Resumé

Artiklen beskæftiger sig med et af de centrale spørgsmål indenfor ledelse steorien: Hvilken lederstil (ledelsesform) er den mest effektive? Der tages udgangspunkt i en beskrivelse af tre stilarter; den manipulative, den konsultative og den delegerende,og disse former vurderes på en række egenskaber eller »effektivitetsdimensioner«ved at give dem generelle »karakterer« på en point-skala fra 0 til 4 på disse egenskaber. De egenskaber som betragtes er frit efter Johnsen (1973, s. 83-85)overblik, til hurtig beslutningstagen, viden og erfaring, personaleforståelse,kreativitet samt organisatoriske og koordinerende evner. Derefter identificeresen række ledelsesproblemer, som synes at forekomme specielt hyppigt i en række afdelinger i en konkret dansk offentlig virksomhed, hvoraf nogle var typisk mekanistisk og andre typisk organisk opbygget. Dernæst vurderes hvilke krav, man må stille til lederen m.h.t. de ovennævnte egenskaber, for at han skal kunne løse disse problemer. Disse krav transformeres ligeledes til en pointberegning og sammenlignes derefter dimensionsvis med, hvad de enkelte ledelsesformer generelt»kan«.

---

*) Harald Enderud, dr. mere, og medarbejder ved Institut for Organisation og Arbejdssociologi ved Handelshojskolen i Kobenhavn. Carsten Hogh, orlogskaptajn i Sovaernets Materielkommando og HD i organisation ira 1976. Artiklen tager sit udgangspunkt i Hogh's hovedopgave pa HD-studiet, livor Enderud var vejleder.

relt»kan«.Det konkluderes, at den konsultative ledelsesform syntes at være den mest velegnede overfor de problemer, som er mest fremherskende både i den mekanistiskeog dennrganiske organisationsform. Generelt set vurderes den manipulativeledelsesstil som værende lidt bedre end den delegerende. Dette gælder dog især i den organiske organisationsform, men forskellene er gennemgående 'ikke store. Artiklens analyse-metodik fremgår affig. O.

1. Indledning

I forskningsbestræbelserne på at besvare spørgsmålet »hvilken ledelsesform (lederstil) er den mest effektive?« er udviklingen gået mere og mere i retning af en såkaldt »contingency-approach« (betingethedsteori). D.v.s. man prøver ikke længere at finde generelle svar på dette spørgsmål, som forventes at gælde under alle omstændigheder, men søger mere betingede udsagn i lighed med: »Under betingelserne X og Y synes lederstil Z at være den mest effektive« på en række nærmere præciserede dimensioner. Blandt forskere som har anlagt denne synsvinkel, erf.eks. Fiedler (1965), Vroom & Yetton (1973), Johnsen (1973, s. 83-85; 1975, s. 31-38), Mintzberg (1976, kap. 5) og Enderud (1977, kap. 5.4). Nogle af de »omstændighedsvariable« man har betragtet er: Lederens niveauplacering, relationerne mellem leder og medarbejder (f.eks. konflikt og tillid), informationsniveau hos leder og medarbejder, styrken aflederens formelle magtposition, personlighedstræk hos lederen, arbejdsopgavernes art, diverse miljøfaktorer, sæsonmæssige svingninger og trin i beslutningsprocessen.

I det følgende anlægger vi en lidt anden betragtningsmåde, ved at se på tre forskellige ledelsesformer i relation til de to »ærke-_typer« al organisations(struktur)former, den makanistiske og organiske organisationsform (Blegen 8c Nylehn, 1971, s. 201-204). Og vi ser på, hvor effektive de tre lederformer har været i at løse de (ledelses)problemer, som kan siges at være afledt af (opstået i) disse organisationsformer i en større dansk offentlig virksomhed, hvor den ene af forfatterne har været ansat i længere tid. Den videre arbejdsgang i artiklen, fremgår af resumeet ovenfor.

2. Tre ledelsesformer: Den manipulative, den konsultative og den delegerende

I dette afsnit vil vi kort beskrive disse 3 ledelsesformer, hentet frit fra (Westenholz 1970, s. 25) og dernæst diskutere, hvordan de generelt kan siges at »score« på de egenskabsdimensioner, som er nævnt i resumeet.

I. Den manipulative lederstil

Et afgørende træk hos ledere som følger denne stil er, at han (hun) gennem sin ledelse tilstræber at fremkalde en bestemt adfærd hos de der ledes. D.v.s. på baggrund af en beslutningsproces i ledelsen, manipuleres de ledende via adfærdspåvirkning til at udføre det besluttede så nøjagtigt som muligt. Westenholz (1970, s. 25) skitserer følgende typiske egenskaber hos den manipulerende ledertype:

- Han viser stor interesse for nye systemer til ©get motivation, salaenge
motivationen bestar i midler, hvormed ledelsen i hojere grad lean
manipulere de onskede adfasrdsmonster frem.

- Han cr normalt lydhor over for forslag om bedre belysning, bedre
toiletforhold etc., men vil vsere meget skeptisk over for forslag om
storre selvbestemmelse hos arbejderne og mellemlederne.

- Hans grundholdning er med varierende styrke, bevidst eller übevidst,
at arbejderen skal ledes pa en sadan made, at man i sidste instans
overvinder arbejderens dovenskab.

- Han forstar \'ed motivation alt der kan bidrage til at arbejderens
uvilje mod sit job mindsker.

- Han accepterer ikke den opfattelse at arbejde i sig selv kan vaere en
motiverende faktor.

- Han nærer på baggrund af sin fundamentale indstilling ingen betænkelighed ved, gennem sin manipulation at nedbryde arbejdsprocesserne i så små bidder, at de bliver trivielle og uinteressante at udføre for arbejderen.

På baggrund af den ovenstående karakteristik og nogle uddybende teoretiskeræsonnementer og empiriske observationer i den pågældende virksomhed (Høgh 1976, s. 43-45) som udelades her af pladshensyn, kan vi »karaktergive« den manipulative ledelsesform på de 6 egenskabsdimensioner,som er nævnt i resumeet, på en skala fra 0 til 4, hvor 4 er det meste der kan opnås. Denne karaktergivning ville altså

stort set svare til, at man »krydser af« i et spørgeskema med fem muligesvarkategorier
for hvert spørgsmål1)

a. Overblik: Såfremt den virksomhed eller det område der skal ledes er begrænset i omfang, vil den manipulerende leder normalt kunne have et godt overblik. Men når omfanget af det ledede område vokser, kommer der en reduktion i grad af overblik. Baseret på praktisk erfaring, er det vor opfattelse, at den manipulerende leder har et forbavsende godt indblik i næsten alt der rører sig i virksomheden. Dette gælder også for store virksomheder. Men på afgørende punkter er der huller i overblikket. Og netop disse huller kan bevirke, at problemer opstår ved fejlbeslutninger. Graden af overblik hos den manipulerende ledertype sættes herejler til 3.

b. Beslutningsevne: Man kan ikke altid sætte lighedstegn mellem beslutning og handling. Den manipulerende leder er nok meget aktiv og virker meget dynamisk, uden at han nødvendigvis altid træffer beslutninger. Det er vor opfattelse baseret på iagttagelser, at evnen til at træffe beslutninger i virkeligheden er en mangelvare hos den manipulerende leder. Han viser ofte tilbøjelighed til at udsætte en beslutning. For eksempel kan en udsættelse stimulere frustation ned i systemet. Dette gør medarbejderen mere modtagelig for en senere manipulerende beslutning. Et andet eksempel, der kan anføres i forbindelse med udsættelse af beslutningstidspunkt, er det forhold, at den manipulerende leder ved en udsættelse får bedre tid til overvejelser vedrørende kommende handlinger, såfremt han kan holde så meget som muligt flydende. Den manipulerende leder ved også, at det er lettere at slippe godt fra noget, der går skævt, når han ikke har truffet nogen beslutning. Det bliver lettere at vinde forståelse for en typisk udtalelse som

---

1) »Karaktergivningen« her og i det folgende, vil naturligvis va?re ret subjektivt praeget, forsavidt som den kun er baseret pa de to forfatteres generelle kendskab til organisationsteori og cmpiri, til den ene afforfattern.es, rigtignok ret indgaende kendskab, til den pagaldende organisation som centralt placeret medarbejder. Organisationen er SovaTnets materielkommando, som forestar vedligeholdelse og anskaffelse af materiel i Sovsrnet. Hogh havde i 1976 va'iet 6 ar i denne organisation, de forste 2 ar som free-lance medarbejder i forbindelse med et operationsanalyse-projekt. Dernasst 2 ar i en stilling som teknisk koordinator under den tekniske chef - hvor han ogsa var udlant til konsulenlfirmaet McKinsey i forbindelse med et reorganiseringsprojekt for rationalisering at organisationen. De sidste 2 ar havde han desuden va?ret sagsbehandler for storre materielanskaffelser.

for eksempel: »Man burde i det mindste kunne forvente bare lidt initiativ
fra sine medarbejdere«. Graden af evne til at træffe beslutninger hos
den manipulerende ledertype sættes herefter til 2.

c. Viden og erfaring: For at kunne forblive i en virksomhed som manipulerende ledertype, er det vor opfattelse, at han må sidde inde med en stor portion af viden og erfaring. Ellers ville han hurtigt være blevet udmanøvreret. Netop viden og erfaring vurderes at være den egenskab, der skal graderes højest. Graden af viden og erfaring hos den manipulerende ledertype sættes herefter til 4.

d. Personale-forståelse: På dette område er det oplagt at graderingen må blive lav, når vi definerer begrebet som den anvendte personaleforståelse, der direkte skal befordre personalets trivsel og motivation. (D.v.s. ikke som psykologisk indblik i personalereaktioner for manipulativ udnyttelse). I det mindste må graderingen blive så lav såfremt personalet er klar over, at det bliver udsat for manipulation. Graden af personale-forståelse hos den manipulerende ledertype sættes til 1.

e. Kreativitet: Med kreativitet forstås i denne forbindelse den manipulerende leders påvirkning af sine medarbejdere på en sådan måde, at vekselvirkningen resulterer i en eller anden form for kreativitet til fordel for virksomheden. Med udgang i denne definition bliver bedømmelsen af den manipulerende leder ret lav. Kreativitet kræver ikke blot tilstedeværelse af talent. Motivation, selvrealisering og trivsel er også forhold, der må være tilstede for at nævneværdig kreativitet skal kunne forekomme. Graden af evne til at stimulere kreativitet hos den manipulerende ledertype sættes til 2.

f. Organisatoriske- og koordinerende evner: For at kunne forblive som leder i en organisation i længere tid når ens lederprofil er manipulativ, er det nødvendigt at udvise initiativ som koordinator. Mange mindre problemer løses af den manipulerende på denne måde. Mindre organisationsændringer kan også med fordel anvendes, når ledelsesformen er den manipulerende. Flytning af personer og grupper kan blive nødvendig. Uden dermed at hævde, at den manipulerende leder har særlig gode evner på området, er det dog aktiviteter han ofte må gennemføre. Dette må give ham en vis erfaring. Graden for den manipulerende leders evne til at koordinere og virke som organisator sættes til 3.

Sammenholdes alle seks ovenstående bedømmelser, kan resultatet af
»karaktergivningen« af den manipulerende ledertype herefter skrives
på følgende kortfattede form:

LMLM [3,2,4,1,2,3]

II. Den konsultative lederstil

Den konsultative leder har i modsætning til den manipulerende leder en fast tro på, at der i selve arbejdet som funktion, kan ligge en righoldig kilde til tilfredshed og glæde. Ved at slå de rigtige strenge an, kan man frigøre en fond af motivation for bedre arbejdspræstationer. Baggrunden for dette er den psykologiske iagttagelse, at jo flere behov en aktivitet tilfredsstiller, jo mere motiveret bliver mennesket for netop denne motiverende form for adfærd.

Den konsultative ledertype vil desuden tilstræbe, inden for de rammer der er forsvarlige, at tilpasse produktion og andre arbejdsrutiner til mennesket. Dette vil han gøre sålænge virksomhedens overlevelsesevne ikke kompromitteres.

En tredie side af den konsultative leder er, at han mere kontrollerer
arbejdsgangen og især arbejdsresultatet end gennemfører direkte kontrol
og styring af medarbejderen.

Den konsultative leder arbejder efter princippet at lytte, lære, vurdere, rose, motivere, kritisere, analysere og træffe beslutninger. For at kunne leve op til disse principper og anvende dem, kræves der desuden en udstrakt grad af tålmodighed. Ikke alle arbejder lige hurtigt.

På baggrund af denne karakteristik og via nogle uddybende ræsonnementer
(Høgh 1976, s. 47-48) er vi kommet frem til følgende rating på
de 6 dimensioner:

a. Overblik: Den konsultative leder har qua sin måde at lede på, en større mulighed for at følge med i virksomhedens aktiviteter, end den manipulerende. For det første er medarbejdernes og lederens snævre daglige kontakt en nødvendighed under denne form for ledelse. På denne måde flyder der megen information om virksomhedens tilstand til lederen. Desuden er medarbejderne mere motiveret for og mindre ængstelige for at informere deres chef og leder. Der findes derfor rimeliggrund til at antage, at den konsultative normalt vil være meget

godt informeret om virksomheden og i særdeleshed om dens problemer.På dette grundlag har han gode muligheder for at skabe sig et stort overblik over det område, han er sat til at lede. Gradenfor den konsultativeleders overblik sattes derfor til 4.

b. Beslutningsevne: Hvad beslutningsevne angår, er det vanskeligt direkte at vurdere forskellen mellem den konsultative og den manipulerende leder. Hvor den manipulerende leder fra tid til anden bevidst undlader at træffe beslutningerne som vitterligt kan træffes, er en sådan bevidst udsættelse lidet sandsynligt hos den konsultative leder. Udskyder han en beslutning vil det normalt være af hensyn til virksomheden og feller de ansatte. Det vil sjældent være af hensyn til egen fordel. I denne sammenhæng er det selve det at træffe beslutningen, der er det centrale. Evnen til at kunne beslutte er mindre interessant, idet den jo som påvist ikke altid udnyttes på det tidspunkt, hvor det faktisk er muligt at beslutte.

Under denne synsvinkel bliver det noget lettere at bedømme den konsultative leder. Hans konsultative form bliver kun realiseret såfremt han følger sine konsultationer op med beslutninger. Man kan til og med hævde, at konsultationernes hovedformål netop er at indsamle et beslutningsgrundlag. Graden af evne til at træffe beslutninger hos den konsultative ledertype sattes herejler til 3.

c. Viden og erfaring: På området viden og erfaring, er der næppe nogen egentlig forskel mellem den manipulerende og den konsultative leder. Den manipulerende leder må kæmpe for at få de nødvendige informationer, der skal give ham en erfaring og viden om virksomheden, medens den konsultative har lettere ved informationsindsamlingen. Gennem sin konsultative holdning bliver oplysningerne nærmest lagt for hans fødder. Men som anført, bliver slutresultatet det samme. Deres viden og erfaring vil normalt være den samme. Graden af viden og erfaring hos den konsultative leder type sattes herefter til 4.

d. Personale-forståelse: Den konsultative leder udviser bevidst eller übevidsten høj grad af personale-forståelse. Selve hans måde at behandle medarbejderne på opfattes af medarbejderne som motiverende. Den giver dem i udstrakt grad fornemmelse af selvrealisering. Den stimulererderes

rerderestrivsel. Vi kan således lægge mindre vægt på forholdet omkringden bevidste eller übevidste ledelsesform. Resultatet er umiskendeligt.Han har en meget høj grad af personale-forståelse. Graden af personale-forståelse hos den konsultative ledertype sattes herefter til 4.

e. Kreativitet: Bedømmelsen af og skelnen mellem den konsultative leders egen kreativitet og den samlede kreativitet han indirekte får fremkaldt inden for det område han leder, er vanskelig at foretage. Men betragtes forholdet under et, bliver det muligt at analysere det.

Fordi man er konsultativ i sin ledelsesform, er det ikke nødvendigvis givet, at man også er kreativ. På dette område er det svært at se nogen forskel på den manipulerende og den konsultative ledertype. Men i forbindelse med selve det at stimulere kreativitet hos medarbejdere, ser vi en stor forskel. Her har den konsultative lederform det fortrin, at den vil tillade selvrealisering, den åbner altså for slusen til kreativitet. Kreativitet er i virkeligheden en del af selvrealiseringen. Graden af kreative evner hos den konsultative ledertype sattes herefter til 3.

f. Organisatoriske- og koordinerende evner: Den erfaring den manipulerende leder har på dette felt, udnytter han hensynsløst til eget bedste. Den konsultative leder er mere betænkelig ved sådanne indgreb. Han vil normalt holde sig nølende tilbage når talen er om organisationsændringer eller koordinerende indgreb. Dette gør han af hensyn til de virkninger sådanne indgreb oftest har på de ansatte. Dette forhold får os til at tro, at den manipulerende leder på dette område er bedre rustet. Han har ikke den andens konfliktproblem når afvejningen skal finde sted mellem virksomheden selv og de ansattes mere menneskelige forhold. Graden af organisations- og koordinationsevne hos den konsultative leder sættes herefter til 2.

Sammenholdes alle seks ovenstående bedømmelser, bliver det summariske
udtryk for den konsultative leder følgende:

LK[4,3,4,4,3,2]LK[4,3,4,4,3,2]

III. Den deleger ende lederstil

Den delegerende leder er den manipulerende leders diametrale modsætning. Han uddeler ikke grundige vejledninger for delarbejdernes løsning, ag han indsamler ej heller resultaterne for senere at sammensætte dem til helheder. Han uddeler i stedet for sit ansvar ved at give sine medarbejdere fuldmagt til at løse problemerne på egen hånd. Han interesserer sig normalt kun i ringe grad for helhedsresultatet. Han har i virkeligheden mange lighedspunkter med laissez-faire typen.

Den delegerende ledelsesform kan udfra en medarbejdersynsvinkel forekomme stimulerende og udfordrende. Og sådan vil det også være i begyndelsen. Men det varer kun kort. Der mangler nemlig en koordinerende indsats. Der vil forekomme en række suboptimeringer, og der vil hurtigt vise sig en tiltagende magtkamp mellem de »fuldmægtige«.

For den delegerende leders vedkommende resulterer denne ledelsesform ofte i manglende føling med, hvad der sker i organisationen. En sjælden gang når det for alvor brænder på, skifter han for en kort periode til at blive manipulerende. Herved forsøger han at redde situationen og sætte tingene på plads. Men kort tid efter er han faldet tilbage til sin delegerende stil.

Karaktergivningen bliver som følger for den delegerende stil:

a. Overblik: Den delegerende leder løber en stor risiko for at blive holdt dårligt orienteret om aktiviteterne i virksomheden. Dette hænger sammen med, at han mister kontrollen med de tilbagemeldinger han eventuelt kunne ønske sig, i det øjeblik han har delegeret ansvaret og beføjelserne ned i systemet. Imidlertid er det sjældent, at han overhovedet ønsker sådanne returmeldinger.

Det er typisk for delegerende ledere at have et eller andet »stjerneprojekt« de selv kaster sig over. På sådanne områder er det naturligt, at de har godt indblik i det der foregår og derved etablerer sig et tilsvarende godt overblik på dette område. Men taget under et, vil den delegerende leders samlede overblik ikke være særlig godt. Graden af overblik hos den delegerende leder sættes herefter til 2.

b. Beslutningsevne: Den delegerende leder har ved sin delegering lagt beslutningsprocesserne ncd i systemet. Antallet af egne beslutninger er derfor begraenset. Hans muligheder efter at have delegeret, for selv at traeffe beslutninger synes under alle omstaendigheder at vaere ringe. Ikke mindst fordi selve det at delegere jo indeholder en akcept af, at andre nu har prokura til at traeffe beslutninger. Brydes denne altale, foreligger der ikke lcengere en delegerende ledelsesform. Graden af beslutningsevne hos den delegerende ledertype scettes herejler til 2.

c. Viden og erfaring: Med samme begrundelse som anført under punktet om overblik, er den informationsstrøm som er grundlaget for opbygning af viden og erfaring ret ringe. Medmindre den delegerende leder direkte pålægger delegaterne at tilbageinformere, er han meget dårligt stillet såfremt ønsket er at opbygge viden og indhente erfaring. Imidlertid er det indtrykket, at den delegerende leder ikke er særlig interesseret i dette forhold. Og desuden vil han have meget svært ved at kontrollere informationens værdi. I denne forbindelse kan han let blive manipuleret af delegaterne. Graden af viden og erfaring hos den delegerende leder sattes herefter til 2.

d. Personale-forståelse: Den delegerende leder gør det interessant for sine medarbejdere at fungere i organisationen. På denne måde er resultatet af den delegerende ledelsesform personale-venligt. Hvorvidt lederen selv har en høj grad af personale-forståelse er derimod mere tvivlsomt. Men ses torholdet under ét, vil der til delegerende ledelsesform normalt være knyttet en rimelig høj grad af personale-forståelse. Graden af personale-forståelse hos den delegerende ledertype sattes herejler til 3.

e. Kreativitet: Den delegerende leder selv er normalt kun i ringe grad kreativ. Hans indstilling til det at give arbejde fra sig, tyder i høj grad herpå. Såfremt han personligt har kastet sig over et »stjerneprojekt«, er det muligt, at han inden for dette område er kreativ. Men taget over hele ledelsesområdet er det ikke tilfældet.

Hans delegater derimod har gode muligheder for at udvise kreativitet. I disses indbyrdes kamp om ressourcer i forbindelse med suboptimeringerne, kan det ofte være en forudsætning for et godt resultat, at være kreativ. Alt i alt kan det derfor siges, at den delegerende ledelses-

form fremkalder kreativitet. Graden af kreative evner hos den delegerende
ledertype sccttes herejler til 3.

f. Organisatoriske- og koordinerende evner: På dette felt er bedømmelsen ikke vanskelig. I den foregående behandling er det blevet klart, at koordinering, prioritering og dermed grad af organisering er meget lav i forbindelse med den delegerende ledelsesform. Den nærmest mangler. Graden af organisations- og koordineringsevne hos den delegerende ledertype sættes herefter til 1.

Sammenholdes alle seks ovenstående bedømmelser, bliver vurderingen
af den delegerende lederstil følgende:

LD[2,2,2,3,3,1]LD[2,2,2,3,3,1]

En samlet oversigt over de tre forskellige ledertyper er vist i fig. 1.

I forbindelse mcd registreringen af de empiriske iagttagelser Ira en virksomhed, kan man eksempelvis forsoge at kategorisere lederne efterlederform. Et sadant forsog er gjort i forbindelse med iagttagelsernefra den virksomhed der har vasret inddraget i dette arbejde. Ledernefra de fire overste ledelsesniveauer er saledes blevet vurderet efter de kriterier, der er anvendt i de foregaende afsnit. Det skal tiliojes, at vurderingen er udfort pa grundlag af de ledere, der var ansat i virksomhedenpa det tidspunkt, hvor virksomhedens problemer var storst. Resultatet af inddelingen er vist i fig. 2.

Som vi senere skal se, er resultaterne i fig. 2 interessante, for så vidt som der er en overvægt i forekomsten af den ledelsesform, som analysen viser er den mindst effektive. Dette gælder især på laveste ledelsesniveau.

3. Ledelsesproblemer, deres tilknytning til organisationsformen og de krav disse problemer stiller til ledelsesformen

I dette afsnit redegøres først for 8 ledelsesproblemer, hvoraf de 4 første på teoretisk og empirisk grundlag kunne henføres specielt til den mekanistiske og de øvrige 4 til den organiske organisationsform. I den organisation, som danner den empiriske basis for analysen, fandtes der 5 afdelinger med en overvejende mekanistisk form og 4 afdelinger med en overvejende organisk form. På denne måde var det muligt at øremærke de 2x4 problemtyper som syntes mest fremherskende i de forskellige afdelinger forganisationsformer. Det skal dog bemærkes, at moderorganisationen og organisationen som helhed var ret mekanistisk. Under etiketten »organiske problemer« bliver der altså tale om problemer som forekommer i de mere organiske afdelinger indenfor en i øvrigt overvejende mekanistisk organisation.

Dernæst gives problemerne en række »vægte« (0, 1 eller 2) som indikerer deres sværhedsgrad eller de krav de stiller til lederstilens problemløsningsevne. Vi har valgt en grovere vurderingsskala her (Høgh 1976, s. 58) end i det foregående afsnit, fordi vi ikke mener at kunne skelne mellem mere end 3 kategorier²).

De problemtyper, som blev valgt ud, var:

/. Problemer med tilknytning til mekanistiske afdelinger:

1. Problemer med at anvende forfremmelse sorn effektiviserende loranstaltning.

2. Nedsat effektivitet p.g.a. fremmedgorelse.

3. Traeghed fra medarbejderside i forbindelse med onsket/nod\endig
organisationsudvikling.

4. Manglende effektivitet p.g.a. bureaukratiets traege arbejdsgang.

f/. Problemer med tilknytning til organiske afdelinger:
5. Fejlslagne forsøg på at få indsigt i nye processer.
6. Topledelsens afvisning af strukturtilpasning.

---

2) M.h.t. disse »problemva'gte« bygger de på Høghs personlige kendskab til de »menige« medarbejdere i organisationen, til deres ønsker, behov og oplevede »realiseringsmuligheder« i forbindelse med disse forhold. Dette kan naturligvis kun blive meget grove skon. Se iovrigt fodnote 1.

7. Uformel etablering af nye magtcentre.
8. Vanskeligheder ved måling af effektivitet.

Vi vil kort knytte nogle kommentarer til problem 5 og 6 - men af hensyn
til den begrænsede spalteplads, i øvrigt lade de stikordsagtige definitioner
tale for sig selv.

Vedr. punkt 3: Fejlslagne forsøg på at få indsigt i nye processer.

At der i organiske afdelinger eksisterer sådanne problemer, kan hænge sammen med at nye processer dér, ofte forekommer i forbindelse med ikke-rutinemæssige funktioner og processer. Desuden antager vi at manglende indsigt i nye processer forstærkes af tilstedeværelsen af en mekanistisk struktur i den omliggende moderorganisation, som tilfældet var i den pågældende virksomhed. En sådan struktur er jo ikke velegnet til at formidle synspunkter omkring uprogrammerede processer og innovativ tænkning.

Vedr. punkt 6: Afvisning af strukturtilpasning.

Dette problem har forbindelse med en holdning som ledelsen på mellemste og øverste niveau føler den må indtage, såfremt den efter egen overbevisning skal bevare kontrollen med virksomheden. Holdningen kan udtrykkes ved ledelsens »afvisning af strukturtilpasning«.

At ledelsen ser sig tvunget til at indtage denne afvisende holdning, kan hænge sammen med, at der nede i systemet konstant råbes på flere beføjelser. Vi betragter jo en moderorganisation med en mekanistisk struktur, men med ikke-rutineprægede funktioner og processer som en hyppigt tilbagevendende realitet i de organiske afdelinger. De lavere placerede medarbejdere skal løse nye problemer i et formaliseret bureaukratisk system, i stedet for at medvirke ved løsning af de samme problemer i en mere eller mindre »projektorganiseret« virksomhed. Løsning af ikke-rutineprægede opgaver i det mekanistiske system er problematisk, og medarbejderne vil derfor løbende søge at få ændret de organisationsmæssige begrænsninger som ligger i den mekanistiske form.

Imod dette konstante krav om strukturtilpasning står linielederne på
mellem-niveauet, mens topledelsen i første omgang ikke direkte berø-

res. Afdelingschefer og sektionschefer vil nemlig i nogen udstrækning miste indflydelse, såfremt der etableres mere organiske former, som projekt- eller matrix-organisation. At der på dette grundlag kan opstå konflikter mellem mellemledere og disses medarbejdere, forekommer naturligt. Og når en sådan konflikt er fremherskende i organisationen, bliver problemet også hurtigt et problem for topledelsen.

En analyse svarende til den som er foretaget i afsnit 2, blot med den forskel at den tog sigte på at »pointgive« eller vægte de 8 ovennævnte problemer m.h.t. de løsningskrav de stiller til de 3 ledelsesformer, blev derefter gennemført på de 6 egenskabsdimensioner. Af pladshensyn gennemgår vi ikke denne analyse her, men nøjes med at referere resultaterne af den i fig. 3.

4. Ledelsesformernes problemløsningsevne sammenholdt med de krav som problemerne stiller

Sidste trin i analysen bliver nu at sammenholde de problemløsningskrav som de »øremærkede« problemer stiller til ledelsesformerne (afsnit 3) med hvad de 3 ledelsesformer skitseret i afsnit 2 »kan« m.h.t. en sådan problemløsning.

Som grundlag for disse sammenligninger, har vi ganske simpelt multipliceret »karaktererne« på de 6 egenskabsdimensioner for den enkelte ledelsesform, f.eks. LML_M (3,2,4,1,2,3) fra fig. 1, med de enkelte problemers »vægte« på de korresponderende egenskaber, i.eks. Pi (2,2,1,2,0,1) fra fig. 3. Beregningen for sammenligningen mellem den manipulerende ledelsesform LML_M og problem P₂dimension for dimension, bliver altså:

For en nærmere diskussion af beregningsmetoden, se Høgh (1976, s. 32, 71-75). Tallet 19 er altså et indekstal, som siger noget om LML_M 's problemløsningseffektivitet i forhold til ledelsesproblemet Pt . Indekstallet for LM/P,L_M/P, genfindes i første kolonne i fig. 4. I 2. og 3. kolonne findes så indekstallene for den konsultative og den delegerende ledelsesform, udregnet på tilsvarende måde. Da denne figur gælder alle 4 problemer »øremærket« til den mekanistiske organisationsform, er tilsvarende tal udregnet for problemerne P2P₂ -P4 .På samme måde findes de 12 indekstal for problemerne P5P₅ -P8 (de organiske organisationsproblemer) i fig. 5.

Som det ses af fig. 4 og 5, kommer den konsultative lederstil bedst ud i alle 8 tilfælde, d.v.s. såvel indenfor det organiske som det mekanistiske problemområde. Et interessant træk ved dette resultat er, at den mest effektive lederstil ikke er den som synes at forekomme hyppigst i den pågældende organisation, sammenlign fig. 4 og 5 med fig. 2.

Selv om forskellene ikke er store, kommer den manipulative stil ud som værende noget mere effektiv end den delegerende (laissez-faire) stilen. Dette synes især at gælde indenfor den organiske organisationsform, noget som måske kan tolkes derhen, at den delegerende lederstil som her defineret, simpelthen bliver for »los« til at holde sammen på den organiske organisation.

5. Diskussion

Der kan naturligvis rejses en række standard metodemæssige indvendinger m.h.t. validitet, reliabilitet og generalitet mod den analyse-metode, som er beskrevet ovenfor. Det gælder både valg af egenskabsdimensioner og problemområder, point-givningen samt sammenligningen mellem problemkrav og ledelsesformer. Desuden har »dataindsamlingen« jo ikke været særlig eksplicit eller standardiseret, ligesom det nok har været svært at holde teoretiske og empiriske overvejelser klart adskilt. Problematisk er det naturligvis også, at de ret impressionistiske »data«, som analysen bygger på, kun kommer fra én - rigtignok velinformeret (analyse)mand - som oven i købet er part i sagen. Det sidste moment er naturligvis specielt væsentligt her, fordi så meget al analysen netop drejer sig om meget subjektive vurderinger. Sandsynligvis havde analysens resultater set anderledes ud, f.eks. i retning af at favorisere den delegerende ledelsesform mere, hvis det var menige matroser og ikke en officer, der havde foretaget vurderingerne.

Analysens interesse ligger derfor måske ikke så meget i selve resultaterne, men mere i den generelle metodik, vi har redegjort for i det loregående - fordi den let kan tillempes, skærpes og operationaliseres til at danne grundlag for mere valide undersøgelser af ledelsesformers effektivitet. Denne tillempning bør efter vor mening både indebære, at man beder et større udsnit af organisationens interessenter om deres vurderinger af de ledelsesformer, de har kontakt med i virksomheden, men også at man lader dem selv vælge egenskabsdimensioner og feller problemdimensioner at vurdere på. Går vi ud fra en interessent-model med delvis modstående opfattelser af værdier og »fakta« hos de implicerede parter, er det jo langt fra sikkert, at de er de samme dimensioner, som findes relevante i de forskellige interessent-grupperinger. Ligeledes vil det være rimeligt at forvente at de forskellige interessegrupper vil vægte dimensionerne forskelligt - noget som alt i alt vil kunne give forskellige resultater i vurderingerne af de forskellige ledelsesformer.

Litteratur:

Blegen, H. M. & Nylehn, B.: Organisasjonsteori. Trondheim 1971.

Enderud, H. G.: Four faces ofleadership, København 1977.

Fiedler, F. E.: »Leadership - a new model« i C. A. Gibb. (ed) Leadership, kap. 13. Harmonds
worth, 1969.

Høgh, C.: Ledelsestyper og ledelsesproblemer. Hovedopgave ved HD-studiet i organisation
Handelshøjskolen i København 1976.

Johnsen, E.: Målbevidst virksomhedsledelse. København 1973.

Johnsen, E.: Teorien om ledelse. København 1975.

Mintzberg, H.: Lederen og hans job. København 1976.

Vroom, V. H. & Yetton, P. W.: Leadership and decision-making. Pittsburg 1973.

Westenholz, A.: Ledelsens kurs. København 1970.