1. Introduktion

I mitten på 1600-talet skrev Izaak Walton sin beromda bok, Den fullåndade fiskaren, dår han med minutios omsorg beskrev alia de tgårder kråvdes for att metandet efter fisk verkligen skulle kronas med framgång. Boken år tjock, 265 sidor, och antalet kapitel många. Men grundtanken i hela verket år klar, fullåndningen nås inte forrån alia aspekter beaktats och alia faktorer bringats under kontroll.

*) Tekn. dr. Svenska Handelshogskolan i Helsingfors. Artiklen modtaget marts 1978.

Pa samma satt borjar inom foretagsledandets konst mer och mer den grundtanken vinna insteg att det inte ar enstaka geniala produktideer, riklig tillgang pa kapital eller omfattande naturrikedomar, som ar orsaken till ekonomisk tillvaxt. Den amerikanske nationalekonomen Donald F Gordon formulerar i stallet den kanske enkla men anda grundlaggande tanken att hemligheten ligger i formagan att skapa ctt stort antal sma framsteg over en vid front. For oss, som lever i en marknadsstyrd ekonomi synes det dessutom vara nodvandigt att tillagga att for det enskilda loretaget alia dessa sma overlagsenhetsfaktorer tillsammans maste bilda en svarimiterad helhet, en affarside, om foretaget skall overleva och utvecklas.

Tankegångar av denna art har medfort grundlåggande foråndringar når det galler principerna for det foretagsekonomiska tånkandet i allmånhet och ett av dess specialområden, fdretagsadministrationen, i synnerhet. Avsikten med dessa rader år att i korthet redogora for dessa nyare stromningar och deras betydelse for utformningen av effektivare ledningssystem och båttre former for ledarutbildning.

2. Två ledarfunktioner - två ledartyper

Det brukar ta några år innan den unge diplomingenjoren eller hogskoleekonomen borjar intressera sig for någonting mer ån utvecklingen av nya produkter, effektiv produktionsstyrning, avancerad marknadsforing eller intrikata metoder for resultatredovisning och foretagsfinansiering. Ofta år det t.o.m. så att intresset for ett av dessa specialfack snarare okar med åren och individen med tiden finner den storsta tillfredsstållelsen i livet att mer och mer fordjupa sitt vetande inom ett avgrånsat funktionsområde, produktion, marknad, redovisning.

Men i andra fall finns redan från borjan eller utvecklas successivt ett
mer allmånt intresse, dår det snarare år helheten och sammanhangen

mellan delarna som kommer i forgrunden an det avgrånsade specialområdet.

Om man delar de individer, som från universitet och hogskolor eller på egen hand soker sig till industrin och affårslivet, i dessa två kategorier, vilken passar då bast når det ståndiga problemet uppstår att man maste vålja ut sådana som passar till ledare? Kan man t.ex. på forhånd veta, vem som skall kostas på den ofta inte alltfor billiga chefsutbildningen?

Svaret tycks vara enkelt: Båda behovs. Så som kommer att visas mer utforligt i det foljande behovs två typer av ledare. Av den ena kravs djupa, professioneilt overlågsna kunskaper inom ett avgrånsat funktionsområde. I det andra fallet kravs av ledaren att han besitter formågan att overblicka stora och komplicerade sammanhang.

Genom att nårmare beskriva dessa två olika ledarfunktioner borde åven det andra syftet med denna artikel kunna uppnås, nåmligen att ge någon ledning till dem som soker sig till eller skall utvålja deltagare i foretagsledarkurser av den typ som t.ex. anordnas hår i Danmark. Men det år kanske också en truism att saga att en sådan kurs i sig sjålv kan utgora ett prov på hur utvecklingsbar individen år eller verka våckande på en slumrande begåvning.

3. Ledarskap och föränderlighet

Det år en ganska enkel - men inte alltid observerad - sanning att åven om ett foretag i ett givet ogonblick lyckas konstruera och fullkomna en idealisk organisatorisk struktur så brukar det i allmånhet inte droja sårskilt lange forrån den inte mer fungerar. Ett typiskt exempel år det svenska foretaget Facit, som tillverkade overlågsna kontorsmaskiner och med stor moda hade byggt upp en synnerligen effektivt fungerande, global forsåljningsorganisation. Resultatet år bekant.

Felen, som begicks, år så hår i efterhånd både triviala och uppenbara. Maskinerna, av mekanisk typ, var visserligen vårldsbåst men ingen ville kopa dem, eftersom elektroniska råknare var både billigare, snabbare och framforallt »modernare«. Det hår enkla och vålkånda praktikfallet kan jåmforas med LM Ericsson, telefonbolaget, som anvånde hela sextiotalet på att utveckla en elektronisk efterfoljare till sitt beromda elektromekaniska koordinatvåljarsystem for telefonvåxlar.

Det som skiljer Facit från LM Ericsson år just att det i senare fallet en ledarfunktion kunnat identifieras, som haft formågen att overblicka helheten, observera och tolka foråndringar i omgivningen och initiera och stodja sådana strukturella foråndringar som den nya situationen kråvde. Medan Facit envist holl fast vid tron att en vålutbyggd forsåljningsapparat var den enda saliggorande losningen på alia problem insåg LM Ericssons styrelse att 1960-talets forsåljningsframgångar under 1970-talet skulle komma att foljas av en skarpt konkurrens med nya och tekniskt mer avancerade produkter som fråmsta vapen.

Det kråvdes såkert inte något teckentydande i skyn for att nå fram till dessa slutsatser. Efter andra vårldskriget slut hade LME sitt nya och overlågsna elektro-mekaniska system klart medan konkurrenterna under kriget hade haft annat att gora. Men det kråvdes bara 10 år for de senare att ta fatt forsprånget. Att elektroniken skulle ge losningen på problemet låg kanske inte fullt så nåra till hands att gissa på, och motståndet från traditionalisterna inom LME var starkt. Ett tecken på detta år hur man med nåstan naiv oppenhet offentligt redovisat sin felbedomning inte av vad som skulle komma att hånda men hur snabbt forandringen skulle komma att ske. Men till skillnad från Facit fanns det nya systemet fårdigt når det behovdes, och de beslut som då behovde fattas var sålunda mer av taktisk an strategisk karaktår.

Med de hår två enkla exemplen har jag velat visa hur viktigt det år for ett foretag att ha tillgång till en funktion som i varje ogonblick kan overblicka totalsituationen och identifiera vilken av de huvudprocesser som ståndigt pågår, som år den kritiska. I Facits fall var huvudproblemet att fornya sortimentet, vilket den helt marknadsorienterade koncernledningen saknade formåga att inse. I fallet LME dåremot lyckades man - som sagt inte utan viss svårighet - få skutan att svånga i tid.

4. Ledarskap och effektivitetsutveckling

Hur framsynt och kraftfull en styrelse - eller en koncernledningsgrupp, uppgifterna år i många avseenden likartade - an år så kan man inte begåra att den skall konstruera elektroniska apparater eller, om marknadsforingen utgor det kritiska avsnittet, åstadkomma en effektivare forsåljningaorganisation. Det finns f.6. andra sådana omraden som kan vara avgorande for foretagets fortsatta bestand och utveckling. Ett år vad som kallats hog »inre effektivitet«, låg forbrukning av insatta resurser, månskliga och materiella i forhållande till resultatet. År emellertid den »kritiska processen« identifierad - en som sagt ofta langvarig och modosam inlårningsprocess - år nåsta problem att skapa ett sådant ledningssystem på operativ nivå, som har formågen att angripa just detta avsnitt och snabbt hoja effektiviteten inom det akuta området. Ett exempel år hur livslångden for de fyra hittillsvarande våxelsystemen inom telefontekniken successivt avtagit. Det manuella systemet motte ingen konkurrens från de automatiska forrån efter 45 år, medan det mekaniska automatsystemet fick vånta i 27 år och det elektromekaniska bara i 20 år innan en efterfoljande systemgeneration introducerades på marknaden. Samtidigt har insatserna i manår for utveckling av vart och ett av de succesivt uppfunna systemen okat med flera tiopotenser. Det år då ganska uppenbart att inte bara forandringen som sådan år avgorande utan åven den okade foråndringstakten, som nodvåndiggor en successiv hojning av utvecklingsprocessens effektivitet. Hur lang tid har man på sig till satellitåldern dår varje abonnent har en egen teleantenn på taket for telefoni, bild, ljud, data och larm? Då behovs inga våxelstationer alls.

Det år hår som insatserna kravs av den funktionsorienterade ledarbegåvningen. Vad som erfordras år en individ - eller idag kanska riktigare en grupp - som inom det kritiska processområdet kan forena starkt professionellt kunnande med formåga att angripa ledarproblemen.

Det f inns många exempel i praktiken på sådana ledningssystem. Molnlyckei Sverige leddes under många år av en starkt kreativ och utvecklingsorienteradchef, som genom en kombination av stimulans och kravstållande lyckades få hela foretaget att utvecklas från en traditionelltextilindustri till det moderna hygienforetag som det år i dag.

Men når produktutveckling inte långre utgjorde en »kritisk process«, overgick ledningen till en person av helt annan låggning med framforalltmarknadssidan som fråmsta intresse. På samma sått kan inom LM Ericsson urskiljas ett monster av »fyra telefondirektorer« som successivtlyckats att på en bred front utveckla effektiviteten, var och en inom sitt speciella kompetensområde.

Ett sått att medvetet bygga upp ett sådant effektivitetsutvecklingssystem - i några av de studerade fallen tycks det lyckade resultatet bero på en slump - år alltså att till verkstållande direktor for foretaget eller foretagsenheten utse en professioneilt hogt kvalificerad specialist. Den gamla regeln galler inte långre att en god forsåljningschef aldrig kan bli en god foretagsledare. Men i stållet har det tillkommit en annan våsentlig begrånsning: han år en god VD bara så lange marknadsforingen år den kritiska processen.

Vill man litet spekulera over mekanismerna for en sådan utvecklingsprocess kan det råcka med att peka på en kombination av två samverkande styrkefaktorer: verkstållande direktorens makt i forening med foredome och stimulans till ett tidigare kanske forsummat funktionsområde. Når det tekniskt val utvecklade Atlas Copco på 40-talet fick en »kopman« och f.d. varuhuschef som verkstållande direktor, hette det att »kammen på forsåljarna våxte«.

Men åven andra monster kan identifieras. I ett fall observerades hur en klok forsåljningschef lyckades påverka sin tekniskt starkt inriktade VD, så att når de nya produkterna såg dagens ljus, den forre fick fria hånder att hantera dem på marknaden, en sorts »management by friendship« Åven yttre påverkan, t.ex. genom skarpt konkurrenstryck, kan leda till strukturella foråndringar, »management by threat«.

5. Organisationsförändring och organisationsutveckling

Hela detta sått att se på foretagsledarproblematiken bygger på ett av
filosofer och tånkare sedan lange observerat fenomen - skillnaden
mellan utvecklingen av redan befintliga strukturer och skapanden av

nya. De krafter som kravs for att åstadkomma dessa olika effekter kraveri sin tur olika typer av foråndringssystem och skiida personlighetstyperoch annorlunde insikter hos de ledande aktorerna. Man skulle kunna tala om organisationsfor åndrande och organisationmtvecklande funktioner,eller, som jag valt att kalla dem OC- och OD-systemen efter de engelska uttrycken Organizational Change och Organizational Development.

6. Horisontell, vertikal och sektoriell organisatorisk differentiering

Det år nu åtskilliga år sedan de amerikanska organisationsforskarna P. R. Lawrence och J. W. Lorsch introducerade begreppet »differentierad organisationsstruktur«. Forenklat innebår detta att en foretagsenhets olika funktionella delar maste struktureras olika for att nå overensståmmelse med respektive miljoer. Graden av differentiering beståms av skillnader i miljon mellan de olika avsnitten, bl a i dess turbulens. Betecknas denna form av differentiering som »horisontell«, kan det vara beråttigat att kalla uppdelningen av styrmekanismerna i en OD- och en OC-funktion for »vertikal«. Den horisontella differentieringen loser komplexitetens problem medan den vertikala kravs for att mota forånderlighetens.

For att ytterligare komplettera bilden bor det till sist framhållas att inom OC-funktionen for koncerner och konglomerat ytterligare en form av differentiering maste observeras, nåmligen i kravstållandet mellan de olika sektorerna. En foretagsenhet kan befinna sig i ett mogetskede, dår investeringarna skall hållas nera och hog avkastning kravs på det arbetande kapitalet. I ett annat fall kravs stora investeringarfor att enheten skall kunna behålla och oka sin andel av en starkt våxande marknad medan i ett tredje hojning av den inre effektiviteten år nodvåndig. Sådana skillnader i kritisk process ger ytterligare en dimensionfor OC-funktionen att beakta når det galler att utforma ODsystemenfor

systemenforkoncernens eller konglomeratets olika delar. Det svenska foretaget ASEAs ståndiga problem med lonsamheten tycks kunna hårledastill att behovet av en dylik differentiering icke observerats. Man har behållit 1905 års organisation i 1978 års situation.

7. OD- och OC-funktionerna - en jämförelse

En jåmforelse mellan OD- och OC-systemen kan folja två linjer. Man kan dels stålla de faktorer mot varandra som styr de båda systemen, i forstå hand då kraven på professionell kunskap resp. viljeegenskaper, ledarstil och andra emotionalia. Men eftersom foretagsutveckling samtidigt år en stegvis process, kan man också jåmfora systemens karaktår under en utvecklingscykel, från den forstå spirande idén till den mogna och kanske awecklingsfårdiga produkten. Fig. 1 illustrerar en sådan jåmforelse.

Det år då uppenbart att når det galler individer, som skall fungera på OD-nivån, personliga egenskaper år i hog grad betingade av den kritiska processen - i detta fall overensståmmande med stegen i livscykeln. Egenskapsmåssigt maste denne ledare i begynnelseskedet vara visionår, inspirator, nårmast en besjålad tekniker. Successivt som utvecklingen går vidare maste han eller hon sedan ersåttas med successivt allt mera kvantitativt och systeminriktade individer som i ett slutskede kanske låmnar over till någon som har formågan att aweckla på effektivast mojliga sått.

Den hår angivna sekvensen i den stegvisa utvecklingen av ett foretag år givetvis starkt forenklad och de »kritiska processerna« avloser varandra sållan i denna logiska foljd. Systemet står också i motsatsstållning till det i vart samhålle alltmer okande kravet på trygghet och kontinuitet i tillvaron for den enskilde individen. En starkt funktioneilt inriktad OD-ledare inser dessutom sållan sjålv att hans gebit inte långre representerar ett »kritiskt område«. Kanske år sådan yrkesblindhet t.o.m. en del av styrkan i hans begåvning.

Åven om, som antytts i det foregående, andra mekanismer har identifierats, så år det i allmånhet styrelsen eller koncernledningsgruppens uppgifr att hantera dessa typer av problem. Hår år det givetvis mycket svårare att peka på några specifika tekniker annat ån att det kravs takt, skicklighet, overtalningsformåga och fast vilja, om svårigheterna skall kunna klaras upp. Det finns inte långre något konkret ytterligare hogre system som kan ingripa utover marknadskrafterna. Kanske kan man tala om intuition, tradition och moral som våsentliga styrfaktorer, utovade av vad Normann kallat en »Statsman«.

Det kan till sist vara av intresse att notera, att jag vid mina undersokningar i flera fall tråffat på individer som haft formågan att arbeta på båda nivåerna, alltså både inom ett OC- och ett OD-system. Detta dessutom samtidigt. Dåremot synes samma individ icke kunna våxla mellan olika typer av OD-funktioner, t ex från marknadsorientering till utveckling av inre effektivitet. I varje fall har jag inte tråffat på detta

8. Den nya företagsledarutbildningen

Detta nya sått att se på fenomenet ekonomisk tillvåxt påverkar givetvis åven foretagsledarutbildningen. Grundutbildningen vid våra universitet och hogskolor år fortfarande starkt uppdelad i funktionella discipliner med traditioner från Aristoteles. Vissa tendenser till mer tvårvetenskapligt orienterad undervisning kan dock skonjas. Ett exempel år projekt dår studenterna får tillfålle att gå ut i foretag som konsulter »på riktigt«. Når det galler utbildningen av alia dem som redan befinner sig i forvårvslivet, vilken i allmånhet bedrivs under friare former an den rent akademiska skolningen, har inverkan av dessa nya tankegångar emellertid varit betydligt mer påtaglig.

Ett våsentligt steg framåt foljer av att ledarutveckling betraktas som en sårskild disciplin dår undervisningens syfte år att utveckla styreffektiviteten. En annan faktor som påverkar utbildningsmetodiken år den breddning utanfor de traditionella åmnesområdena som foljer av målet att uppnå »ett stort antal små framsteg over en vid front«. Åmnen som sociologi, politik och psykologi - for att nåmna några exempel - år nodvåndiga for att en modern foretagsledare skall kunna rått fylla sin uppgift. Vuxenpedagogiska studier, till sist, har lett till att undervisningen mer och mer inriktats på losning av kursdeltagarnas egna akuta problem i stållet for att lårarna arbetar med teoretiska forelåsningar och mer eller mindre abstrakt konstruerade praktikfall.

Hårav foljer en ganska sjålvklar uppdelning på olika kurstyper. Fig. 2
illustrerar några exempel.

Enligt detta schema år foretagsledarinstitutets huvuduppgift att utveckla ledare. Vad som kravs hår år någon sorts »stark modeli« av hur ett foretag fungerar, t.ex. av den typ som beskrivits i det foregående. Med utgångspunkt från denna får sedan kursdeltagarna som sagt i grupp analysera ett eller flera av de på kursen representerade foretagens akuta och långsiktiga problem. Resultatet blir i allmånhet ett utkast till eller en stomme for en långsiktsplan.

Avsnittet »Specialistkunskap for ledare« syftar givitvit till att gora ledarna fortrogna med de mest avancerade teknikerna inom de enskilda funktionsområdena, produktutveckling, marknadsforing, redovisning och finansiering, socialrelationer etc. Det år dock viktigt att ge dessa kurser en annan utformning ån den som kravs for kurser av typen »Specialistkunskap for specialister« (se fig. 2). Kraven på lårarna i det forrå fallet att forsoka såtta sin specialdisciplin in i ett storre sammanhang år stora och uppfylls inte alltid.

Inte minst med hånsyn till den mer långsiktiga rekryteringen av ledare men åven for att oka forståelsen hos specialisterna for ledarskapets speciella problem har det fjårde avsnittet tillkommit. »Vad behover marknadsforaren veta om foretagsledning« år ett exempel. Sådana kurser, liksom de som formedlar avancerad kunskap till specialister

bedrivs dock mera sallan av foretagsledarinstituten, man handhas i allmanhet av specialistforeningarna for teknologi, marknadsforing, redovisning, etc., eller anordnas av universitets- och hogskoleinstitutionernaoch privata konsultforetag.

9. Slutord

Danmarks ekonomiska och sociala utveckling står och faller med dess industri och kanske då i forstå hand med dess exportindustri. Ledar- Utveckling och utveckling av båttre ledarsystem år det viktigaste instrumentet når det galler att skapa framgång for denna samhållssektor. Det kan då som en avslutning fortjåna att påpekas att den »modell« som framlagts hår intes år ett forsok att infora en ny elit-filosofi. Tvårtom år det min uppfattning och praktiska erfarenhet att ju bredare basen år for ett system av det slag som framlagts hår, desto snabbare uppnås onskade resultat. Tankegångarna passar vål tillsammans med de nya lagar for participativ ledning som haller på att utvecklas i många lander.