1. Indledning

Ledelsen ved Jydsk Telefon har et mål, der er defineret ved, at beslutninger og kompetence skal decentraliseres. Målet er udsprunget af et ønske om en større produktion og en bedre trivsel på arbejdspladserne. Decentraliseringen tænkes gennemført ved en delegering af beslutningsretten, således at stedet hvor arbejdet udføres, og hvor beslutningerne træffes er nært sammenfaldende.

Dette har fået mig til at gøre nogle teoretiske overvejelser. Er det muligt at sandsynliggøre, at det er rigtigt af ledelsen at decentralisere? Altså nogle overvejelser, der sandsynliggør, at det ud fra en generel betragtning af de almindelige krav til organisationen er rigtigt at decentralisere.

Alle veje fører til Rom, siger et gammelt ordsprog? Men lige siden Gorm den Gamle og Dronning Thyras tid har mange vidst, at der blandt vejene fandtes nogle, der bragte én hurtigere til Rom end andre.

Når jeg skal sandsynliggøre og vurdere en virksomheds udviklingsmulighed mod et i forvejen opstillet mål, er det derfor en god hjælp at kende dens hidtidige udvikling og fastlægge dens øjeblikkelige udgangsposition.

*) Civiløkonom, HD. Jydsk Telefon, organisationskontoret. Artiklen modtaget september 1978.

Dette får desto større aktualitet, jo større vægt ledelsen lægger på at få
udpeget den eller de-»veje«, der hurtigst og lettest vil føre organisationen
til det opstillede mål.

Mennesker passerer under deres opvækst forskellige stadier som alle
fortæller noget om, at man er på vej mod målet »at blive stor«"*). L.E.
Greiner dokumenterer i sin artikel**"), at virksomheder i vækst ligeledespasserer

---

**) Erik Eriksson, »Barnet og samfundet«.

***) Harvard Business Review, juli-august 1972.

despassererforskellige stadier i en naturlig udvikling. Dette er mit udgangspunktfor at benytte L.E. Greiners analysemodel til at klarlægge de almindelige krav til organisationen, som skal danne grundlaget for min vurdering af, om det er rigtigt at decentralisere (se figur 1).

2. Den generelle betragtning

Med de almindelige krav menes krav som ledelsen med rimelighed kan forvente organisationen er rede til og har mulighed for at honorere positivt. Med andre ord, er det opgaven at klarlægge om »barnet« har lært at kravle, og om det i den øjeblikkelige udgangsposition er rigtigt at ledelsen at opstille et mål om, at »barnet« skal lære at gå. I Greiners terminologi vil det sige: »Det er vigtigt for ledelsen ved Jydsk Telefon at vide, om decentralisering i den givne situation netop er det administrative værktøj, der støtter organisationen i en sund og naturlig

Til klarlæggelse og sandsynliggørelse af disse almindelige krav til organisationen
benyttes de fem variable, der indgår i L.E. Greiners analyse

1. Organisationens alder

2. Organisationens størrelse

3. Evolutions trin

4. Revolutionstrin

5. Teknologiens vækst

Variabel 1. Organisationens alder

Organisationens alder er belyst ved studier af virksomhedens formål, bestyrelsesformandens årlige beretningsaflæggelser, samt aktiekapitalensudvikling. Ved disse studier er der især lagt vægt på at finde ndringeri udvikling og deres årsager. Den situation, at virksomhedens formål til forskellige tider bliver fortolket forskelligt, er medvirkende til, at der sker ændringer af virksomheden som organisationbetragtet.

nisationbetragtet.For eksempel er kapitaludvidelser til forskellige
formål et udtryk for ændringer i virksomhedens aktivitetsniveau og
dermed direkte et udtryk for en ændring af organisationen.
For Jydsk Telefon er formålet fastlagt i en koncenssion, der klart afstikkerrammerne
for, hvad virksomheden kan beskæftige sig med. I
1914 og 1922 blev henholdsvis Vejle- og Forenede Sydjydske Telefonselskaberfusioneret
med Jydsk Telefon. I 1952 opdeltes koncessionsområdeti
fire geografiske distrikter Nord, Syd, Øst og Vest, hver med
sin ledelse, men underlagt Linieafdelingen. Omkring 1973 ophørte
tilhørsforholdet til Linieafdelingen. Aktiekapitalen blev udvidet i periodenfra
1918-1923, med 14 mill. kr. til 19 mill. kr. og igen i perioden
1950-1956 med 51 mill. kr. til 75 mill. kr. I 1942 overtog staten 5196 af
aktiekapitalen.

Udvidelsen i den første periode skal ses i sammenhæng med fusioneringen, og udvidelsen i 1950'erne var begrundet i en planlagt omlægning af driften fra manuelle telefoncentraler til automatiske telefoncentraler. Automatiseringen afsluttedes i 1973. Årene 1897, 1900, 1918, 1947 og 1971 var de år, hvor Jydsk Telefon skiftede administrerende

Der er en sammenhæng mellem direktørskift, kapitaludvidelser, nye fortolkninger af virksomhedens formål på den ene side, og organisatoriske og tekniske ændringer på den anden side. Ophævelsen af distrikternes tilhørsforhold til Linieafdelingen skal ses som en direkte, men übevidst følge af automatiseringsprocessen. Linieafdelingen automatiserede sig ud fra sin indflydelsesrige position som overordnet ledelse for distrikterne. Indflydelsen er ændret fra et afhængighedsforhold til en påvirkningsmulighed.

Variabel 2. Organisationens størrelse

Her er der lagt vægt på udviklingen af antal abonnenter og antal ansatte.
Endvidere er bruttoomsætningen angivet for de enkelte år.
Abonnenttallet har udviklet sig fra 2600 ved virksomhedens start i
1895, til 717.500 ved udgangen af 197 7. I 1985 forventes abonnenttallet
at have passeret 1.200.000. Abonnentudviklingen fremgår af figur

Jydsk Telefon beskæftigede 4044 medarbejdere ved årsskiftet 1977 f7B.
Omregnet til heltidsansatte er tallet 3817 medarbejdere. Udviklingen
fremgår af figur 3.

I 197 7 er omsætningen 888 mill. kr. i årets priser. Udviklingen gen
nem årene fremgår af figur 4.

Som følge af den stigende velstand i befolkningen, var tilgangen af nye
abonnenter at en størrelsesorden, der ikke var forudset i de udarbejdede
prognoser. (Abonnenttilgang, se figur 5).

Dette gav problemer på en lang række områder. Eksempelvis er der
liere års leveringstid på visse dele af udstyret til centraler.
Som det fremgår af figurerne 2 til 5 accelererer udviklingen voldsomt
under automatiseringen (1952-73). Specielt de sidste 5 år går det
stærkt, samtidig med at personaleantallet skæres ned med ca. 750 personer.
I disse år var der brug for vækst gennem kreativitet.

Under automatiseringen var produktionsenhederne direkte underlagt en central styring i Århus. Alle beslutninger blev truffet centralt, ligesom opstilling afmål for processen, det administrative ansvar for forløbet, det tekniske ansvar for udformningen og ansvaret for styringen og afviklingen af automatiseringen var placeret hos nogle få personer.

Automatiseringen stod på i tyve år og afsluttedes i 1973. Der var da sket det, at ledelsen havde automatiseret sig ud af den centrale styring af produktionsenhederne, idet distrikterne overtog det videre arbejde, når et område var automatiseret. Dette var en udvikling, man ikke var opmærksom på, og havde det til følge, at organisationen ændrede sig. I 1974 resulterede dette i, at ledelsen formulerede sine decentraliseringstanker.

Variabel 3 og 4. Evolutions trin og revolutionstrin

Til sandsynliggørelse af disse to variable har jeg udviklet to spørgeskemaer på baggrund af Greiners artikel om emnet. Spørgeskemaerne er ikke testet med hensyn til reliabilitet og validitet. Spørgeskemaerne henvender sig til et repræsentativt udsnit af ledergruppen ved Jydsk Telefon. Det vil sige, 50 personer der er tilfældigt udvalgt. Skemaerne fremgår af figur 6 og resultatet af undersøgelsen fremgår af figur 7. Jydsk Telefons nuværende udviklingstrin er trin 2.

Spørgeskemaerne er konstrueret således, at der til sandsynliggørelse af hvert udviklingstrin knytter sig seks spørgsmål, som den adspurgte skal tage stilling til. De fem spørgsmål knytter sig til fastlæggelse af evolutionstrin og et spørgsmål knytter sig til fastlæggelse af revolutionstrin. Et udviklingstrin er sammensat af ét evolutionstrin og ét revolutionstrin.

Variabel 5. Teknologiens vækst

Det, der har den afgørende indvirkning på teknologiens vækst, er prisen
på komponenterne inden for den elektroniske industri. Af den
næste figur fremgår denne prisudvikling.

Ledelsen har derfor bestemt, at alle udvidelser af centraler og alle anlæg af nye centraler skal udføres i ny teknik. At der virkelig er tale om en revolution fremgår af, at de nye centraler er regulære datamaskiner, hvis teknik med hensyn til drift er ukendt for personalet. I øjeblikket har Jydsk Telefon én sådan central.

På apparatområdet sker der også en hurtig udvikling (se figur 9). Den nye teknik stiller krav om en anden type telefonapparater. Til dette brug udvikler Jydsk Telefon en ny tastaturtelefon. Den endelige udformning af teknikken forventes færdigudviklet omkring 1980.

Vedrørende kabelområdet har vi ikke set det sidste endnu. Entreprenørudgifterne ved nedlægning af kablerne er i dag en byrdefuld omkostning. Dette medfører, at kablernes kapacitet (antallet af mulige samtaler pr. trådpar) bliver udviklet (se figur 10).

Abonnentsprognosen spår om, at det abonnenttal Jydsk Telefon havde i 1976 vil blive fordoblet i tidsrummet til 1985. Dette betyder, at medarbejderne skal installere ligeså mange telefoner på 10 år, som de indtil 1976 havde været 80 år om.

I 1982 vil Jydsk Telefon være i den situation, at alle boliger inden for koncessionsområdet vil være forsynet med to trådpar. Dette er i overensstemmelsemed de mål for kabelproduktionen, som ledelsen satte sig i 1972. Kabelarbejdet vil derfor skifte karakter og kun omfatte

etablering af nye boligområder. I dag er der beskæftiget ca. 300 mand
med kabelarbejde. Dette mandskab vil efter fuldkablificering blive reducerettil
et sted mellem 50 og 100 mand.

I dag er det muligt, med den knowhow som Jydsk Telefon er i besiddelse af, at etablere seks forskellige TV-programmer, et hvilket som helst sted inden for koncessionsområdet. Det er ikke kommet på »mode« endnu med seks TV-programmer, men efterspørgslen siger, at det står lige for døren. Anlæg af kabel-TV er et forholdsvis nyt arbejdsområde. Jydsk Telefon forsøger i så stor udstrækning som det er muligt at automatisere administrationen ved hjælp af EDB-teknik. Oplysningstjeneste, abonnementordresystem, bogholderi og budgetprocedurer er eksempler på denne automatisering. Flere projekter er sat i gang og flere vil følge efter.

3. Decentralisering eller ej ?

Betragter man variabel 1 og 2 organisationens alder og størrelse, vil man bemærke, at telefonautomatiseringen (1952-1973) var en voldsom teknisk ændring, der krævede en stor tilpasningsevne af organisationen og af dens medlemmer. Efter automatiseringen var Jydsk Telefon en ny arbejdsplads, hvor alt det gammel kendte havde undergået en forandring. Det var en ny og anden organisation, der krævede nye tanker og andre organisationsprincipper. Distrikterne NORD, SYD, ØST og VEST blev styrket på bekostning af Linieafdelingens indflydelse, medens de resterende afdelinger forsøger at fastholde deres nuværende administrative indflydelse over produktionsenhederne. Jeg tror ikke, dette vil lykkes, idet de for mig at se kæmper mod den tekniske

Undersøgelsen af Jydsk Telefons udviklingstrin sandsynliggør ligeledes, at dette er tilfældet (se figur 7). Endvidere sandsynliggør Greiner, at en naturlig udvikling af organisationen vil være at decentralisere. Det, der skal decentraliseres, er de administrative beslutninger og rutiner, hvilket den femte variabel (teknologiens vækst) i Greiners model giver et fingerpeg om.

Den kendsgerning, at den rutineprægede del af administrationen (informationssystemet), står over for at blive automatiseret inden for mindre end 5 år, vil medvirke til at fremme decentraliseringen. Arbejdsområderne vil ikke kunne leve med en central styring, når rutinerne er automatiserede. Telefonteknikken vil ligeledes ændre sig kraftigt og kan i sig selv komme til at fremme organisatoriske ndringer lighed med automatiseringsprocessen.

På baggrund af de foranstående og på baggrund af, at det tekniske system og informationssystemet centraliseres i databaser med en høj grad af organisation, gør det nødvendigt at delegere beslutninger og kompetence til de steder af virksomheden, hvor produktionen bliver til og hvor informationen opstår. Dette betyder, at decentralisering ikke blot er en sandsynlig udviklingsmulighed, men at decentraliseringen er uundgåelig.