskellige konsulentangrebsvinkler (og teorier) som dog kan spille sammen.

Der kan forekomme et vist tidsmæssigt overlap mellem faserne, ligesom
tilbagekoblingen i processen til tidligere fasen kan finde sted.

De nøgleaktører vi indledningsvist har talt om, vil primært være den administrerendedirektør,
liniefunktionscheferne samt cheferne for de
centrale stabsafdelinger. Desuden er det rimeligt at trække tillidsrepræsentanterfor

præsentanterforde mere menige medarbejdere ind i billedet, måske i fase 1, højst sandsynligt i fase 2 og under alle omstændigheder i fase 3, hvor de menige medarbejdere også bør trækkes direkte ind i processen. Hvorvidt tillidsrepræsentanterne skal ind allerede i fase 1 og 2 vil afhængeaf, om de selv ønsker det og mener, de kan bidrage konstruktivt - eller der foreligger væsentlige konfliktmuligheder mellem ledelse og medarbejdere (f.eks. ved indførelse af ny teknologi), som bør bearbejdestidligt i processen. I organisationer med en generelt konservativlederholdning til medarbejder-deltagelse, kan det dog ses som en opgave for konsulenten at bearbejde ledelsens holdninger i mere »medarbejder-venlig«retning. Dette er en opgave, som der kan arbejdes på mere eller mindre direkte gennem hele konsulentprocessen, sideløbendemed de øvrige aktiviteter.

Den konsulentstrategi som vi lægger frem her baserer sig på nogle væsentlige
antagelser vedrørende aktørerne:

For det første, at nøgleaktørerne ikke er vant til at tale sammen (på tværs) i organisationen om de strategiske problemer og som følge deraf heller ikke er dygtige til feller særligt motiverede for en sådan dialog. Den manglende motivation kan også hænge sammen med uløst konfliktstof i organisationen. Det meste af den tværgående dialog vil, når den overhovedet forekommer, bevæge sig på det taktiske og operative

For det andet, at det er en nødvendig, omend ikke tilstrækkelig betingelse for etableringen og gennemførelsen af planlægningen og ndringerne, initiativet kommer fra ledergruppen, og at denne er helhjertet engageret i projektet og bakker det op, også i de senere faser. Derfor må processen formelt starte i toppen, hvilket dog ikke forhindrer, at de oprindelige impulser til ændringsprocessen kan komme fra lavere niveauer i organisationerne.

Som det vil fremgå af det følgende antager vi dog, at horisontale konflikter normalt er mere udprægede end vertikale i den type ændringsprojekt, der her er tale om - som en følge af specialisering, sektorisering og manglende tværgående kommunikation mellem funktioner fafdelinger og deres respektive aktører.

Konfliktbearbejdningen tager således primært sigte på atforberede kommunikationenmellem
aktørerne og forøge det »kreative engagement« hos
dem - kun sekundært at bearbejde eller bilægge egentlige interessekonflikter.En

konflikter.Encentral aktivitet bliver her at producere kreative løsningerpå problemer overfor omverdenen, ikke at bekrige hinanden internt.Dette betyder ikke, at vi ser bort fra eksistensen af sådanne konflikter(f.eks. fordelingskonflikter), men de må prioriteres ned i denne sammenhæng og ellers vies primær opmærksomhed i andre sammenhængeffora: Vi ser det ikke som den centrale opgave for »vor« eksternekonsulent at være forligsmand i konflikter af denne art.

2. Faseforløbet i detailler

Lad os nu se naermere pa de tre faser:

2.1. Optønings/asen tager sigte på - med hjælp fra den eksterne konsulent - at forbedre nøgleaktørernes sociale samspilsegenskaber, sætte dem i stand til at tale sammen, forstå hinandens baggrund og verdensbilleder, samt fungere sammen i problemløsnings- og konfliktsituationer

D.v.s. at lægge de sociale rammer omkring den strategiske udviklingsproces
og hertil knyttede organisationsændringer.

Følgende liste (modificeret efter Blake & Mutton 1969, se også Ry
Nielsen 1979, s. 65) dækker ideelt set formålet med denne fase. Aktørerne
skal:

- Udvikle selvforståelse af egen lederstil
- Udvikle team-aktivitetskundskaber

- Åbne op for tværgående kommunikation

- Styrke brugen af kritik i relation til problemløsning og indlæring - Analysere og skabe større forståelse af organisationens kultur. Der kan være flere væsentlige årsager til den manglende tværgående kommunikation mellem nøgle-aktører omkring den strategisk tænkning og handling; forhold som konsulenten må søge at afbøde ved den rolle han spiller i fase 1 (og fase 2):

a. Overbelastning af nøgleaktørerne

I organisationer som oplever sig så langt ude at de indkalder eksterne
konsulenter til at bestå med strategisk udvikling og organisationsændringer,vil
et typisk træk være at »Greshams lov om planlægning«

gor sig gaeldende: »Den daglige rutine fordriver planlaegningen« (March & Simon 1958, s. 185). Topledelsen og andre ansvarlige noglepersonermangier tid, overblik, mentalt overskud etc. til at taenke og handle i de store og langsigtede baner. Alternativt bliver de strategiske problemer ikke behandlet til bunds, fordi andre akutte problemer ustandselig traenger sig pa og kraever ledelsens bevagenhed.

Standardløsningen på dette ledelseskapacitetsproblem er normalt decentralisering og delegering. I praksis synes der dog at være grænser for hvor vidtstrakt en sådan delegering kan blive, uden at topledelsen mister følingen med, hvad der generelt sker i organisationen, og uden at den mister rollen som organisationens førende informations- og beslutningscenter. Sagt på den anden måde: En vis deltagelse i organisationens daglige operative og taktiske liv kan for ledelsen være nødvendigt for at kunne udforme de overordnede strategiske linier - hvorved den tid og energi som netop skulle bruges til denne udvikling reduceres: Det bliver en del af konsulentens arbejde, både i fase 1 og 2 at afhjælpe dette knapheds- og prioriteringsdilemma ved at tilføre nøgleaktørerne ny »procesenergi«: Som katalysator hjælper han dem til at komme i gang med at gennemføre den strategiske udviklingsproces.

b. Bureaukrati

Selv om funktionschefer og andre nøgleaktører erkender behovet for tværgående strategisk udvikling, vanskeliggør de bureaukratiske træk ved organisationen (opdelte ansvars- og myndighedsområder, kommandoveje og hierakisk opbyggede informationskanaler) samarbejdet - og reducerer den enkeltes indsats til udvikling af taktisk og operativ karakter, fordi beslutninger på disse niveauer ikke kræver koordination mellem funktioner fafdelinger. Ligeledes vil manglende kommunikation mellem moderselskab og filial kunne være en hindring:

De bureaukratiske træk gør at funktionscheferne så at sige pr. definition er fundamentalt inkompetente til den strategiske udvikling, de har ikke det horisantale helhedsoverblik over de samlede funktioner som skal til: Konsulentens indsats på dette punkt bliver at hjælpe dem til at skabe dette overblik.

c. Tradition for lokal suverænitet

Især på funktionschefs-plan, leder denne tradition (»småkongedømmer«)
til uafhængighed for de enkelte afdelinger, noget som gør det

svaert for savel funkdonschefer som administrerende direktor at fa
indblik i andre aktorers funktionsomrader.

Denne suværenitet vil endvidere være en måde at »løse« de konflikter som så at sige eksisterer indbygget i organisationsstrukturen, mellem salg og produktion, salg og marketing, produktion og udvikling etc. Individuelle særegenheder og »ikke forenlige personligheder« blandt disse nøglepersoner vil ofte forøge den enkelte afdelings suværenitet: »You mind your business and I mind mine«.

Den strategiske udvikling vil normalt betyde en større integration mellem afdelinger og funktioner - og deres respektive ledere. Dette vil let kunne opleves som en trussel om afgivelse af suværenitet for den enkelte funktionschef, ligesom de efterfølgende organisationsændringer kan betyde magtforskydninger mellem funktionscheferne og mellem disse og den administrerende direktør.

For at »bryde isen« på dette punkt kan konsulenten se det som sin opgave at definere indflydelsessituationen, ikke som et O-sumspil, men et spørgsmål om at udvide organisationens totale indflydelsesfære overfor omverdenen med en ekstra »kasse«: Nemlig de indflydelsesmuligheder som ligger i at udforme og implementere en strategisk platform overfor omverdenen. Det praktiske udgangspunkt for dette »tøbrud« i gruppen af aktører, er en »vi-er-alle-i-samme-båd« - situationen, hvor problemerne skal løses i fællesskab og hvor alle involverede derfor er uundværlige.

Nu kan det indvendes, at en sådan »patruljefører-mentalitet« giver et falskt enigheds-billede af organisationen og de involverede aktørers indbyrdes situation - at konfliktstof på denne måde begraves eller sløres - og ikke bringes op til overfladen for aktiv bearbejdning. Hertil er det for det første at sige, at det reelle udgangspunkt for udviklingsarbejdetsom vi forestiller os det her, sjælden vil være kendetegnet ved enten rene konfliktsituationer (nulsum-spil) eller rene harmonisituationer.Der vil typisk være tale om en blandingssituation præget af en vis mængde sammenfaldende fællesinteresser og visse konflikterende særinteresser,uden at det a priori kan siges præcist hvor stor fællesmængdener. Det er derfor hverken helt løgn eller helt sandhed, indledningsvis at definere en atmosfære af fællesskab: Den underliggendeantagelse er at tryghed skaber velvilje og dermed mulighed for

at gøre latent konfliktsstof manifest på en sådan måde, at det lader sig
bearbejde aktivt.

Udgangspunktet i korpsånden og de fælles interesser vil også tjene til at understrege, at processen helst skal ende op i en situation, hvor de forhåndenværende søm benyttes, og hvor alle eller i hvert fald de fleste parter overlever i organisationen mindst lige godt som tidligere. Har konsulenten det modsatte indtryk - at opdragsgiver eller andre ledende aktører på forhånd er fast besluttet på at »slagte« andre aktører eller afdelinger, og at han skal benyttes som »lejemorder« i denne sammenhæng, bør han søge at få bekræftet dette indtryk og derefter melde fra ud fra argumentet: At så behøver organisationen ikke en ekspert i strategisk udvikling og organisationsændringer, men en fast hånd (topleder) til at føre kniven.

At der undervejs i udviklings-processen og som et produkt af procesforløbet kan opstå enten-eller situationer - som udkrystaliserer sig med deciderede tabere, er derimod noget andet - og noget som konsulenten vanskeligt kan gardere sig mod: Dette hører med til spillets mulige udfald. Men i disse konfliktsituationer bliver han så nødt til at tage stilling, måske også parti - som vi kommer tilbage til under fase 2 - fordi han selv har været med til at skabe situationen gennem procesforløbet.

Set fra virksomhedsmedlemmernes synspunkt, kan det i sådanne tilfælde
være hensigtsmæssigt, at det bliver konsulenten som defineres
som bøddel: Dermed fritages de selv for »skyld« og ansvar.

d. Negative holdninger overfor strategisk udvikling

Endelig kan der hos nøgleaktørerne være tale om negative holdninger til strategisk udvikling, som bunder i at mange praktikere har nogle forestillingerom strategisk udvikling og organisationsændringer som nogetvanskeligt gennemførligt og abstrakt. En anden holdningsmæssig barriere er »det går jo meget godt« attituden, som under det daglige »fra hånden og i munden« pres ofte er fremherskende i organisationen.Ydermere er det værd at pege på »hvorfor-planlægge,-nårplanen-alligevel-ikke-holder«stemningen, som det kan være svært at sætte sig ud over. Konsulentens opgave i optøningsfasen bliver således at få forestillingerne om hvad strategisk udvikling og organisationsændringerer ned på jorden, så aktørerne »tør« binde an med disse aktiviteter.I

tiviteter.Ide efterfølgende faser (2 og 3) bliver det naturligvis nødvendigtat
gå mere konkret til værks med mere detailleret vejledning
om »hvordan man gør«.

Det karakteristiske ved situationen i optøningsfasen er således, at det først og fremmest drejer sig om at »få sat noget i gang« i organisationen, som har med strategisk tænkning og handling at gøre. Sat lidt på spidsen drejer det sig ikke så meget om hvordan eller hvad, der kommer i gang, men at der overhovedet kommer noget i gang.

Her vil det indledningsvis være væsentligt at finde frem til de »kreative aktører«, d.v.s. de personer som har mange idéer og meninger om hvad der kan og bør gøres; til de »energi-aktører« som har overskud nok til at være konsulenten behjælpelig med at »trække feltet i gang« ; samt til de aktører som har initierings- og sanktionsmuligheder overfor projektet og derfor kan stikke kæppen i hjulet for det, med mindre de bliver taget med på råd fra starten.

For at få sat gang i denne optøningsproces, er det væsentligt for konsulenten at lære organisationens egenart at kende, ikke mindst dens »sociometri«: Dette mønster har dels noget at gøre med nøgleaktørernes egenskaber og deres måde at fungere på generelt i forhold til hinanden. Dels har det noget at gøre med de praktiske samarbejdsrelationer og især de kritiske af dem i dobbelt forstand: Både de mest konfliktfyldte, og de vigtigste for produktions-flowet: I en »almindelig« industrivirksomhed kan det dreje sig om relationen mellem salg og produktion, eller mellem udvikling og produktion. I en entreprenørvirksomhed gælder det typisk salgs- og projekteringsvirksomheden versus sagsstyringens. Mens det hos en papirgrossist kan være sammenhængen mellem ordreoptagelse, lager og distribution. Uden kendskab til disse forhold kan konsulenten ikke fungere som et »organisatorisk spejl« i forhold til nøgleaktørerne - en nødvendig egenskab i katalysator-rollen i fase 1.

Således stiller optøningsprocessen konsulenten over for mangeartede sociale krav, hvor hans viden, sensitivitet og analytiske evner i komplicerede gruppesituationer kommer på en hård prøve. Bl.a. skal latente konflikter manifesteres og håndteres og stærke personligheder »files til« og bøjes mod hinanden. Specielt vanskelig bliver denne fase i organisationer, hvor nøgleaktørerne ikke kan motiveres til at bruge tid og energi på en separat sensiagtig, gruppedynamisk fase:

Konsekvensen af en sådan modvilje bliver at konsulenten må iscenesætte en »dobbelt virkelighed«, hvor fase 1 officielt defineres som opstarten og de indledende sonderinger - diagnose, problembeskrivelse etc. - i den strategiske udviklings- og ændringsprocessen, mens det faktiske indhold i denne fase er noget, der kommer meget tæt på det sensiorienterede og gruppedynamiske: Virksomhedens strategiske udvikling bliver herefter det »legitime tema« som interaktionen samler sig om: Både under plenummøderne, hvor disse »besværlige« aktiviteter tages op i fællesskab, og i konsulentens tosidige kontakter med de enkelte nøgleaktører. Men konsulenten må samtidig arbejde med at få »processen til at køre« og under de to-sidige kontakter komme med vink til den enkelte aktør om, hvordan denne bedst bør agere i gruppesituationerne for at bryde isen, bearbejde konfliktstof og fremlægge idéer og forslag. Disse bilaterale kontakter er en form for »partisan-virksomhed« (Poulfelt 1979, s. 123, 126) som er svær at balancere for konsulenten, men som ikke desto mindre kan være en væsentlig forudsætning for at få udviklingsprocessen til at køre.

Det teorifelt, som konsulenten kan trække på i fase 1, er navnlig den generelle socialpsykologi, inklusive teorierne om konflikter, udvikling og vækst i gruppesamarbejde (Herskin 1979, Mills 1974, Sjølund 1977) etnometodologien (f.eks. Goffman 1969 og Bøje Larsen 1975) samt teorierne om proceskonsultation (Argyris 1970, Blake & Muton 1969, Ry Nielsen 1979, Schein 1969). Også dele af den øvrige organisationsændringslitteratur (se Bakka 1979) f.eks. Human Relations skolen bliver relevant her.

2.2. Den strategiske udviklingsfase

Med fase 1 som udgangspunkt og delvis overlappende i tid med denne, kommer vi nu over i den mere analytiske strategifase. Kort fortalt går denne fase ud på at udvikle en »sense of direction« for organisationen: Denne profil tilvejebringes ved at følgende spørgsmål søges besvaret (modificeret efter Arnth Jørgensen 1977, s. 9-10):

1. Hvilke behov og serviceniveau skal vi daekke med hvilke produkter
eller serviceydelser? Dette vil vaere kernen i organisationens idegrundlag.

2. Hvilke markeder (kunde/klientgrupper) skal vi henvende os til?
Skal vi f.eks. tage sigte pa relativt brede markeder eller snaevre nicher

3. Hvad skal vor konkurrencemæssige platform være og hvordan skal vi formidle den til vor omverden/marked ? I afsætningsøkonomiske termer bliver det spørgsmålet om hvilke grundparametre og kontaktparametre som skal vælges.

4. Hvilke ressourcer skal stå bag virksomheden og hvorledes skal de
sammensættes ?

5. Hvordan sikres tilgangen og udviklingen af de nødvendige ressourcer?
(Råvarer, kapital, medarbejdere og ledere, teknologi og »organisation«
) ?

Analyseprocessen i den strategiske udviklingsfase kan følge standard - forløbet for en beslutningsproces (se f.eks. disponeringen af Arnth Jørgensen 1977) men kan i praksis naturligvis være adskillig mere »rodet«

I besvarelsen af ovenstående spørgsmål bliver det væsentligt at få kortlagt den fortidige udvikling, der har ført til den nuværende strategiske profil (selv om den ikke er resultatet af et bevidst valg) samt de interne hovedfaktorer, som kan have betydning for den fremtidige profil. For at illustrere, at etableringen af et strategisk grundlag for markedsføringen ikke behøver at være vanskeligt, vises nedenstående eksempel fra en opdigtet virksomhed:

Virksomhedens mission er at tilvejebringe og udbyde produkt Alfa, til
anvendelse til formål Bravo.

Da vi ønsker at fastholde vore priser på samme niveau som konkurrenterne Charlie, Delta og Ekko, ligger vore muligheder for at opnå en tilfredsstillende rentabilitet over tid i at etablere en service, i tilknytning til salget af produkt Alfa, der på et eller flere områder er bedre end konkurrenternes.

Vort mål er således at opnå en markedsandel for produkt Alfa på 10% i den private sektor i 1981. Herunder en markedsandel i forbrugersegment Foxtrot på 15%. Markedsandelen skal tages fra konkurrenterne Charlie, Delta og Ekko og skal af distributionskapacitetsmæssige årsager primært vindes i distrikt 1, 3, 5 og 7.

Grundparameterindsatsen skal hvile på en udbygning af servicefaktor
Tango 1, 2 og 3 samt en ny servicefaktor Tango 4.

Markedskommunikationen skal opbygges omkring disse servicefaktorer
og understrege leveringssikkerhed.

Bag udformningen af en sådan strategisk platform ligger beslutninger af typen: Kortsigtet profit ctr. konkurrencemæssig positionering; kortsigtet salgsindsats, penetration af eksisterende marked ctr. udvikling af nye markeder m.v. Idéen er at tænke disse og andre konflikterende muligheder igennem på systematisk vis for derefter at formulere strategien, så alle deltagere i beslutningshierakiet har den klart for sig.

Nogle af de enkle, men analytisk væsentlige hjælpemidler som kan benyttes i udarbejdelsen af den strategiske ramme eller platform, er den såkaldte »softanalyse« (jvf. f.eks. Arnth Jørgensen, 1977 s. 82): Denne analyseteknik tager sigte på at kortlægge organisationens stærke og svage sider og stille dem op over for de trusler og muligheder som omverdenen udgør - og derfra aflede overvejelser om defensive (tilpasning) strategier og offensive (udvikling) strategier. Mere detaillerede strategi-analyser kan foretages ved at overveje strategier baseret på kombinationer af nye og nuværende markeder og produkter (ibid s. 86) og på kombinationer af produktet baseret på en ny eller beslægtet/bestående teknologi krydset med kundekategorier (ibid s. 87).

Et væsentlig problem i forbindelse med udformningen af strategierne er hvor meget (og hvad) som skal lægges fast, »når alting ændrer sig hele tiden og det er svært at spå om fremtiden«. Her er vi af den formening, at jo større ændrings takten er, desto mere grund til at arbejde med relativt grove rammeplaner og istedet supplere disse med en løbende strategisk udviklingsproces, hvor hovedvægten kommer til at ligge på processen - mere end på selve resultatet af planlægningen. Derfor er det også vigtigt at konsulenten træner organisationens aktører op til at engagere sig i en kontinuerlig udviklingsproces, som kan fortsætte efter at konsulenten har forladt organisationen.

Vanskeligheden med en sådan proces-angrebsvinkel - og det gælder for så vidt alle trin i modellen her, er dog at organisationens aktører let kan blive utålmodige - især nøgleaktører i linien vil normal helst se hurtige resultater og »action«. For konsulenten bliver udviklingsprocessensåledes en balancegang og somme tider et dilemma mellem to strategier:

Enten at lade processen køre sit »naturlige og nødvendige« forløb, hvor aktørerne egenhændigt producerer hvad der måtte komme i form af selvudvikling, indsigt om organisationen og en strategisk platform.Eller selv at styre processen i højere grad, ved f.eks. at øve et tidsmæssigt pres på den og desuden selv bidrage med løsninger på de strategiske overvejelser. I og med at konsulenten normalt vil være godt i stand til at producere sådanne »løsninger«, vil der hele tiden ligge et (latent) pres på ham om »at hoste op med noget konkret«. Disse forventningermå han i et procesorienteret forløb distancere sig så meget som muligt fra, uden at processen går i stå.

Hvorvidt udviklingen af den strategiske rammeplan lykkes eller ej, vil afhænge af konsulentens evner til dels at formidle et praktisk-operationelt kendskab til hvad strategisk udvikling er for noget og dels at skabe overblik og systematik over den viden som findes eller kan fremskaffes i organisationen. Det helt centrale i denne proces er imidlertid at konsulenten gennem processen får organisationens nøgleaktører til at komme frem med de idéer, visioner og problemer de måtte sidde inde med. Og at dette input bearbejdes sammen med relevante data i en aktiv dialog og konfrontation - primært med hinanden og kun i anden række med konsulenten, som dog har et ansvar for at der dannes en helhed ud fra de partielle problemstillinger og data-input. Denne arbejdsproces skal så udkrystalisere sig i nogle retningslinier for organisationens indsats fremover - »a sense of direction« hos deltagerne.

Det konsulenten hele tiden må have for øje her er, at den typisk funktionscheftankegang begrænser sig til de taktiske og operative overvejelser inden for den enkelte funktion. Aktørernes startforudsætninger er altså en slags »fundamental inkompetence« fordi de er vant til at begå sig på et niveau lavere end hvad den strategiske ledelse og udvikling forudsætter: Konsulenten må således hele tiden »trække processen opad« til det strategiske niveau ved kontinuerligt at eksemplificere - med udgangspunkt i aktørernes egen situation - hvad strategisk tankegang er for noget.

De strategier som gruppen når frem til, behøver ikke nødvendigvis være særlig originale eller sofistikerede. Er virksomheden f.eks. i en situation,hvor et stagnerende marked med voksende prisgennemsigtighedog faldende dækningsbidrag resulterer i stadig ringere driftsresultat,ja så er det højst tænkeligt, at en effektivitetsstrategi, der går

ud på at reducere kapacitetsomkostningerne og alene satse på den opgavetilgang,der giver de højeste dækningsbidrag, er den rigtige - i det mindste på kortere sigt. Men selvfølgelig kan det være ret så avanceredeog radikale strategier, man når frem til. Der kan f.eks. blive tale om opbygning af nye forretningsområder, fusionering med andre virksomheder eller nedlæggelse fafvikling af virksomheden (for nogle illustrerede eksempler, se Arnth Jørgensen 1977 og Lunder 1978).

Hidtil har vi primært beskæftiget os med selve den kreative udvikling af en strategisk ramme eller platform. På et tidspunkt bliver det imidlertid nødvendigt at træffe nogle beslutninger, der får »sat ting i sving«.

Såfremt de involverede aktører kan nå til enighed om hvordan den strategiske platform bør se ud og hvad der skal ske i den konkrete ændringsfase, er det let at træffe denne beslutning - og konsulentens rolle bliver da at agere sikkerhedsnet. For at nå frem til en sådan enighed vil det normalt kræve, at alle involverede parter har været processen igennem sammen og på denne måde udviklet samme opfattelse af mål og midler. Eller i det mindste udviklet en forståelse og respekt for hinandens divergerende synspunkter, som resulterer i kompromisagtige

Men især i en ressourcemæssig presset situation, kan det være problematisk at »give alle parter nok« til at der kan opnås en form for enighed. Der er måske ikke basis for at køre videre med flere (afvigende) opfattelser af den fremtidige strategiske kurs, f.eks. en vækstlinie som prioriterer salgsvolumen fremfor rentabilitet - versus en mere hård »lønsomhedslinie«, hvor salgets størrelse kommer i anden række; mellem en håndværkspræget og højkvalitets stykproduktion versus en massefremstillende linie. Der kan være tale om at vælge definitivt mellem forskellige produkttyper og markedet etc. hvorved rene enten-eller situationer opstår: I sådanne situationer præget af reel uenighed, kan det være fristende at undvige eller søge beslutningen udskudt - under påskud af at konsekvenserne er utilstrækkeligt belyst, for uoverskuelige, eller i håb om at beslutningerne træffer sig selv henad vejen. Især kan denne udvej være fristende for de aktører, som forventer at fremstå som tabere.

I disse konfliktsituationer aftvinges konsulenten en mere aktiv stillingtagen:Såfremt
han vælger at gå aktivt ind i at påvirke vurderings- og

valgfasen, bliver det ikke mindst vaesentligt at pavirke toplederen, typiskden administrerende direktor, med de synspunkter, som konsulentenmener er de »rigtige«, fordi det i en konfliktsituation som ikke lader sig lose ad kompromisvejen ma forventes at blive toplederen, der »skaerer igennem«.

Vi anser det imidlertid ikke som nogen nødvendig regel, at konsulenten skal tage parti for topledelsen fopdragsgiver. Denne kan ud fra konsulentens bedømmelse have så åbenlyst urimelige synspunkter på virksomhedens fremtidige kurs og drift - og være så upåvirkelige m.h.t. disse synspunkter, at konsulenten gør bedst i »at stå af« eller alliere sig med andre nøgleaktører i organisationen, hvis vurderinger helt åbenbart er mere valide og tjener »sagen« - organisationens overlevelse og indtjening - bedst.

De teorier som konsulenten trækker på i fase 2 kan være af to slags: Til »indvortes« analyser, kan den teoretisk sværere tilgængelige litteratur omkring strategisk planlægning og udvikling, strategisk ledelse, beslutningsprocesser, konfliktprocesser etc. være at anbefale (f.eks. Ackoff 1972, Agersnap 1976, Ansoff 1972, Enderud 1978, Johnsen 1975 og Poulfelt 1979). Men til »udvortes brug«, d.v.s. i dialogen med praktikerne, bør de teorifremstillinger, som der trækkes på, være let forståelige, let kommunikerbare og principielt lette at iværksætte. Se f.eks. (Arnth Jørgensen 1977, Lunder 1976, Olsson & Svensson 1973 og Ringbakk 1970) for mere praktikerorienterede fremstillinger. Kredsen af aktive aktører i strategisk sammenhæng er normalt uensartet sammensat med hensyn til faglig baggrund. Det fordrer en teoridannelse baseret på en mindste fællesnævner, som følgelig vil være ret enkel. I samme retning trækker de mange virksomhedspolitiske og praktiske problemer forbundet med at kommunikere de strategiske retningslinier ud i organisationen og få dem iværksat via medarbejdere på det taktiske og operative plan.

2.3. Opfølgningsfasen: De konkrete organisationsændringer

Med udgangspunkt i de strategiske overvejelser i fase 2, skal der nu iværksættes en konkret ændringsindsats på et eller flere delområder. »Områder« kan her gå på såvel konkrete afdelinger, som på mere abstrakte funktioner. Nogle af de funktioner, der normalt sættes ind på, er følgende:

- Marketing-funktionen, d.v.s. markeds-, produkt- og sortimentspolitikken,
distributionspolitikken, samt (den ©vrige) markedskommunikations:
Media og budskabsudformningen.

- okonomi-funktionen, vedrorende f.eks. rapporterings- og okonomistyringssystemerne, og herunder overvejelser om de opsplitninger, det detailniveau og den periodisering, som skal laegges ind i de okonomiske analyser: Det kan f.eks. dreje sig om bidragskalkuler, interne omkostningsanalyser, likviditetsbudgettering etc.

- Administrativ og produktionsteknisk rationalisering, i form af optimering
af produktionssystemer etc. Ligesom under okonomifunktionen bliver
EDB et vaesentligt hjaelpevserktoj her.

- Endelig er der de »rent« organisatoriskefunktioner, hvor den »egentlige« organisationsteori (organisationssociologi) kommer ind i billedet: Nemlig designet ogaendringer af organisationens udseende og funktionsmade: Det vasre sig den strukturelle opbygning, beslutningsprocessernes forlob, informationsformidlingen, opgavesiden eller belonningsstrukturen - samt samspillet mellem disse 5 hovedkomponenter. (Galbraith 197 7, Lauridsen 1979 og Mintzberg 1979).

I disse design- og ændringsprocesser bør der tages såvel effektivitetshensyn som hensyn til medarbejdernes trivsel, jobudfoldelse etc. og en rimelig demokratisk udformet organisation. (Enderud 1978). En måde at principløse dette design-problem på, ville være at vælge den organisationsform, som giver den største effektivitet - under hensyntagen til de enhver tid herskende humanistiske og demokratiske idealer og realiteter i organisationen og i samfundet i øvrigt: D.v.s. at tage disse forhold som rammebegrænsninger på de organisationsformer som anses som mulige fønskelige. En given organisationsforms effektivitet vil kunne måles på, hvorvidt den bidrager til og understøtter de ændringer, som foretages på marketing-, økonomi, samt det administrative og produktionstekniske område.

Ændringsovervejelserne omkring de delfunktioner som er nævnt i det foregående, kan naturligvis behandles analytisk separat. I praksis bliverdet dog væsentligt at kunne tænke og handle på tværs af disse områdeafgrænsninger.I hvert fald er det svært at tænke sig ændringerne på markeds-, økonomi- og rationaliseringsområdet som ikke samtidigtmå lede til ændringsovervejelser på det organisationssociologiske

område: Hvis resultatet af de strategiske overvejelser bliver at organisationensmarketingfunktion skal udbygges væsentligt, vil det også omfatte en række overvejelser på det organisatoriske område, f.eks.: Skal markedsfunktionen opsplittes i separate afdelinger for (det udførende)salg, og (den mere planlæggende) marketing? Hvordan skal disse afdelinger evt. koordineres indbyrdes og med resten af organisationen?En udvidelse af produktsortimentet leder til overvejelser om oprettelse af tværgående produktchefstillinger, som igen kan føre til at organisationen udformes som en matrixlignende organisation, hvor produkterne fproduktcheferne er de tværgående elementer i organisationsplanen.Udvides sælgerstaben væsentligt, bliver spørgsmålet om ny arbejdsdeling, og koordinering af sælgernes aktivitet indbyrdes og med salg-markedsting afdelingerne i hovedkontoret - påtrængende. Selv om ændringsovervejelserne i de forskellige funktioner således hænger sammen, vil det normale dog være, at koncentrere hovedsatsningenpå et eller få områder ad gangen.

Mere generelt bør valg af konkrete delændringer naturligvis tage udgangspunkt i de strategiske overvejelser gennemført i fase 2. I denne forbindelse forekommer følgende tre kriterier at være afgørende for de facto valget af delområder i fase 3:

a. Hvad er de »objektive« flaskehalse og problemfelter i organisationen, som konsulenten i samrad med organisationens nogleaktorer ser dem? (F.eks. hvor ligger de store penge gemt, eller hvor er de interne konflikter eller samarbejdsproblemer storst?).

b. Hvad er det muligt for de involverede parter (enkeltaktorer eller grupperepraesentanter) at forhandle sig til rette om? Vi gar her ud fra at den strategiske udviklingsproces ogsa er en pdvirkningsproces parterne imellem, men det formal at pavirke hinandens delmal og virkelighedsopfattelsen.

c. Hvor har konsulenten hovedtyngden i sinfaglige ekspertice?

Ud fra en betragtning om, at flere veje kan føre til Rom - at forskellige ændrings-angrebsvinkler kan løse de foreliggende problemer - synes c. at være et forsvarligt valg-kriterium. Det samme kan siges, såfremt der er flere ændringsaktiviteter, som bør igangsættes ud fra kriterium a. og b. og et sted skal man under alle omstændigheder starte først. Med mindre der foreligger vægtige synspunkter for det modsatte, kan

der da lige godt startes op med konsulentens special-ekspertise, og
man kan se, hvor langt det er muligt at komme ad denne vej.

Pa den anden side rejser kriterium c. ogsa sporgsmalet om, under hvilke betingelser konsulenten bor sige fra for fase 3, fordi han kan se, at det, der er behov for, ikke er noget som han selv kan tilbyde. Svaret pa dette dilemma ma tage udgangspunkt i selverkendelse om egen kompetence hos konsulenten, hans konsulentetik og opdragsgivers evne og mulighed til at »se hvor konsulenten har sine staerke og svage sider«. Dertil kommer sporgsmalet om »konsulenttrcethed«: Der kan komme et tidspunkt, hvor organisationen har haft sa meget konfliktstof hvivlet op, at aktorerne - og konsulenten for den sags skyld - ikke »orker« mere. Deter vigtigt, at konsulenten inden dette sker har medvirket til at definere og igangsaette nogle konkrete aendringsprojekter, som kan sikre en vis vedligeholdelse af »fremdrif_ten« i processen.

3. Afslutning

I det foregående har vi redegjort for en vejledende konsulentstrategi - en trefase-model - og skitseret konsulentens roller i de tre faser. Disse roller er dels af analytisk (fagkonsulent), interaktionistisk (proceskonsulent) eller søge-lære-agtig (teoriudviklende) karakter, (jvf. Johnsen 1975 s. 40).

Mens konsulentens rolle i fase 1 primært er proces-orienteret, med vægten lagt på at bløde op og forbedre de sociale relationer, vil fase 2 rollen være en blanding af proces- og fagkonsulent. Dog vil proceskonsultationen her være af mere analytisk og målrettet karakter, rettet mod den strategiske udviklingsproces. Konsulentens rolle i fase 3 vil derimod afhænge af i hvilken udstrækning og på hvilken måde medarbejderne (også de mere menige) indgår i samarbejdet på:

Er de ret passive, eller leverer de blot en liste over oplysninger, ønsker fkrav-specifikationer, som organisationsændringerne bør opfylde,får rollen karakter af analytisk fagekspert. Er medarbejderne derimod kraftigere involveret i selve ændringsprocessen via gruppemøderog via selvstændige initiativer, forslag og vurderinger, bliver konsulentens rolle også mere proces-orienteret, både på den fagligt

instrumentelle og interaktive side. Se Borum (1976) og Junge-Jensen (1979) for proces-orienterede ændringsteorier, som i vid udstrækning inddrager medarbejderne i ændringsprocessen. Hos Johnsen (1978) findes også en del artikler som beskæftiger sig med implementeringen af organisationsændringer.

»Teoriudviklingen i det små« - et søge-lære-element i strategien - udgøres for det første af selve formuleringen af den trefasede model. For det andet består den i den operationelle udformning og tilpasning af de organisatoriske delteorier som er angivet under de tre faser: Det er netop denne sammenstykning og operationelle videreudvikling af de partielle grundteorier som udgør den enkelte konsulents særprægede kompetence og stil. I den foreliggende artikel udgøres dette af den konkretiserede »indmad« i de tre faser.

Litteratur:

Ackoff, R. L.: Planlægningfor virksomhedens ledelse. Branner & Korch, København 1972.

Agersnap, F.: Strategi. Nyt Nordisk, København 1976.

Ansoff, H. I.: Strategisk Planlægning. Branner & Koch, København 1972.

Argyris, C: Organisationsudvikling på psykologisk grundlag. Branner & Koch, København 1974.

Bakke, J. F.: »Organisationsændringer - grundliggende elementer i forandringsprocessen« i Bakka (red.):
Organisationsudvikling og ændringsstrategier. Samfundslitteratur, København 1979, s. 21-32.

Blake, R. R. & Mutton, J. S.: Building a dynamic corporation through grid organisation development.
Addison-Wesley, Reading, Mass. 1969.

Borum, F.: Organisation, magt ogforandring. Nyt Nordisk, København 1976.

Enderud, H.: Den moderne organisationsteori: Et forsøg på syntese - og en beskrivelse af nogle
grundlæggende problemer i teoridannelsen. Arbejdsnote 78-1, Nyt fra Samfundsvidenskaberne,
København 1978.

Enderud, H.: Konfliktbeslutninger: En anvendelsesorienteret synsvinkel på konfliktteorien. Arbejdsnote
79-1, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, København 1979.

Galbraith, J.: Organization Design. Addison-Wesley, London 1977.

Goffman, E.: The presentation of self in everyday life. Penguin, Harmondsworth 1969.

Herskin, B.: Grupper og gruppeprocesser. Samfundslitteratur.

Johnsen, E.: Teorierom ledelse. Nyt Nordisk, København 1975.

Johnsen, E. (red.): Konsulentrollen - erhvervsøkonomiske artikler. Civiløkonomernes Forlag, København

Junge-Jensen, F.: »De usammenhængende småfor andringer s metode som organisationsændnngsstrategi« i

Bakka, J. F. (red.): Organisationsudvikling og ændringsstrategier. Samfundslitteratur, København
1979, s. 74-86.

Jørgensen, K. Arnth: Strategisk ledelse i mellemstore virksomheder. Industrirådet, København 1977.

Larsen, E. Bøje: »Den eksterne virksomhedskonsulent - et tilfælde af opsøgende teater« i Gullestrup, H
m.fl. (red.): Eksperterne og magten. Nyt Nordisk, København 1975, s. 256-267.

Lauridsen, M. Lauth: »Valg af organisationsform« i Ingebrigtsen & Lauridsen, M. L. (red.): Organisa
tionen som handlingsparameter. Nyt Nordisk, København 1979, s. 15-30.

Lunder, H. (red.): Prognoser og planlegging i praksis - med aktuelle eksempler fra næringslivet. Tanum
Norli, Oslo 1976.

March, J. G. & Simon, H. A.: Organisation. Wiley, New York 1958.

Mills, T. M.: Smågruppens sociologi. Gyldendal, København 1974.

Mintzberg, H.: Lederen oghansjob. Nyt fra Samfundsvidenskaberne, København 1976.

Mintzberg, H.: The structuring of organizations. Printice-Hall. Englewood Cliffs 1979.

Nielsen, J. C. Ry: »Forandringsstrategier: »Grid« - organisationsudvikling« i Bakka,J. F. (red.): Orga
nisationsudvikling og ændrings strategier. Samfundslitteratur, København 1979.

Olsson, J. & Svensson, P. H.: Långsigtsplanering och organisationsutveckling. Hermods, Malmo 1973.

Poulielt, F.: Studie i forandringsprocesser og -teorier. Nyt Nordisk, København 1979.

Ringbakk, K. A.: Ledelse med plan. Tanum, Oslo 1970.

Schein, E. H.: Process consultation. Addison-Wesley, Reading, Mass. 1969.

Sjolund, A.: Gruppepsykologi. Gyldendal, København 197 7.