Resumé

Var for blir ett foretag internationellt?

Internationaliseringsproblem som funktion av den ursprugliga våxtdriv kraften.

Fysiska forhållanden kontra kultur och social organisation som bas for internationell

Struktur och problem i det mogna internationella foretaget.

Internationella utvecklingsproblem ochforetagsledningsetos.

*) Ekon. dr., SIAR och International Management Group for Services, Paris.

Varför blir ett företag internationellt?

Det forstå steget till ett foretags internationalisering år naturligtvis ofta export. Men i många - kanske de fiesta - fall år det knappast skål att tala om ett foretag som »internationellt« for att det år exporterande. Ett stort svenskt skogsforetag hade sålunda en dominerande del av sin produktion avsatt på exportmarknader, men man kunde samtidigt beråtta att »vi har aldrig investerat en krona utanfor det hår landskapet«. Produktionen såldes i stor utstråckning via branchens exportorganisation, internationellt resande forekom knappast alls, och något annat sprak ån svenska talades inte på foretaget.

Det kravs alltså mer for att vi skall tala om ett foretag som »internationellt« men det år kanske inte så helt lått att definiera vad det år fråga om. Ingredienser som brukar hora till for att vi skall tycka att begreppet år rått applicerat år t.ex. direktinvesteringar utomlands, produktion utomlands (och kanske internleveranser i båda riktningarna), engelska som koncernspråk, en eller annan »utlånning« bland foretagets ledande personer, mycket resande, och rasslande telexapparater. Men ibland då jag besokt foretag - inte minst amerikanska och svenska - som haft många av de hår ingredienserna har jag åndå upplevt att begreppet »internationellt« varit malplacerat.

År det inte dessutom något slags »internationell etos«, någon form av foretagsidentitet som foråndrats eller kanske snarare forådlats, som maste till for ett foretag skall kunna upplevas som internationellt? Jag skall komma tillbaka till den frågan senare. Låt oss emellertid forst - for att kurmage den en djupare belysning - studera några av de speciella steg och problem som brukas kora samman med internationell våxt.

Export eller internationalisering av ett foretag kan initieras på många olika sått av vilka de fiesta från borjan verkar relativt tillfålliga och odramatiska. Till några av de vanligaste hor temporår overkapacitet i produktionsapparaten p.g.a. sviktande hemmamarknadsefterfrågan, eller forfrågan från någon utlåndsk agent eller potentiell kund. Devalveringarsom foråndrar den relativa kostnadsbilden, tullhinder och »nyprotektionism« år andra vanliga skål till att foretag tar steget från exportverksamhet till direktinvesteringar utomlands. Samma effekt får också oftast (men kanske inte tillråckligt ofta) långsiktiga relativa

foråndringar i kostnadsekvationen; svensk texdlproduktion eller japanskskeppsbyggnad har vid sådana foråndringar placerats utomlandsfor att dra nytta av den billigare arbetskraften som år avgorande i produktionen av enkla standardprodukter.

En mogen hemmamarknad med stabila och svårforånderliga marknadsandelar
år en annan vanlig drivkraft till export eller utlandsinvesteringar.

Osedvanligt många år de foretag som blivit internationella p.g.a. speciella sårdrag hos ledande personer. »Danskt wienerbrod« blev kant over vårlden genom den fårgstarke »Læsøbagaren« Klitteng, och LM Ericssons internationella våxtmonster och organisationsstruktur påverkades under ett langt och kritiskt skede starkt av att de tre ledande personerna i foretaget råkade ha sina styrkor på tre olika fråmmande sprak.

Ytterligare ett par typiska forstå steg i en internationaliseringsprocess skall nåmnas. Det forstå år utnyttjande av andras redan etablerade internationella struktur som medel att klåttra ut på. Sålunda har exempelvis många svenska byggkonsultforetags forstå internationaliseringssteg tagits genom att deras tjånster efterfrågats utomlands av etablerade svenska industrikunder som blivit involverade i byggandet av anlåggningar i udåndet. Det danska serviceforetaget ISS har for sin internationalisering bland annat litat till partnerskap med danska Ostasiatiska Kompaniet och svenska Electrolux i olika delar av vårlden dår dessa foretag haft en redan etablerad internationell struktur.

Den andra utlosande faktorn som slutligen också bor nåmnas år vad
man skulle kunna kalla »guldågget«, den overlågsna produkten -
marknadsforingsvetenskapens klassiska råttfålla som såljer sig sjålv.

Internationaliseringsproblem som funktion av den ursprungliga växtdrivkraften

Vad spelar det då for roll vilka som år de initierande faktorerna for en
internationell våxt? Det har stor betydelse av flera skål:

1. Genom deras ofta tillfålliga karaktår luras man lått att inte på djupet
forstå eller ens uppmårksamma dem, vilket som vi skall se kan
få besvårliga foljder.

2. Den ursprungliga drivkraften till våxt verkar sållan i evighet och
maste - och den hår gangen medvetet - ersåttas av nya når den dott
ut.

3. Den ursprungliga drivkraften blir vanligen avgorande for vilken typ av organisatorisk struktur och ledning som skapas for den internationella våxten, men samma struktur kan bli ett hinder når det galler att ta nåsta steg. Medveten omorganisation år dårfor ofta nodvåndig relativt snabbt. Enligt min erfarenhet år ett foretags våxt alltid som mest framgångsrik når man i ledningen djupgåendefbrstått vilka »naturliga« drivkrafter till våxt som existerar och forstår att stb'dja och organisera sig efter dem. Av samma tes foljer att det kan vara nodvåndigt att omorganisera och stodja nya »naturliga« drivkrafter når krafter som man tidigare utnyttjat tar slut.

Det finns många ledsamma historier om vad som hånt når den utomordentligt drivande personen som startade och som under lang tid holl i foretagets internationella våxt slutade eller pensionerades, eller når den tillfålliga overkapaciteten i produktionsapparaten forsvann dårfor att hemmakonjunkturen gick upp. Om inte sådana ursprungliga drivkrafter till våxt utnyttjats for att skapa en mera bestående plattform for internationall våxt blir slutresultatet dåligt, och det år uppenbart att foretagsledningen hår har en viktig funktion som tolkare och skapare av drivkrafter. Låt oss se på några av de vanligaste »fållor« som ett foretag hamnar i om man underlåter att forstå de ursprungliga drivkrafterna och i tid skapa en sådan ny plattform.

Ett sådant problem kan kallas »agentsyndromet«. Internationalisering skapas ofta genom forfrågan från internationella agenter eller kunder, och den struktur som då ofta anvånds for det forstå internationaliseringsskedetår exempelvis agentens. Men det år vanligt att en agent så småningom blir ett hinder for en djupare internationell våxt - foretagethar inte incitament att bygga en egen internationell struktur och blir dårfor ofta något av »agentens fange«. Oftast år det inte alls fråga om några oppna konflikter. Foretaget skapar inte en egen struktur

som gor att man lår sig sjålv om de nya marknaderna, vilket innebår att man inte kan dra nytta av den rikare miljo man nu lever i for sin egen produktutveckling, etc. Agenten, som ursprungligen mojliggjordeinternationaliseringen, har blivit en vågg mellan foretaget och den internationella marknaden.

Ett annal liknande problemsyndrom år »guldåggssyndromet«. Inter - nationell våxt eller export som bygger på att ett foretag uppfunnit ett guldågg - en overlågsen produkt - varar sållan for evigt. Medan foretaget klappar sig for brostet och råknar in vinsterna hinner konkurrensen ofta ikapp och foretaget finner att det egendomligt nog plotsligt ligger såmre till ån många andra i konkurrenssituationen. Sådant har i olika varianter hånt med exempelvis det svenska IRO, med Pbclain och med Massey Fergusson. Forklaringen till den plotsligt ndrade år att foretaget i fortrostan på sin forment overlågsna produkt ofta forsummat att bygga upp en slagkraftig organisation som kunnat muta in det erovrade reviret och hålla konkurrenterna borta i ett senare skede då produktolikheterna inte långre år så stora.

En tredje typ av problemsyndrom skulle jag vilja kalla »local workshop«-syndromet. Det uppstår ibland når ett foretag i ett forstå skede våxer internationellt genom att kopa lokala foretag och vinna deras lojalitet genom att undvika att gripa in i dem. I ett senare stadium når en mera global och koordinerad strategi kanske behovs kan det vara svårt att bryta den kultur av sjålvståndighet och autonomi som skapats.

De mera stabilt framgångsrika fallen av internationalisering kånnetecknasav att foretagsledningen ordentligt forstått (den tillfålliga) karaktårenav de ursprungliga drivkrafterna, och framfor allt utnyttjat dem for att bygga en stark struktur med formåga att skapa och utnyttjaandra och nya drivkrafter. IBM år ett exempel på framgångsrikt utnyttjandeav ett »guldågg« for att bita sig fast i en marknad. (Xerox år av allt att doma mindre framgångsrika). Flera av de klassiska internationellasvenska foretagen, såsom AGA eller Atlas Copco, har skickligt utnyttjat guldågg for att snabbt skapa en stark internationell organisationsom dels givit foretagen stabilitet och nya våxtmojligheter genom sin stabila lokala forankring, och dels inneburit ett starkt nåtverk genomvilket nya produkter av lågre innovationshojd effektivt kunnat foras ut på marknaden. En utomordentligt intressant och kreativ tillåmpningav

låmpningavdetta resonemang forefaller SAAB idag utnyttja, då man så skickligt spelar på den teknologiskt avancerade SAAB Turbo som ett slags guldågg - uppenbarligen inte dårfor att SAAB Turbo skulle kunna vara någon god affår i sig sjålv, men for att med hjalp av en produkt med speciell dragningskraft attrahera starka och image - medvetna återforsåljare internationellt och dårigenom mobilisera resurseroch drivkrafter for en effektivare internationalisering av hela produktprogrammet.

På motsvarande sått finns det många exempel på att foretag skapat mekanismer for att låra om marknaderna och sedan plotsligt gjort sig oberoende av (eller kopt upp) sina agenter; att de snabbt skapat egna lokalkontor på marknader till vilka de råkat komma som underleverantorer till en internationell klient, o.s.v.

Fysiska förhållanden kontra kultur och social organisation som bas för internationell växt

Låt oss nu gå over till att gora några iaktagelser om sjålva substansen i
ett foretags internationella våxt: Vad år det for någonting som man
har formåga att sålja internationellt? Enligt den ekonomiska teorin
borde man forvånta sig att komparativa kostnadsfordelar skulle vara
avgorande for ett foretags mojligheter att exportera, och i någon mån
kanske det också år på det såttet om man studerar verkligheten. De
fiesta år ense om att det år svårare att sålja internationellt ån att sålja
inom det egna landet; det kravs mera for att nå internationell framgång.
Det år också typiskt att foretag sållan exporterar hela sitt produktprogram,
utan i stållet våljer ut de bitar dår man år starkast, eftersom
endast dessa år slagkraftiga nog att klara sig internationellt.
Det tycks således ligga någonting i teorin om komparativa fordelar,
men jag tror att man kan tillåmpa den betydligt vidare och djupare ån
vad den ekonomiska teorins sprak tillåter.

Det år knappast ovåntat att man bland de ledande exportforetagen
från olika lander finner sådana som på ett eller annat sått avspeglar fysiskaforhållanden

siskaforhållandenoch geografi i respektive lander. Att det från Finlandexporteras skogsprodukter, från Sverige specialstål, från Norge konstgodsel och från Danmark jordbruksprodukter, forefaller således naturligt. Att dansk foretagsamhet i storre utstråckning an svensk (relativtsett) år orienterad mot handel och serviceverksamhet (i relation till råvaruutvinning och varuproduktion) verkar också ha enkla och logiska forklaringar. Det år kanske inte heller overraskande att svenskaVBB år vårldens internationellt ledande konsultforetag når det galler vattenkraf tsanlåggningar.

En viktig del av ledningen av ett foretag år att ordentligt forstå vad foretaget år bra på och sedan forådla och stodja och utnyttja dessa egenskaper for foretagets utveckling. Endast genom att i något avseende vara båttre an andra år det mojligt att som foretagare nå framgång, och detta uppnår man låttast genom att tillvarata och utnyttja vad som redan finns av starka naturliga forutsåttningar. Denna viktiga tes galler naturligtvis i forstårkt grad når vi talar om internationell våxt och framgång, och de observationer jag just redogjorde for visar att tminstone av verkligheten stammer med teorin.

Men mitt huvudsyfte med detta avsnitt år att peka på, att det finns en annorlunda och betydligt mindre uppmårksarnmad typ av »naturtillgångar« eller »relativa fordelar« som kan bilda (och i många fall också har bildat) en viktig bas for internationell våxt. De faktorer jag tanker på har att gora med olika former av »mjuka« nationella forhållanden, och skulle kanske kunna rubriceras som kulturella. Jag skulle vilja formulera det så, att jag tror att foretagsledare i allt storre utstråckning behover bli medvetna om de mojligheter som finns att basera internationell våxt på forståelse och overforing av olika former av unik social logik. Och dette galler specieilt lander utan utpråglade fysiska tillgångar i form av unika råvaror etc.

Några exempel skall få illustrera. År det en tillfållighet att foretag som McKinsey & Co, Boston Consulting Group och Hay Associates har en så dominerande stållning på vårldmarknaden for foretagskonsultationoch att danska ISS låter sina managers i stora skaror gå igenom kurser som utvecklats och levereras av American Management Association? Knappast - ett rirnligt antagande år dåremot att dessa och andraforetag exploaterar några delar av den amerikanska kulturen som har att gora med effektivitet, rationalitet och aktionsorienterad pragmatism,och

matism,ochsom i stort visat sig vara overlågsna vad andra kulturer
har att bjuda på inom samma sektor.

Hårstammar inte Marimekko ur någonting som år unikt och overlågset

Det år knappast heller någon tillfållighet att svenska SECURITAS (med danskt ursprung) år det internationellt mest expansiva och framgångsrika bevakningsforetaget; det forfaller återigen rimligt att anta att framgången hånger ihop med vissa i just Norden unika och overlågsna samhållsnormer och traditioner: att ta hand om varandra, att vårda och skota om tingen. Något av samma drivkrafter tycks ligga bakom Skandias snabba internationalisering i forsåkringsbranschen. NESTLE - ett foretag som egentligen bildades genom att engelska och amerikanska rotter smalte samman i Schweiz - har som grund for sin framgång (man har endast en bråkdel av sin omsåttning i Schweiz) en organisations- och styrfilosofi som år utpråglat federal till sin karaktår och som på många sått i slående grad påminner om Schweiz traditionella

Nåstan ånnu mer lårorikt år det att se hur japanerna nu bar sig åt då de borjat ta de forstå stegen från sin utpråglade exportorientering till att gora direktinvesteringar i produktion. Ett exempel år YKK (blixtlåsforetaget!) som t.ex. i England byggt en fabrik och med engelska anstållda lyckats skapa inte bara en utomordentligt hog produktivitet utan också enastående socialt klimat; »når resten av England går i strejk rullar YKKs fabrik«. Liknande information borjar stromma in från den forstå japanska bilfabriken i USA, o.s.v.

Vad som varit utmårkande for den internationella framgången i de nåmnda exemplena har varken varit komparativa fordelar i form av kostnader eller naturtillgångar, utan formågan att identifiera och kreativt tillåmpa en unik »social logik«. Den komparativa fordelen har legat i att omsåtta sociala normer i organisatoriske kunnande, att spela på en speciell organisatorisk tradition, att selektivt overfora egna vårderingar for att »emancipera« eller lyfta upp valda målgrupper i det mottagande landet, etc.

Det år naturligtvis inte alltid av godo att kultur och social organisation overfors till andra sammanhang. Når man betraktar Costa del Sol installersig lått reflektionen att de nordliga låndernas kultur gårna kundeha inforts med ett minimum av vordnad och smak; det år inte alltid

enbart ett noje att betrakta vad som hånt med ett fransk eller ett finskt foretag i vilket McKinsey kopplats in. Det år heller inte for mig sjålvklartatt Venezuela kommer att bli enbart lyckligt av att importera det svenska skattesystemet.

Men kvar står, att en typ av bas for internationell framgång som kommer att bli allt viktigare (bl.a. efter hand som servicesektorn ytterligare okar i omfang) har att gora med social organisation och kultur. En okad kånslighet for vad som år viktigt och mojligt inom detta område tror jag dårfor kommer att bli en central uppgift for framtidens inter - nationella foretagsledare. Det skulle då inte forvåna mig om vi fick se Sverige basera sin export och sina internationella organisationer mera på exempelvis tanken på »kooperativa organisationsidéer« (ICA, Kooperativa forbundet och Lantbrukarnas Riksforbund år - trots att de i hemlandet ofta utsåtts for kritik - sannolikt de mest framgångsrika organisationerna i vårlden av sitt slag) snarare an av svenskt stål.

Struktur och problem i det mogna internationella företaget

Under det forstå internationaliseringsskedet år det inte ovanligt att man anfortror ansvaret åt en typ av »internationell division«. I mogna, storre internationaliserade foretag finner man emellertid vanligen en av tre strukturtyper - eller någon blandning av dem - nåmligen regional organisationsstruktur, globala produktdivisioner, eller matrisorganisation.

Vilken organisation man våljer tenderar att hånga samman med det historiska våxtmonstret och de våxtdrivkrafter man finner det låmpligtatt spela på, med graden av regionala olikheter, med graden av olikhet mellan olika affårsidéer inom foretaget, och med foretagets storlek. Starkt regionalt organiserade foretag, som NESTLE, har som sina styrkor bland annat den regionala forankringen, och som kanske fråmsta svaghet att en regionalt orienterad maktstruktur ofta år ett

hinder for snabb spridning av nya idéer och snabbt genomforande av genomgripande foråndringar. Den produktorienterade organisationen(som t.ex. Unilever eller ESSELTE) har sin styrka just i formågan att snabbt genomfora kritiska beslut och foråndringar eller produkter som skapats centralt. Å andra sidan utnyttjar den inte alltid maximalt mojligheten att låta olika verksamheter stodja varandra lokalt, vilket - specieilt i ett relativt tidigt internationaliseringsskede - kan vara vårdefullt.

De båda organisationstypernas fordelar har man i några fall forsokt forena med hjalp av en s.k. matrisorganisation, som kan exemplifieras av det danska serviceforetaget ISS eller av Philips. Hår kombineras globala produktdivisioner och regionala eller nationella strategiskaoch lonsamhetscentra. Att en sådan »konfliktmodell« kan vara besvar - lig att hantera år ju uppenbart, och i praktiken år nog ofta matrisorganisationer att betrakta som ett temporårt led i utvecklingen mot en mera renodlad regional eller produktorganisation.

Bortsett från valet av overordnad organisationsform och från de naturligtvis ofta besvårliga problem som år forknippade med att operativt få en internationell struktur att hånga ihop, år nog utvecklingsfrågornas och fornyelsens problem det mest intressanta och kritiska som foretagsledningen råkar ut for i ett moget internationellt foretag. Genom en internationalisering skapas en »rikedom« i strukturen som bl.a. får till foijd att antalet intressanta utvecklingsmojligheter snabbt okar. Från de lokala utsiktsposterna upptåcker lokala bolagsledningar inte bara egna lokala utvecklingsmojligheter, utan också idéer och projekt som skulle kunna berika hela strukturen. I det ogonblick då det som tidigare var foretagets centrum och genererade all utveckling har kompletterats av andra centra har det internationella foretaget kommit till en ny kritisk fas. Det år hår, i formågan att for helheten ta till vara den rikedom som skapas av totalstrukturen, som det avgorande steget kan tas från att ha varit ett nationellt foretag till en organisation med internationell »etos«. De fiesta foretagsledningar upplever hår inte bara svåra koordinationsproblem utan också verkliga identitetsproblem. Dessvårre år det en vanlig reaktion att varken struktur eller foretagsledningens etos nåmnvårt utvecklas, vilket leder till att organisationen dåligt utnyttjar sina utvecklingsmojligheter.

Internationellautvecklingsproblem och företagsledningsetos

Jag har gjort en kort resumé av några huvudfrågor som foretagsledningen
moter i samband med en internationalisering.

Men når blir ett foretag »internationellt« ? En rimlig definition år kanske foljande: Ett foretag blir internationellt når det skapas en »etos« som tagit intryck av den internationella strukturen, som ger verkliga mojligheter att dra nytta av den rikare struktur som internationaliseringen inneburit, och som samtidigt bygger på foretagets traditionella

Inte alia foretag utvecklar en ny, genuint internationell etos som resultat av att deras struktur och verksamhet »gått over grånserna«. En kategori av sådana foretag som inte påverkats i sin etos år de som i sin internationalisering lyckats skapa »kulturenklaver«. Fråmst tanker man kanske på amerikanska foretag av typ Hilton eller Coca-Cola, som vart de ån har gått har tagit med sig sitt ursprungliga manage - menttånkande och lyckats fungera i nya kulturer genom att dår inplantera och isolera sin amerikanska managementkultur.

Den andra kategori av foretag som internationaliserats utan att utveckla en internationell etos i foretagsledningen år de som anvånt »lånade managementkulturer«. Sannolikt kan man saga att det danska ISS, med sitt direktimporterade och extremt amerikaniserade managementsystem, hor hit (vilket inte hindrar att de kanske senare kan skapa en ny, egen managementkultur), och det finns naturligtvis en lang rad andra fall.

Jag har redan antytt flera exempel på hur en internationalisering lett till en genuint ny managementkultur i ett foretag - en kultur som utmårktsav att den på en gang tillvaratagit det basta (det unika) i foretagetsoch ursprungsnationens speciella sårdrag och samtidigt kommit att innehålla nya element. Det schweiziska NESTLE (som kombinerar den schweiziska federala organisationsidéen med respekt for och tillvaratagandeav nationella sårdrag och med mycket av det basta i vad som kanske kan kailas allmån managementteori), det japanska YKK (som kombinerar japansk omtanke om den anstållde med en skicklig internationell produktions- och marknadsforingsstrategi), och några svenska foretag som Alfa Laval och LM Ericsson (som bibehåller och

åven utnyttjar sin svenskhet samtidigt som de haft formåga att låta nationelladotterbolag
behålla sin identitet och dra nytta av denna for
hela koncernens råkning), år några goda exempel bland manga.
For danska foretagare innebår således en internationalisering många
mojligheter. For att den skall bli framgångsrik tror jag att den behover
bygga på en djup forståelse av vad som år fint och specieilt i dansk
managementkultur. Kanske ånnu viktigare år, att okade forsok till internationaliseringi
danska foretag skulle kunna vara ett nyckelinstrumentfor
att identifiera just dessa sårdrag. Och - viktigast av alk - en
internationalisering skulle också leda till ett ytterligare berikande av
det speciella och unika i dansk managementkultur.