---

*) Civilokonom, HD. Chcikonsulent i Dansk Management Center. Artiklen indsendt juni 1980.

**) Associate Professor, Ph.D., UCLA, Graduate School of Management og President lor The Institute for Management Development and Organizational Research, Los Angeles.

1. Lederen og ledelsesopgaven

Ledelsesopgaven sammenfattes i 4 roller eller krav:

P: dvs. rollen at sikre, at der bliver produceret resultater på det korte
sigt, således at virksomheden kan overleve.

A:dvs. rollen at sikre en udbygning og administration af regler og systemer for styring, koordinering og gennemførelse, således at resultaterne produceres så rationelt som muligt i tid, mængde og kvalitet.

E: dvs. rollen at sætte kursen, at være entrepreneur, identificere trusler
og muligheder, tage risiko og forny.

I: dvs. rollen at integrere, koordinere, etablere samarbejde, træne og
udvikle folk.

Disse fire roller er nødvendige og tilsammen tilstrækkelige for at effektiv
og rationel ledelse kan finde sted på kort sigt (PA) og på lang sigt
(El).

Udfordringen for virksomheden bliver derfor at sørge for, at de udføres
simultant på ethvert givet tidspunkt og hele tiden (PAEI).

Ingen leder kan imidlertid udføre alle roller på samme tid, og ingen leder har lige gode anlæg for at udføre alle fire roller over tid, sådan som det forudsættes i lærebøger. Hvad der behøves er lederteams, hvor deltagerne kompletterer hinanden f.eks. således:

Paei Producent

pAei Administrator

paEi Entrepreneur

paei Integrator

PAEI Tilsammen

I stedet for at en leder skal være excellent i alle fire roller, bør en god
leder:

- kunne udfore alle fire roller - nogle bedre end andre
- acceptere og nyttiggore feed-back fra andre om sin ad fere
- kende og acceptere sine egne stasrke og svage sider

- kende og acceptere de andres staerke og svage sider, sammen mec
hvem han skal udove den samlede ledelsesopgave

- kunne håndtere konflikter på en funktionel måde, snarere end på en

personlig made, nar de opstar i ledelsesteams, fordi folk er forskelligei
forhold til PAEI-rollerne

- skabe et laeremiljo, saledes at ledere og medarbejdere kan udvikle sig
i de roller, som de er svage i.

Opgaven for virksomheden (privat eller offentlig) bliver derfor at skabe en ledelsesmetode, som kobler ledelse og problemløsning sammen med teamtræning, individuel vækst og ledelsesudvikling (on the job training), og som dermed fremmer og sikrer gennemførelse af ndringer fornyelser i virksomheden og opbygger bedre moral, gensidig forståelse for samarbejde og for helheden.

2. Forskellige krav om ledelsesstil

For at de forskelligefunktioner i en virksomhed, f.eks. markedsføring, produktion, personaleudvikling og økonomi, skal kunne levere deres bidrag til helheden effektivt og rationelt, er det ikke alene nødvendigt med faglig kompetence. Der stilles også krav til ledelsesstilen (PAElkombination) afhængig af, hvilken funktion, det drejer sig om. Der kræves således en anden PAEI-kombination i en administrationsfunktion (pAei) end i en produktionsfunktion (Paei). Virksomheden kan analysere hver funktion udfra dens faktiske adfærd og udfra hvilken ledelsesstil, der må anses som nødvendig fra funktionen, for at den skal kunne levere sit fremtidige bidrag til helheden effektivt og rationelt på kort og på lang sigt.

På samme måde som virksomhedens forskellige funktionsområder
kan analyseres udfra PAEI-stil, kan virksomheden som helhed også analyseres
på denne måde.

Til ethvert stadium af en virksomheds liv fra fødsel til død svarer en adfærd, som kan udtrykkes som kombinationer af PAEI. I et stadium vil virksomheden f.eks. have for svært ved at prioritere mellem mange gode idéer (PaEi), mens den på et andet stadium har for svært ved at forny sig (PAei).

Virksomheden kan således analyseres udfra dens adfærd og udfra hvilken ledelsesstil, der i næste stadium skal udgå fra topledelsen, for at virksomheden kan fortsætte med at vokse (kvalitativt og feller kvantitativt), eller for at forældelsen kan stoppes og afløses af fornyelse.

3. Konflikter er uundgåelige og uundværlige

Konflikter er uundgåelige og uundværlige i enhver virksomhed.
Det skyldes:

- at ledere har forskellige dominans i forhold til de fire ledelsesroller
(se afsnit 1)

- at udførelse af de forskellige funktioner kræver, at funktionerne lægger
vægt på forskellige ledelsesroller (se afsnit 2)

- at den vægt der skal lægges på de enkelte ledelsesroller for virksomheden
som helhed skifter over tid.

Det er igennem håndteringen af disse konflikter, at balancen mellem
de enkelte ledelsesroller etableres, og at virksomheden, ledelse og
medarbejdere har mulighed for at udvikle sig.

Det betyder ikke, at enhver konflikt er ønskværdig. F.eks. vil en ledelsesgruppe bestående af følgende ikke komplettere hinanden, fordi de ikke har forståelse for de andres dominerende roller og måde at lede på:

p -A-- E-E- I

En sådan ledelsesgruppe vil ikke have mulighed for at håndtere konflikterne,
lære af dem og udvikle virksomheden og sig selv.

Deter derfor en vigtig opgave for ledelsen at sørge for, at ledelse og medarbejdere bringes i situationer, hvor de får mulighed for at udvikle sig i de ledelsesroller, som de er svage i, således at de som minimum får forståelse for alle rollerne (paei), og derved får respekt for de andres

Ofte er det vel sådan, at virksomhederne forfremmer på baggrund af medarbejdernes stærke sider, uden at gøre sig klart, om det nye job stiller de samme krav til PAEI-kombination, og uden at have givet medarbejderen lejlighed til at udvikle sig i de ledelsesroller, som det nye job kræver.

4. Autoritet, magt og indflydelse

Begreberne autoritet, magt og indflydelse er nødvendige elementer
for effektiv gennemførelse af beslutninger.

Autoritet defineres som den formelle ret til at træffe beslutning, som er
indbygget i jobbeskrivelsen og uafhængig af evne, kundskab, personlighed,
forbindelser osv.

Magt defineres som evnen til at belønne eller straffe (ikke retten ti1...). Efter denne definition er det ikke blot lederen, som har magt, men også medarbejderen, f.eks. ved at tilbageholde et forventet samarbejde. I en organisation, hvor alle behøver hinanden, har alle en eller anden form for magt over andre.

Indflydelse defineres som evnen til at få en beslutning fjob gennemført uden brug af autoritet eller magt, men udelukkende fordi »modtageren« føler, at beslutningen er rigtig og træffer sin egen beslutning i overensstemmelse

Kun i dele af sit totale job har en leder samtidig fuld autoritet, magt og indflydelse til at få en beslutning fet konkret job udført, idet en del af magten og indflydelsen ligger hos andre; så selv om man tænker sig en leder, som er tæt på at være en PAEI, er det ikke nok.

I beslutningssituationer hvor lederen ikke samtidig har fuld autoritet, magt og indflydelse er det nødvendigt, at beslutningen tages af den kreds, som tilsammen har fuld autoritet, magt og indflydelse, for derved at sikre, at beslutningen føres ud i livet effektivt og rationelt. (Effektivt = nå målet. Rationelt = brug af færrest mulige ressourcer i det lange løb). Det er ikke sikkert, at den kreds afspejler virksomhedens organisatoriske hierarki.

5. Beslutningsprocessen

Beslutningsprocessen, individuelt og i grupper, indeholder forskellige trin. En årsag til at gruppearbejde ofte kan føles frustrerende, og at resultatet ikke er tilfredsstillende, skal søges i, at de enkelte medlemmer ikke samtidig befinder sig på samme trin under arbejdet, med det resultat, at kommunikationen vanskeliggøres fblokeres, og resultatet lider under det. Trinene er:

- Optø, gøre gruppen rede til at arbejde
- Indsamle data

- Analysere data, finde mønstre
- Udklække, sove på det

- Se/finde løsningsmuligheder (a ha!)

- Analysere/tilpasse løsningsmuligheder, ikke alle er realistiske
- Vælge løsning, hvad, hvornår, hvordan, af hvem
- Styrke beslutningen, er gruppen tilfreds.

Denne beslutningsproces afspejler processen for ikke-programmerede beslutninger, dvs. beslutninger hvor resultatet eller arbejdsmetoden ikke er kendt på forhånd. At oprette en bankbog er en programmeret beslutning, idet resultatet er kendt på forhånd, og de måder man skal nå resultatet på er kendt f.eks. fra en forretningsgang.

Det er karakteristisk, at forskellige personer reagerer forskelligt i de
forskellige trin af processen.

I en PAEI inddeling sætter:

En A-domineret person fokus på: Dataindsamling, dataanalyse.
En E-domineret person fokus på: Se løsningsmuligheder.

En I-domineret person fokus på: Analyse og tilpasning af løsningsmuligheder.

En P-domineret person fokus på: Valg afløsning.

Deltagerne vil være tilbøjelige til at søge mod det trin i
beslutningsprocessen, hvor de befinder sig godt og blive der, uanset
hvor de øvrige deltagere befinder sig.

Forståelsen hos deltagerne for trinene og for at arbejde sammen og samtidig gennem alle trinene er derfor vital. Støt dem, hvor de er svage (»de andre går for hurtigt frem« (A), »de andre lytter ikke til mine idéer« (E), »de andre kan ikke enes« (I), »spild af tid, de andre skulle bare lade mig« (P); og anvend dem, hvor de er stærke.

6. Organisation for den daglige drift

Presset i virksomheden for at producere fsælge produkter ftjenesteydelserer
meget nærværende i virksomhedens dagligdag. Langt den overvejendedel

vejendedelaf medarbejderne inklusive chefer er optaget af denne opgave,enten ved at de direkte producerer eller sælger, P-rollen, eller ved at de udformer administration som følge af produktion eller salg, eller ved at de arbejder med at gøre de systemer, som virksomheden arbejderefter mere rationelle, A-rollen.

E-rollen bliver der ofte først stillet krav om over for ledere højt oppe i organisationen, og i værste fald anses E-rollen på lavere niveauer som direkte uønsket eller truende. I-rollen fører ofte en noget skyggeagtig tilværelse; den er hverken anerkendt eller integreret.

Folk med talent for E er tilbøjelige til at give op og forlade organisationen
eller undertrykke deres E. Grænsen for E bevæger sig opad i
organisationen, mens A spreder sig (som cancer).

En sådan organisation er først og fremmest egnet til at gennemføre den daglige drift effektivt og rationelt, når omgivelserne er stabile. Der gøres meget for at forudse de situationer, som virksomheden kan komme i, og der laves systemer og regler til at håndtere sådanne situationer.Så mange beslutninger som muligt er gjort programmerede.

Men hierarkiet er ikke lige så egnet til at arbejde i ustabile omgivelser. Virksomheden er ikke struktureret til gennemførelse af omstilling og fornyelse, og en E-orienteret topledelse kan ikke svinge organisationenrundt. Den er for programmeret.

At omstille og forny vil sige at arbejde med uprogrammerede beslut
ninger. De er karakteriseret ved

• at være selvstartende

• at færdigt svar ikke findes
• at problemet først skal findes

• at informationerne først skal indsamles
• at handlingsalternativer først skal defineres
• at et valg blandt alternativerne skal foretages

I det stadige valg om, hvordan balancen skal være i ressourceanvendelsen mellem at arbejde med programmerede beslutninger (den daglige drift) og at arbejde med ikke-programmerede beslutninger, vil det sædvanligvis være de programmerede, som vinder, fordi:

• der er et tidspres

• man kan umiddelbart få øje på resultatet

• det forårsager mindre uro, fordi beslutningerne kendes

• det indebærer mindre risiko, fordi man følger eksisterende mønstre
• man kan lettere identificere succes og fiasko

• belønningssystemerne er knyttet til hierarkiet og den daglige drift,
og ikke til at forny og til at være villig til at løbe den risiko, der er
forbundet hermed.

7. Parallel organisationsstruktur

En måde at få en bedre balance mellem ressourceanvendelsen på programmerede og ikke-programmerede beslutninger er at opbygge en parallel organisation, som opbygges efter de behov og den arbejdsproces, som er karakteristisk for ikke-programmerede beslutninger, og som anvender og lægger vægt på E og I egenskaber i et samarbejde med P og A egenskaberne. Deter naturligvis de samme personer, som indgår i begge organisationsstrukturer.

Organisationsstrukturen i sin helhed kan skitseres således

Et udviklingsteam er en form for projektgruppe, der er karakteriseret
ved:

a. at deltagerne er udvalgt på tværs af strukturen i PA-systemet.

b. at teamet er autonomt, idet deltagerne er sammensat således, at de tilsammen har autoritet, magt og indflydelse til at beslutte omkring - og sikre gennemførelse af - den udviklingsopgave, de er sat til at løse (se afsnit 4). Det vil bl.a. sige, at der i teamet godt kan deltage personer, som ikke er knyttet til virksomheden.

c. at de fire ledelsesroller (PAEI) er repræsenteret og udføres af forskellige
personer i teamet (se afsnit 1).

P-rollen (= PaEi = gennemfører) udføres af ('en person, som har autoriteten (se afsnit 4). Han har ansvar for, t teamet producerer løsningen inden for tidsrammen og for genr mførelse af teamets resultat i PA-systemet.

A-rollen (= pAEi = administrator) udføres af en Sde personer, som er udpeget til teamet, fordi han har magt over eller indflydelse på problemets løsning. Han har ansvaret for materialer, tider, steder, indkaldelse, referat og de fysiske forhold.

E-rollen (= paEI = ressourcer) udføres af de øvrige personer, som er udpeget til teamet, fordi de har magt over eller indflydelse på problemets løsning. De har ansvaret for at komme med data om problemets natur og ideer til dets løsning.

I-rollen (= pael = integrator) udføres af en person, som hverken har autoritet, magt eller indflydelse over problemets løsning og som ikke er afhængig af P, men som er respekteret af teamet, herunder af P. Han har ansvaret for at integrere teamet, d.v.s. at lede teamet igennem trinene i processen sammen og samtidig (se afsnit 5), og således give teamets medlemmer lejlighed til at lære og til at respektere hinandens stærke og svage sider.

Bemærk:

- at teamet har en ledelse som ethvert andet team, men at ledelsesopgaven er fordelt pa forskellige personer. D.v.s. at der er indbygget konstruktiv konflikt og dermed mulighed for at lasre og for at vokse, f.eks. er P (ansvar for resultat) og I (ansvar for proces) i konflikt.

- at rollerne ikke er fordelt efter, hvad folk i forvejen er gode til, men udfra muligheden for at traene sig i udforelsen af roller, som de saedvanligvis ikke udforer i PA-systemet. Det gaelder saerlig AEI-rollerne. For gennemforeren ligger traeningen mere i, at han ikke har ansvaret for den totale ledelse af teamet.

d. at teamet arbejder efter den proces, som karakteriserer ikke-programmerede
beslutningssituationer (se afsnit 5).

e. at teamet efter en række regler der har som mål at beskytte teamet mod det stærke PA-system, der vil være tilbøjeligt til at tvinge ressourceanvendelsen over mod den daglige drift og bort fra El_systemet fra udviklingsopgaven.

Hvert udviklingsteam rapporterer til et styreteam, hvoraf der er oprettet et for hver større organisatorisk enhed i PA-systemet. Det er bl.a. et styreteams opgave at fastlægge de rammer, inden for hvilke et udviklingsteam er autonomt.

Et styreteam består af:

- chefen for den organisatoriske enhed som styreteamet afspejler
- de personer som refererer direkte til ham i PA-systemet

- en repraesentant for hvert lavere placeret styreteam, som refererer
direkte til det pagaeldende styreteam ( gp"' )

- en repraesentant for hvert udviklingsteam som refererer til styreteamet
( rx )

Styreteams er i øvrigt sammensat efter de samme principper og arbejder
efter samme proces som nævnt ovenfor under udviklingsteams.

8. Opbygningen af ADIZES' metode

Opbygningen af metoden ien virksomhed gennemløber 11 faser:

1. Status og udviklingsplan.

Status og plan udarbejdes af et team på 15-25 personer, udvalgt fra mindst tre organisationsniveauer. Teamet arbejder i øvrigt efter de samme principper som nævnt under udviklingsteams (afsnit 7). Fasen ender med at diagnoseteamet efter ca. 5 dage har defineret og prioriteret en række opgaver, som man anser for så væsentlige, at man ønsker at sætte ressourcer af til at løse dem.

Opgaverne er karakteriseret ved, at ingen enkeltperson har autoritet, magt og indflydelse til at løse disse udviklingsopgaver og sikre gennemførelsen af dem, samt at de vedrører virksomheden som helhed, ikke kun en enkelt afdeling.

2. Team opbygning og træning.

Sammensætning og træning af de teams, som skal løse de udviklingsopgaver, som virksomheden har prioriteret i fase 1. Efter træningen går de enkelte teams i gang med opgaveløsningen. Sammensætning af hvert team og arbejdsmetoden i et team er nævnt i afsnit 7.

3. Opbygning og træning af styreteams.

Parallelt med fase 2 sammensættes og trænes det styreteam, som skal koordinere de teams, som er nedsat i fase 2, for at løse de prioriterede udviklingsopgaver. Dette styreteam fører virksomheden gennem de følgende faser i metoden.

4. Mål og overordnede strategiske plan.

Logisk set burde denne fase være den første, men det er samtidig en vanskelig og sensitiv fase. Ideen med at lægge strategisk planlægning som fase 4 er, at de første 3 faser bruges til at lære at samarbejde, at erkende afhængigheden af hinanden og at opnå hurtige resultater via et struktureret team-work omkring mere overskuelige problemstillinger. Derefter er der skabt en basis for, at vi sammen kan arbejde med en mere vanskelig opgave, som strategisk planlægning er.

5. Organisationfor drift.

I lyset af resultatet fra den strategiske planlægning, fastlægger styreteamet
den organisationsstruktur (PA-sys ternet), som skal gennemføre
strategien.

6. Kaskade.

ADIZES' metode er en ledelsesmetode der anvendes permanent, ikke ad hoc, til at løse problemer. Når virksomheden er kommet igennem fase 4, har metoden nu fungeret så længe i organisationen, og så mange har været involveret, at processen kan starte forfra for organisationsenhed(er) på næste, lavere niveau i organisationen. Fase 1 vil nu beskæftige sig med organisationsenhedens forhold (hvad kan vi gøre) og ikke med forhold for virksomheden som helhed (hvad burde de andre

7. Informationssystemerne.

Styreteamet fastlægger det informationsflow, som er nødvendigt for at
kunne holde øje med gennemførelsen af den strategiske plan og dens
forudsætninger.

8. Detaljeret strategisk planlægning.

Styreteams på virksomhedsniveau og på funktionsniveau udarbejder
de detaljerede planer for gennemførelse af den strategiske plan.

9. Ressourceallokering.

På baggrund af den detaljerede planlægning i fase 8 disponeres
ressourcerne.

10. Organisation for udvikling.

Samtidig med at virksomhedens styreteam og de styreteams på lavere organisationsniveau som måtte være etableret, har arbejdet sig igennem faserne 1-9, har metoden via fase 6 spredt sig ned i organisationen og har nu formet en El-struktur parallelt med den eksisterende PA-struktur (se afsnit 7). Organisationen har fået erfaring i anvendelsen af metoden, og i denne fase vurderes resultaterne og eventuelle ændringer i anvendelsen gennemføres.

11. Vurdering af/ændringer i belønningssystemer.

En organisations belønningssystemer er i det store og hele knyttet til
PA-strukturen (se afsnit 6). For at styrke El-strukturens overlevelse,
må der knyttes belønningssystemer hertil.

På samme måde som i fase 2 anvender hvert styreteam under fase 4, 5
og 7-11 ad hoc teams til udførelse af delopgaver i den pågældende fase.

I starten vil der gå lang tid med at gennemløbe faserne, og det vil være
nødvendigt at springe tilbage til fase 1 før alle 11 faser er gennemført,
fordi forudsætningerne ændrer sig.

Når træningen er etableret, går det hurtigere, og det er tanken, at faserne
gennemløbes i løbet af et år, hvorefter der startes forfra igen.
ADIZES' metode er således en ledelsesmetode som kobler

- ledelse og problemlosning

sammen med

- teamtraening
- individuel vaekst og on the job training
- ledelsesudvikling

og dermed fremmer og sikrer gennemførelse af ændringer og fornyelser
i virksomheden og opbygger bedre moral, gensidig forståelse for
samarbejde og for helheden.

9. Reference

I bogen »How to Solve the Mismanagement Crisis« af Ichak Adizes,
Dow Jones-Irwin 1979, er de nævnte opfattelser omkring ledelse nærmere

Bogen er oversat til dansk og udgivet på Børsens Forlag i 1979 under
titlen »Lederens faldgruber«.