Resumé

Teoriens opgave er at medvirke til at få bedre hold på sin adfærd. Dette gælder også ledelsesteorien, hvis område er lederadfærd. Ledelse defineres her som et målformuler ende, problemløsende samspil mellem mennesker, som konkret udformes i en rækkefølge af meget differentierede lederroller. Der argumenteres for at lederadfærd kan beskrives i tre samtidigt fungerende dimensioner: Målsætning, problemløsning og sprogskabelse. Disse dimensioner udstyres atter med tre sæt egenskaber hver, således at man kommer frem til 27 »rene« lederroller. Disse postuler es at være hver for sig nødvendige og tilsammen tilstrækkelige til at beskrive individuel lederadfærd. En gennemgang af disse er fremstillings hovedtema. Der sluttes med at formulere en individuel og organisatorisk ledelsesproces, samt nogle ord om teoriens funktion i den personlige læreproces for bedre lederadfærd. Budskabet i denne ledelseslære, baseret på danske erfaringer, er at man med fordel kan bevidstgøre sig sit eget lederrollespil og med fordel investere i organisationens ledelsesproces. Ledelseslærens opgave er at være en aktiv og gensidig udviklende sparringpartner i denne proces.

Indhold

KAPITEL 1 LEDELSE

1.1. Ledelse

1.2. Ledelsesteori

1.3. Ledelsesproblemer

1.4. Teoriens problem

1.5. Budskabet og dets konsekvens

KAPITEL 2 FOKUS PÅ LEDERADFÆRD

2.1. Adfærdsroller

2.2. Lederadfærd og anden adfærd

2.3. Lederadfærd

2.4. Målsættende adfærd

2.5. Problemløsende adfærd

2.6. Sprogskabende adfærd

2.7. Lederadfærd beskrevet ved tre dimensioner

2.8. Lederroller og hjælperoller

2.9. De 27 rene lederroller

KAPITEL 3 DRIFTSROLLERNE

3.0. Lederroller under relativt stabile ydre forhold

3.1. Administratorrollen (D, A fS, B)

3.2. Diagnostikerrollen (D, A fS, A)

3.3. Systemørrollen (D, A fS, S)

3.4. Gruppelederrollen (D, I, B)

3.5. Samtalepartnerrollen (D, I, A)

3.6. Samtalelederrollen (D, I, S)

3.7. Kontrollørrollen (D, S-L, B)

3.8. Formidlerrollen (D, S-L, A)

3.9. Eksperimentatorrollen (D, S-L, S)

KAPITEL 4 TILPASNINGSROLLERNE

4.0. Lederroller under ændrede ydre forhold

4.1. Koordinatorrollen (T, Af S, B)

4.2. Procestaktikerrollen (T, Af S, A)

4.3. Reorganisatorrollen (T, Af S, S)

4.4. Politikerrollen (T, I, B)

4.5. Proceskonsulentrollen (T, I, A)

4.6. Interessentkonsulentrollen (T, I, S)

4.7. Idéskaberrollen (T, S-L, B)

4.8. Miljøskaberrollen (T, S-L, A)

4.9. Underviserrollen (T, S-L, S)

KAPITEL 5 UDVIKLINGSROLLERNE

5.0. Lederroller for aktiv ændring af ydre forhold

5.1. Strategisk planlæggerrolle (U, Af S, B)

5.2. Interessentanalytikerrollen (U, Af S, A)

5.3. Filosofrollen (U, Af S, S)

5.4. Organisatorrollen (U, I, B)

5.5. Elevrollen (U, I,A)

5.6. Kommunikatorrollen (U, I, S)

5.7. Iværksætterrollen (U, S-L, B)

5.8. Strategrollen (U, S-L, A)

5.9. Den politiske lederrolle (U, S-L, S)

KAPITEL 6 LEDELSE AF LEDELSESPROCESSEN

6.1. Teori

6.2. Praksis

6.3. Din teori for praksis

KAPITEL 1 Ledelse

1.1. Ledelse

Når man spørger folk om hvad det vil sige at lede, får man mange forskellige

Nogle siger planlægge, gennemføre (organisere) og kontrollere. Andre siger samarbejde, kommunikere. Atter andre siger »udføre arbejde gennem andre«, give besked, give ordrer, tage magten, delegere, og det omvendte: At lade sig lede, tage imod ordrer. Nogle siger træffe beslutninger, andre atter få tingene til at køre, sørge for at folk fungerer, at kunderne er tilfredse (ikke for utilfredse), at leverandører og finansieringskilder får hver sit, for ikke at tale om de offentlige væsener. Eller hvis det drejer sig om den offentlige sektor, så at klienterne og politikerne stilles tilfredse (eller ikke så utilfredse at de gør anskrig).

Nogle (få) siger at ledelse har med fremtiden at gøre, de er udviklingsorienterede, flere oplever ledelse som en løbende - og ofte for sen - tilpasning til de ændringer i det omgivende samfund som presser virksomheden til at ændre sin virkemåde. Enhver har sit eget svar på, hvad ledelse er.

Alle disse opfattelser, som hver for sig er rigtige som individuelle opfattelser
af det essentielle i ledelse »for mig«, er karakteriseret ved to
ting:

1. en meget enkel opfattelse af det essentielle i lederadfærd,

2. erkendelse af at ledelse er et meget kompliceret faenomen at fa til at
fungere i praksis.

Her kan teoretikeren så komme og spørge, om det ikke var en idé at arbejde lidt mere bevidst med sine ledelsesproblemer. Hvordan får man bedre ledelse på sig selv, på sit nærmiljø, på sin virksomhed, på sine omgivelser, på sit samfund?

Teoriens svar herpå er, at det første skridt henimod en mere tilfredsstillendeledelse
er at den, der spille en lederrolle, forsøger at lave et
forenklet, men realistisk billede af sine egne komplicerede ledelsesproblemer,og

problemer,også anvende denne personlige teori til at blive klogere
på ledelsesfænomenet.

Den personlige teori skal være enkel og akceptabel, men den skal
indeholde så mange ingredienser, at man kan beskrive hele sin komplicerede
ledelsesmæssige virkelighed ved den.

På dette punkt fejler de fleste.

Den personlige teori skal også hele tiden reformuleres i takt med nyindvundne
erfaringer, den skal være et aktivt led i en læreproces. Det
er faktisk dens hovedformål.

Også på dette punkt fejler de fleste.

Teoriens formål er at inspirere til og hjælpe til at bevidstgøre ledelsesfænomenet
med en forhåbentlig mere tilfredsstillende lederadfærd til
følge.

Formålet med nærværende skrift er at argumentere for en generel
ledelsesteori, som har de elementer i sig, som enhver skal bruge til at
opbygge sin egen teori for lederadfærd.

1.2. Ledelsesteori

Ser man pa de mange udsagn om hvad ledelse er, gar der tre hovedopfattelser
igennem dem.

Den første er, at ledelse har noget med målrettet adfærd at gøre. Man kan ikke lede, hvis man ikke har et mål at gå efter, eller i det mindste en retning, som kan være mere eller mindre veldefineret. Hvis der ikke er en opfattelse af, hvor man vil hen, er de fleste enige om at der ikke er tale om noget med ledelse.

Dette er parallelt med hvad der siges i den såkaldte situationsteori, som
lægger vægt på, at der i enhver situation bør være en efter netop denne
situation indrettet ledelse.

Denne situation, hvori man er anbragt, afføder bestemt udformede
ønsker i form afmålsætninger.

Det andet hovedtræk ved ledelsessituationen er at den er problemfyldt.
Det er ikke let at klare ledelsesopgaverne, at nå de mål, der opstilles.
Det kræver en løbende problemløsning. Ikke så snart er een sag klaret før
en ny dukker op. Eller den gamle dukker op, fordi den alligevel ikke
var løst.

Man tackier ledelsesproblemer forskelligt. Nogle tænker før de handler,andre
gør det omvendte. Nogle prøver sig frem, andre taler sig

frem. Problemløsning i ledelsessammenhæng hører den personlige erfaringssfære til og er knyttet til en række personlighedstræk. Den såkaldtepersonteori har beskæftiget sig med disse fænomener. løvrigt uden andet held end at pege på, at folk i ledende positioner ikke må mangle væsentlige all-round personegenskaber.

Et tredje træk ved ledelse er, at den har noget med andre at gøre. Influere andre og modtage incitamenter fra andre. Eller sagt på en anden måde: Være konsulent for andre i ledelsesspørgsmål og være disses klient i samme spørgsmål. Have social kompetence.

Dette er iøvrigt rendyrket i den såkaldte følgeteori, der siger at en leder skal kendes på sit følge, dem, der er villige til at følge ham (mf k), villige til at samarbejde med ham. Dette synspunkt understreger nærmiljøets betydning for ledelsesprocessen.

Herefter kan man sige, at

Ledelse er et

• målformuler ende og

• problemløsende

• samspil mellem mennesker.

Videre kan man sige, at jeg spiller en lederrolle, når jeg deltager aktivt og bevidst
i et samtidigt

• målformuler ende

• problemløsende

• samspil med andre.

Denne definition af ledelse indeholder de tre hovedteorier, der hidtil er formuleret, situationsteorien, personteorien og følgeteorien, og den indeholder hvad folk oplever som essensen af deres lederadfærd. Det betyder, at definitionen er uafhængig af om der er tale om ledelse af en stor virksomhed eller en lille virksomhed, en enkeltmandsvirksomhed eller en flermandsvirksomhed, en privat virksomhed eller offentlig organisation (institution), en indenlandsk branche eller en multinational branche, en virksomhed som helhed en enkelt afdeling, en enkelt gruppe, en enkelt person, et lokalsamfund eller et totalsamfund.

Men naturligvis skal de tre dimensioner i ledelsesprocessen gives forskelligt konkret indhold alt efter hvilke konkrete personer, der indgår, hvorledes de oplever deres ledelsesproblemer og hvorledes de vil løse dem. Lederrollespillet er uhyre differentieret, men dets tre hoveddimensioner er de samme.

1.3. Ledelsesproblemet

I konsekvens af at jeg spiller en lederrolle når jeg sammen med de andre finder ud af hvor vi skal hen og hvorledes vi kommer derhen, må ledelsesproblemet bestå i at finde ud af hvilken speciel rolle eller kombination af roller jeg skal spille i enhver ledelsessituation.

Bevidstgørelse af lederadfærd består i at tilrettelægge en rækkefølge af
lederroller der er hensigtsmæssig for målopfyldelse.

1.4. Teoriens problem

Hvis det er teoriens opgave at medvirke til et bedre lederrollespil, er dens problem naturligvis dels at blive akcepteret som et realistisk og nødvendigt element i ledelsesprocessen, dels at afgive nødvendig og tilstrækkelig information til en stedse bedre styring af selve ledelsesprocessen.

Mere specielt kunne man sige at teoriens problem er at fremarbejde
netop den samling aspekter, som praktikeren har brug for i sin ledelsesproces.

Dette er at ligne ved de blinde mænd, der havde til opgave at beskrive elefanten. De gik i detailler med det, de tilfældigvis fik hold i. Hvad der kom ud af deres samlede beskrivelse kan man gætte sig til. Det afgørende er ikke at man fik en »forkert« og ufuldstændig beskrivelse frem, det afgørende er, om denne beskrivelse kan bruges af andre, således at disse kan forfølge deres formål bedre end uden beskrivelsen.

Det samme med en teori om ledelse. Hvilke aspekter af den komplicerede og differentierede ledelsesproces skal man lægge vægt på? Kan man »optimere« beskrivelsen af ledelsesprocessen, således at man peger på de hver for sig nødvendige og tilsammen tilstrækkelige aspekter?

Dette problem kan illustreres ved figur 1.1

Figuren siger (principielt) at man kan forsøge at minimere omkostningerne ved teorianvendelse ved at variere antal relevante aspekter i teorien. Man må forestille sig at jo flere aspekter, man tager med, jo større forbrug af tid og kræfter og dermed teori-direkte omkostninger. Hertil kommer den post, der består i at mange aspekter normalt mere vil opleves som et kaos end som en hjælp.

Men jo flere aspekter, man tager med, jo større er sandsynligheden for at man kan lave sig netop det billede af situationen, som man har brug for til at komme videre i sin ledelsesproces. De teori-indirekte omkostninger vil falde med stigende antal aspekter fordi man har større mulighed for at få den rigtige teori frem. Eller i elefanteksemplet: Hvis problemet er fodring, så skal man have teorien om fodring ned fra hylden, er problemet dressur, skal man have en anden opskrift frem.

Et blik på figur 1.1. siger at man skal op over et vist antal aspekter hvis
man vil undgå høje omkostninger som følge af en for simpel og inadækvat
teori. Videre vil for mange aspekter afføde for store direkte
omkostninger i forhold til hvad der vindes ved faldet i de indirekte.
Man kan derfor tale om et tilfredsstillende antal aspekter, som netop
holder de samlede teori-omkostninger nede omkring et samlet minimum.

Ledelsesteoriens problem er at finde frem til de aspekter, der mindst skal til for overhovedet at tale om ledelse, samtidig med at den skal pege på at der også er grænser for, hvor mange man skal tage med, hvis teorien skal have nogen nytte.

Det ligger i sagens natur, at en ledelsesteori ikke kan blive »objektiv«.
Det vil være subjektivt hvormange og hvilke aspekter man mener, man
skal arbejde med for at realisere sin lederadfærd.

På den anden side viser det sig at der kan fremarbejdes et mønster i de
mange individuelle opfattelser. Dette bliver så teorien om ledelse, som
skulle være brugelig for solist såvel som for orkester.

Den danske betegnelse for ledelsesteori er ledelseslære.

1.5. Budskabet og dets konsekvens

Der findes ikke nogen eentydig rigtig teoridannelse for ledelse. Det beror som nævnt dels på at folks opfattelse af, hvad der er essentielt, er forskellig. Men det beror også på, at man i meget ringe grad har bevidstgjort sig sit lederrollespil og hvorledes det hensigtsmæssigt bør differentieres og udvikles. Man har normalt så meget at gøre med at få tingene til at fungere nogenlunde, at man ikke har tid og kræfter til at beskæftige sig med at effektivisere selve ledelsesprocessen. Og endelig beror det på at professionelle teoretikere i meget ringe grad har været så tæt på ledelsesprocesserne i praksis at det er gået op for dem, hvad der foregår og hvad der burde foregå.

Dette sidste har medført en stereotyp planlægningsagtig ledelsesteori,
der ligger så langt fra den praktiske leders verden, at han ikke engang
kan få dårlig samvittighed ved ikke at bruge den.

Så vi starter på næsten bar bund.

Budskabet i denne fremstilling bliver derfor:

- Du kan med fordel bevidstgore dig dit eget lederrollespil som led i
udvikling af en bedre og bedre egen stil og hertil knyttede former
for teknisk ledermasssigt know-how.

- I kan med fordel investere i jeres organisations ledelsesproces med
henblik pa at gore organisationen stedse mere egnet til at lose sine
opgaver.

Konsekvensen af dette budskab er følgende disposition af fremstillingen.
Først må der ske en rendyrkning af de forskellige lederroller baseret på
en generel teoretisk model (referenceramme).

Dernæst kan man spørge hvorledes disse skal stilles sammen til en individuel
lederadfærd, som får ledelsesprocessen til at fungere bedre og
bedre.

Sluttelig kan man spørge hvorledes organisationen bringes ind i en ledet udvikling baseret dels på individuelle læreprocesser, dels på omverdenens indretning og forandring. Altså ledelse af ledelsesprocessen.

Dette kunne måske medføre nye krav til den generelle teoretiske referenceramme.
Hvis ja, så er man inde i en positiv gensidig udvikling
som det er denne fremstillings hovedformål at medvirke til.

KAPITEL 2 Fokus på lederadfærd

2.1. Adfærdsroller

Menneskelig adfærd er meget differentieret. Man siger, at der til hver adfærdsform er knyttet en rolle. Jeg kan til eksempel udøve en familierolle, en arbejdsrolle, en problemløserrolle, en lederrolle alt efter de forventninger jeg selv og andre har til en bestemt adfærdsform. Rolle er altså en teknisk betegnelse for en bestemt type adfærd.

Lederadfærd kan beskrives ved et sæt lederroller, hvis man med mening kan finde typer af adfærd, man oplever som forskellig fra anden adfærd, men som i sig har de egenskaber, man opfatter som kendetegnende

Der er forskel pa at rive noget ud af en helhed og blasse det op til at vaere det eneste betydningsfulde og sa gore opmaerksom pa at mennesket udover en raskke sammenhaengende roller, hvor man tillader sig at underkaste enkelte en nojere analyse med henblik pa at bevidstgore dem og dermed laegge grunden til en professionalisering af dem.

2.2. Lederadfærd og anden adfærd

Man siger som en grov klassefikation, at mennesket spiller tre hovedroller: En samfundsrolle, en familierolle og en arbejdsrolle. Kravene til disse er forskellige og den enkeltes problem består i at få rollerne til at supplere hinanden i form af et rigere liv, fremfor at de konkurrerer med hinanden med splittelse til følge.

Samfundsmennesket kan gå op i samfundsudviklingen, kan engagere
sig politisk, kan gå op i nærmiljøets udvikling, kan engagere sig på
venne- og fritidsbasis, forenings- og organisationsbasis etc.

Familiemenneskets roller er typisk forældre-, bårne- og gtefællerollen
k og mf u papir).

Arbejdsrollen består i at udøve den aktivitet, der forventes af den, der
indehaver jobbet, samtidig med at denne giver basis for personlig
tilfredsstillelse og udvikling.

Selv om man ikke kan løsrive arbejdsrollen fra anden adfærd, er det
alligevel den, der skal tages udgangspunkt i nærværende forbindelse,
jfr. figur 2.1.1.

Den måde, man udøver sin arbejdsrolle på i et givet miljø kan opfattes som en funktion af den faglige uddannelse, man har gennemgået, blandet med det kompleks af personlige egenskaber, man har udviklet. Men den er også afhængig af den måde man spiller sin lederrolle på.

I afsnit 1.2. blev ledelse defineret som det rollespil man udøver når man sammen med de andre finder ud af hvor man skal hen og sammen med de andre løser de problemer, der er forbundet med at komme

Det betyder at enhver spiller en lederrolle. Ikke hele tiden, i visse sammenhæng
yderst sporadisk, i andre sammenhæng næsten kontinuert,
men under alle omstændigheder: Nu og da.

Det er efterhånden gået op for folk, at man kan ikke spille rollen som
dygtig fagmand, medmindre man blander sig i ledelsen af det miljø,

hvori man ønsker at udøve sine faglige færdigheder. Omvendt er det svært i lederrollespillet at abstrahere fra den faglige og personlige baggrund, man har erhvervet sig. Man har sin egen stil, sin egen profil.

Det betyder atter at hver ledelsessituation er speciel, den er helt afhængig
af de personer, der er involveret. Og de er forskellige.

Dette betyder dog ikke at deres adfærd ikke kan beskrives i samme sprog, og det betyder heller ikke at man ikke skulle kunne rendyrke nogle typer af adfærd, som man kan enes om hver for sig er nødvendige og tilsammen tilstrækkelige til at karakterisere det jeg foretager mig, når jeg og andre oplever at jeg udøver lederadfærd. Dette er også skitseret i figur 2.1.2.

2.3. Lederadfærd

Lederadfærd har både noget med målsætning at gøre og noget med
problemløsning at gøre sammen med andre. Der skal altså tre dimensioner
til at beskrive denne adfærdsform.

Men nu er adfærd jo et dynamisk begreb, det er en proces, der udspiller
sig over et tidsrum, der er et tidsforløb involveret.

Det betyder at individuel lederadfa?rd bliver til en rækkefølge af specielle
lederroller, hver karakteriseret i dimensionerne mål, jfrroblemløsningsaktivitet
og samspil, eller symbolsk

2.3.1. lederrolle = f(m, p, s)

2.3.2. individuel lederadfærd = sekvens aflederroller.

Hertil kunne sa fojes, at ledelse er den proces, der fremkommer, som
2.3.3. maengden af de sekvenser af lederroller, der udoves af medarbejderne
i virksomheden.

Hver af de tre dimensioner i lederadfærden er selv adfærdsformer:

• målsættende adfærd,

• problemløsende adfærd,

• samspils-, kommunikerende eller sprogskabende adfærd.

Det vil derfor være naturligt at give en nøjere karakteristik af disse adfærdsformer for at få en argumentation for den samling lederroller som er den logiske konsekvens af at opfatte lederadfærd på netop denne

2.4. Målsætiende adfærd

Målsættende adfærd er at give udtryk for en ønsket, endnu ikke realiseret
situation. Ofte i form af flere karakteristika, en multimålsætning.
Målsættende adfærd er knyttet til den situation, man befinder sig i.
Denne lader sig udtrykke ved den simplest tænkelige åbne systemmodel.

Hvis omgivelserne (situationen) anses for at være forholdsvis stabile
eller hvis deres ændring kan prognosticeres, vil målformuleringen
principielt dreje sig om at

• effektivisere virksomhedens funktion, normalt betegnet

effektivisere den daglige drift under stabile vilkdr.

Hvis omgivelserne ændrer sig og stiller nye krav til virksomheden bliver
målsætningen knyttet til

• en effektiv aendring af virksomhedens struktur og/eller funktion,

normalt betegnet tilpasning til nye vilkdr.

Som eksempel på tilpasningsprocesser kan nævnes at oliekrisen, miljølovgivningen, konkurrencen og den tekniske udvikling har tvunget mange virksomheder til produktionsomlægninger, hvor den nye driftsform er meget anderledes end den oprindelige. Der er forskel på driftmæssig effektivisering under stabile ydre forhold og en tilpasning til uafvigelige nye krav fra omverdenen. Selv om tilpasningen også må ske på medarbejdernes egen præmisser.

Endelig kan man selv forsøge at ændre på sin (relevante) omverden, man kan selv påvirke sine interessenter og potentielle sådanne, således at disse bliver mere indstillet på at udnytte det særlige know-how, som virksomheden har opdyrket. I denne situation er målsætningen knyttet til

• en effektiv aendring af virksomhedens omgivelser,
normalt betegnet
udvikling.

Et eksempel herpå er udviklingen i den kollektive trafik i halvfjerdserne
anført af DSB eller udviklingen af servicebranchen anført af I SS.

Ofte vil »situationen« opleves sa kaotisk, at der bade er drifts-, tilpasning- og udviklingstendenser i den, hvor man sa normalt vil sige, at det driftsmaessige er en delmaengde af det tilpasningsmaessige og denne en delmaengde af det udviklingsmasssige. Togene kan godt kore billigt og praecist selv om bane- og vejnet omstruktureres. Og dette kan godt finde sted selv om der kores et politisk og PR-maessigt felttog for offentlig trafik. Dette faenomen er sogt illustreret i figur 2.2.

Selv om de tre situationer skulle være tilstede samtidig, behøver dette
dog ikke at forhindre at man rendyrker dem hver for sig.

2.5. Problemløsende adfærd

Hvis jeg ønsker at overkomme de hindringer, der er mellem mit nuværende stade og det ønskede, eller simpelthen at bevæge mig herfra til et ønsket stade, må jeg løse en række problemer. Ellers var jeg jo nok allerede der, hvor jeg gerne vil være.

Det karakteristiske ved et problem er at det er et problem. Det betyder
at der ikke på forhånd ligger nogen opskrift på hvad man skal gøre for
at løse det.

Det karakteristiske ved ledelsesproblemer er at det er problemer.
Man kan ikke studere sig til problemløsning, man kan ikke erfare sig
til problemløsning, problemet er nyt hver gang.

Konsekvensen heraf er, at man må tilbage til de helt grundlæggende
former for menneskelig problemløsningsmetode: Tænke, samtale og
prøve.

Tænkning som problemløsningsmetode tager i ledelsessammenhæng to
forskellige former: Analytisk tænkning og syntesisk tænkning.
Den analytiske metode piller tingene fra hinanden for at nå hen til det
essentielle i problemet. I praksis sker det ved at man baseret på beslutningstagerens
målsætning, hans midler og hans ydre situation konstruerer
en modelstruktur som et forenklet billede af problemkomplekset.
Man definerer og måler de i modellen indgående størrelser og
regner sig frem til en løsning. Denne skal så overføres fra model til
virkelighed.

Den syntesiske metode går den modsatte vej. Den tager udgangspunkt i hvad der ønskes, hvorefter man konstruerer et slags idealsystem eller idealorganisation, der kan effektuere denne samling målsætninger. På papiret eller i en mindre fysisk model.

I praksis vil analytisk og syntesisk tænkning altid vekselvirke.*)
I det følgende vil denne problemløsningsmetodik gå under navnet
analyse fsyntese forkortet til Af S.

Talen, samtalen, forhandlingen, overtalelsen, erfaringsudvekslingen, udveksling af synspunkter, gensidig holdningsprøvelse, holdningsformidling, følelsesmæssig afprøvning af hinanden, motivationel måling, bedømmelse af troværdighed osv. er afgørende problemløsningselementer i ledelsessammenhæng. De vil i det følgende gå under samlebetegnelsen interaktion, forkortet til I.**)

Dette at prøve sig frem er måske den almindeligste problemløsningsmetode i ledelsessammenhæng. »Man lærer af sine fejltagelser«. Og dem er der nok af, for normalt laver man det forkerte eksperiment forkert.

På den anden side: Hvis man betragter alt hvad man foretager sig også som et eksperiment, kan man oparbejde en holdning til problemløsning der baseres på et mere og mere differentieret personligt verdensbillede med deraf følgende bedre chancer for »prøve rigtigt«, jfr. figur 1.1. Og hvis man vælger sig de rigtige sparringpartnere og sammen med dem organiserer en kollektiv læreproces vil organisationen blive stedse bedre til at løse sine problemer, dvs. effektivisere, tilpasse og udvikle.***)

Uden at gå i detailler er denne påstand sandsynliggjort i et ikke
publiceret studie i Metodeforskningsgruppens regie i oliekrisens kølvand.

I det følgende vil dette metodekompleks gå under navnet søge-lære aktivitet,
forkortet til S-L.

Også for problemløsningsmetodernes vedkommende kan man tale om at de ofte er i sving samtidig. Normalt vil man dog opleve den analytisk fsyntesiske tankevirksomhed som en delmængde af en mere omfattende interaktiv virksomhed. Og disse to igen som delmængder af mere omfattende søge-lære aktiviteter. Dette er søgt illustreret i figur

---

*) Disse metoder er behandlet indgående i Erik Johnsen, Per Ellervik og Ove Hedegaard, Introduktion til operationsanalyse, København 1976, samt Erik Johnsen, Ledelseslærens elementer, København, 1976.

**) Disse metoder er behandlet indgående i Erik Johnsen, Teorien om ledelse, København, 1975, samt Lasse Nilsson og Erik Johnsen, red., Interaktive ændringsprocesser, København, 1978.

***) Dette er eksemplificeret i den i fodnoterne nævnte litteratur.

Uanset kompleksiteten af indsat problemløsningsaktivitet, er det ikke
forbudt at rendyrke de tre metoder hver for sig.

2.6. Sprogskabende adfærd

Samspillet med de andre kan tolkes på to forskellige måder, som giver
samme resultat.

Den ene går på, at jeg ønsker at meddele andre hvor jeg vil hen og hvorledes jeg vil komme derhen, samt hvorledes jeg ønsker de andres medvirken hertil. Plus hvad de ønsker af mig for ud fra deres mål at medvirke til at jeg når hvad jeg vil.

Jeg ønsker at »de andre« skal spille en konsulentrolle for mig, hjælpe
mig med at nå mine mål. Dette er illustreret i figur 2.4.

Jeg har som klient et problem, som konsulenten må hjælpe mig med en løsning af. Hvis dette kredsløb fungerer er det naturligvis lige så meget mig, der er konsulent for »de andre« for at hjælpe dem til at hjælpe mig. Konsulent-klient-rollen veksler hele tiden mellem samspilsparterne.

Den anden tolkning er ligetil. Hvis der eksisterer et gensidigt samspil, bliver problemerne defineret og løst. Man taler sammen, man skaber et sprog i hvilket man kan kommunikere. Samspillet, kommunikationen er sprogskabende.

Enhver virksomhed har sin egen sprogbrug. Man lærer at forstå hinanden, medens andre ikke forstår noget som helst, de har ikke samme referenceramme. Dette er ikke blot fagligt, det er også tonen og hele omgangsformen, som man ikke fatter uden at deltage i netop dette samspil. (Dette er iøvrigt erfaringsvis en ofte overset kendsgerning for folk, der vil sætte sig ind i ledelseslære. Det er vanskeligt uden at gøre det).

Det er næppe tilfældigt at de problemtyper, folk oplever, og som de skal have hjælp til at løse, i meget vidt omfang er behandlet systematisk i forskellige videnskabelige discipliner. En sådan er karakteriseret ved bl.a. sit interesseområde, formål, metoder og sprogbrug.

I praktisk virksomhedsledelse oplever man problemer, der hensigtsmæssigt
kan beskrives i tre kategorier:

• beslutningsproblemer,

• adfasrdsproblemer og

• systemproblemer.

Dette svarer til en systematisk behandling af disse problemer i

• beslutningsteorien,

• adfærdsteorierne og

• systemteorierne.

Et beslutningsproblem er karakteriseret ved at man enten ikke ved hvor
man vil hen eller at man ikke ved hvordan man skal komme derhen.
Den beslutningsteoretiske formel er:

2.6.1. Målopfyldelse er resultat af et valg mellem et sæt alternative muligheder
under givne begrænsninger.

Et adfærdsproblem er karakteriseret ved at en menneskelig adfærdsproces ikke lever op til de involverede parters realistiske forventninger. Traditionelt taler man om individets adfærd, gruppens adfærd og organisationens adfærd, beskrevet i psykologien, henholdsvis sociologien og organisationsteorien. Men adskillige andre typer af adfærdsprocesser er involveret i virksomhedens ledelse. Til eksempel politisk adfærd beskrevet i politologien, etisk og moralsk adfærd beskrevet i værditeorien og samfundsudviklinger beskrevet ved fremtidsforskning og forskellige samfundsfilosofier.

Et systemproblem er karakteriseret ved manglende harmoni mellem et systems dele og feller ved systemets manglende harmoni med sine omgivelser. Systemteorien (-erne) sætter os i stand til at få overblik over og indblik i en virksomhed eller organisation på samme tid gennem det såkaldte rekursivitetsprincip. De sætter os også i stand til at skabe f remblik gennem afbildning af systemets udvikling på en procesmodel.

Sprogdimensionen adskiller sig måske fra målsætningsdimensionen
og problemløsningsdimensionen, idet man fornuftigvis ikke kan tale
om disse to uden et sprog. Først var sproget.

Men her er der ikke tale om »sprog« i almindelighed, der er tale om at skabe et sådant samspil mellem en konsulent og en klient at begge ndrer og derved oplever en (temporær) problemløsning. Det i denne proces formulerede sprog opstår fordi man har nogle målsætninger (udtrykt i et andet sprog) som man vil nå ved sammen at løse nogle problemer og hvor man så udstyrer de generelle problemløsningsmetoder med specifikke egenskaber.

Derved kommer de »grove« sprogdannelser beslutningsteori, adfærdsteori
og systemteori på linie med den grove målsætningsklassificering
og den grove problemløsningsopdeling.

løvrigt vil man normalt opleve et beslutningsproblem udtrykt i beslutningsteoretisk sprog som en delmængde af et mere omfattende adfærdsproblem. Den rationelle beslutningstager i beslutningsteorien er jo også kun een af de mange adfærdsmodeller, der indgår i ledelsessammenhæng. Videre er man tilbøjelig til at opfatte de forskellige adfærdssprog som delsystemer i en sprogdannelse, der omfatter alt hvad der rører sig i virksomheden og dens relevante omverden, og som kan udtrykkes i systemsprog. Dette fænomen er søgt illustreret i figur 2.5. Hermed er lederadfærdens tre hoveddimensioner gennemdiskuteret og de er hver blevet karakteriseret ved tre hovedegenskaber.

2.7. Lederadfærd beskrevet ved tre dimensioner

Lederadfærd er ovenfor beskrevet som en samling af tre samtidige adfærdsformer,
målsættende adfærd, problemløsende adfærd og sprogskabende

Der er argumenteret for tre egenskaber til karakteristik af hver dimension.
Denne samling er søgt illustreret i figur 2.1.4.

Hver dimension i denne figur kan tolkes på to måder.

Den ene går på melodien »Tese, antitese, syntese«. Driftsmålsætningen under stabile omgivelser står i modsætning til tilpasning under antistabile omgivelser og disse igen til selvskabte dynamiske omgivelser, som atter kan siges at være en syntese af de to første. Målsætningsdimensionen afspejler altså en udvikling.

Det samme kan siges om problemløsningsdimensionen. Den interaktive
metodik er en antitese til den analytisk fsyntesiske metode. Begge
går de op i en højere enhed i søge-læreprocessen.

Synsvinklen går igen for sprogdimensionen. Den rationelle beslutningsteori's modsætning er de differentierede ikke-kun-rationelle modeller af menneskelig adfærd. Begge lader de sig koble sammen i systemsprog.

Den anden tolkning er følgende, jfr. figur 2.1.5.

En kombination af delmængder indeholder færre egenskaber end en
kombination af totalmængder. Det betyder konkret, at den lederrolle,
der beskrives ved kombinationen (D,A/S,B) er »indsnævret« i forhold

til den lederrolle, der fremkommer ved kombinationen (U, S-L,S).

Denne sidste indeholder den første, eller kan i det mindste indeholde
den første, medens det omvendte ikke kan være tilfældet.

Ingen af disse to tolkninger forhindrer dog at man kan forsøge at rendyrke den lederadfærd, der fremkommer som kombinationer af (D,T,U), (A fS,I,S-L) og (B,A,S) i form af en specifik lederrolle med sine egne karakteristika, som adskiller den fra andre lederroller, selv om disse kan opleves også som et kinesisk æskesystem.

I figur 2.1.5.'s terminologi betyder det, at jo længere man bevæger sig fra (D,A/S,B)-rollen, iøvrigt kaldet administrator-rollen til (U,S-L,S)rollen, kaldet rollen som politisk leder jo mere differer tieret og kompliceret bliver éns rolleadfærd (principielt).

Dette er et afgørende argument for at spille »rene«, overskuelige og veldefinerede roller i en bestemt rækkefølge. Hver rolle kan så efter ønske opfattes som et statisk element i en proces eller den kan opfattes som en proces i sig selv.

Konklusionen af disse overvejelser er den samme som i afsnit 2.3.:

2.7.1. Lederadfasrd er et bevidst sekventielt valg og udforelse af tredimensionale

2.7.2. Den individuelle ledelsesproces (individuel lederadfaerd) er valg
og udforelse af min rollesekvens i samspil med de andre

2.7.3. Den organisatoriske ledelsesproces (kollektiv lederadfaerd) er
samlingen af individuelle ledelsesprocesser.

Konsekvensen af denne konklusion er, at vi får 3x3x3 = 27 rene lederroller,
som det er fremstillet i figur 2.1.

2.8. Lederroller og hjælperoller

Hver af de 27 rene lederroller skal gennemarbejdes i detailler, de er så at sige byggestenene i bevidst lederadfærd. Enhver af disse er kendetegnet ved at indeholde både et målsætningselement, et problemløsningselement og et sprogelement.

Et blik på figur 2.1.3. viser imidlertid at de tre hoveddimensioner også
kan kombineres to og to, og man kunne så spørge hvilken mening
dette giver. Dette er forsøgt illustreret i figur 2.6.

Kombinationen af mål og sprog giver en række problemformuleringsele -
menter.

Kombinationen afmål og generelle problemløsningsmetoder giver en
række problemløsningselementer.

Kombinationen af sprog og generelle problemløsningsmetoder giver
en række implementeringselementer.

Det har to formål i nærværende forbindelse at gøre opmærksom på
disse to-dimensionale hjælpemidler.

Det ene er, at man naturligvis med fordel kan forøge sit rent faglige know-how ved at dyrke disse kombinationer, som i vidt omfang svarer til hvad man kan studere sig til. Man kan blive ekspert i disse hjælpemidler til ledelsesprocessen.

Men det andet formål er måske mere vigtigt. Det består i at gøre opmærksom
på at realisering af disse elementer ikke i sig selv er ledelse. Ledelse
er et tre-dimensionalt fænomen, ikke et to-dimensionalt.

Figur 2.6. giver således et let overskueligt diagnoseapparat for at beskrive
de fejl man gør, når man tror man leder ved at »problemformulere,
problemløse og implementere«.

Der skal ikke gås mere i detailler med dette - iøvrigt interessante -
spørgsmål, resten af fremstillingen skal nu koncentreres om de 27 rene
lederroller og deres samspil*). De er oplistet i figur 2.7.

Lad os slutte denne del med et lille kuriosum.

Vi har her arbejdet med at beskrive adfærdsprocessen ledelse ved tre
hoveddimensioner, hver defineret ved tre hovedegenskaber. Det giver
27 »rene« tre-dimensionale adfærdsformer, kaldet lederroller.

Denne klassificeringsproces har imidlertid afkastet et biprodukt i form af 9 to-dimensionale problemformuleringselementer, 9 to-dimensionale problemløsningselementer og 9 to-dimensionale implementeringselementer.

Definerer man en hjælperolle i ledelsesprocessen som eet element fra
hver af disse tre mængder, bliver der tale om 9x9x9 = 729 kombinationeraf
et problemformuleringsaspekt + et problemløsningsaspekt +

---

*) I Erik Johnsen, Ledelseslærem elementer, København, 1976, er der redegjort også (or en række af nævnte kombinationer. De kan naturligvis anvendes som byggestene for den individuelle udformning af den relevante lederrolle.

et implementeringsaspekt, hvor hver aspekt er to-dimensionalt, jfr.
figur 2.6.

Når hver lederrolle må udfyldes med et personligt formuleret rollespil og når rollesekvensen giver mulighed for et uoverskueligt antal muligheder og når man så hertil kobler en sekvens af hjælperoller til hver lederrolle, så kan man faktisk beskrive den helt individuelle lederstil, som formentlig er forskellig for ethvert menneske på jorden, med en overskuelig tre-dimensional teoridannelse, som den til eksempel fremstår i figur 2.1.5.

Dette er et vigtigt krav til en teori, der her er opfyldt, nemlig at den i sig skal rumme mulighed for at beskrive alle de fænomener, den postulerer at sige noget om ud fra ganske enkle forudsætninger. I dette tilfælde alle former for lederadfærd.

KAPITEL 3 Driftsrollerne

3.0. Lederroller under relativt stabile ydre forhold

Stabile ydre forhold findes ikke, mener nogle. Alting ændrer sig hele
tiden, og de regler man opstillede i går gælder ikke i dag, og langt
mindre i morgen. Hver dag opleves som en ny situation.

Selv om der nok er noget om dette, vil man altid kunne finde væsentlige faktorer, der er forholdsvis stabile. Der ligger en ordremængde, der skal behandles, der er en given mængde af klienter, der skal betjenes, der er en given medarbejderstab, der skal fungere (selv om der er vikarer imellem), der er et nyt maskineri eller nogle nye metoder, der skal køres ind. Der er et givet budget, der skal overholdes, en given produktionsplan man skal leve op til, en aftalt løn, der skal udbetales og alt i alt en række aftaler, der skal overholdes. Relativ stabilitet findes i mange dele af virksomheden og stundom for virksomheden som helhed.

Udstrækker man relativ stabilitet til at omfatte forudsigelige ændringer i situationen,vil
man trods oplevet kaos finde en situation hvor man indenforvisse
varierende grænser per tidsenhed kan disponere nogenlundeefter

lundeefterat effektivisere forholdet mellem output og input. Dette er
den fremherskende målsætning i denne situation, og den tager uhyre
mange forskellige former i daglig praksis.

For at nå dette sæt af effektivitetsmålsætninger betjener man sig af
samtlige tre problemløsningsmetoder og alle tre sprog og får derved
defineret ni specielle lederroller for »driftssituationen«.

Disse skal nu diskuteres og eksemplificeres i den rækkefølge, der er
opstillet i figur 2.7.

Eksemplerne vil variere fra miljø til miljø. Alle ledelse smilper er forskellige
fra hinanden og hvert har sine egne karakteristika.

Til eksempel er enelederens miljø karakteriseret ved at han (mf k) alene
skal klare personale, kunder, leverandører, finanserne, brancheforeningen
og kollegerne, samt det offentliges krav.

Eller tag et miljø helt forskellig herfra, men ikke mindre problemfyldt: Det kommunale ledelsesmiljø. Det er specielt karakteriseret ved at være et politisk miljø, samtidig med at borgerne føler sig som en slags ejere af den kommunale forvaltning. Forvaltningen foregår efter en juridisk og regelstyret tradition. De folkevalgte, specielt borgmesteren, har det formelle ansvar for beslutningernes eksekvering, kommunaldirektøren det reelle. Den loyalitet den enkelte embedsmand må udvise overfor sit udvalg tenderer mod at medføre splid i ledergruppen, idet hensyn også skal tages til de andre forvaltninger. Beslutningerne sker under offentlig opmærksomhed og den enkelte offentlige forvalter må være både elastisk og übevægelig på samme tid. Kommunerne får påtvunget en række love fra centralt hold, hvad der skaber krav om en meget hurtig og effektiv driftsledelse, medens den løbende tilpasning ikke er underkastet samme krav til effektivitet. Sluttelig kunne man nævne at kravet om medbestemmelse rammer den offentlige sektor moralsk så hårdt at man føler sig forpligtet til at inddrage mange i beslutningsprocessen.

Eller tag et dagbladsmiljø, som er kendetegnet ved et enormt krav om driftsmæssig effektivitet. Der skal hver dag laves et nyt produkt, som er komplet forældet, hvis produktions- og leveringstid ikke nøje overholdes. Samtidig er skabelsen af produktet over den lovfæstede redaktionelle frihed ofte adskilt fra det økonomiske ansvar for virksomheden som helhed.

Man må ikke se bort fra miljøforskelligheder, tværtimod bør man søgeat

geatklargøre de karakteristiske egenskaber ved dette. Til forskel fra
andre virksomheders specielle miljøbetingelser.

Forskelle i ledelsesmiljø hindrer dog ikke at de samme typer lederroller
skal spilles, men deres individuelle udformning bliver forskellige.

Et andet miljø-aspekt hænger sammen med om man opererer i et »nærmiljø« eller om der også er inddraget »fjernere« dele af virksomheden. For den formelle topledelse vil hele virksomheden opfattes som nærmiljø, medens dette ikke behøver at være tilfældet for en afdelingsledelse.

Der tales til tider om operativ, taktisk og strategisk ledelse. Dette er
egentlig tre forskellige aspekter man kan anlægge på ledelsesmiljøet.

Den operative synsvinkel vedrører nærmiljøet. Den taktiske vedrører sammenhængen mellem nærmiljøer og dermed krav, begrænsninger og muligheder for den operative funktion. Den strategiske synsvinkel vedrører forholdet mellem »systemet« og dets omverden.

Det betyder at operativ, taktisk og strategisk tankegang kan anlægges
både på de enkelte dele af virksomheden og på helheden. Dette er altså
andre tre miljøkarakteristika.

Sluttelig tales der i praksis om den formelle ledelse, ledergruppen, lederen, ledelsesmiljøet og den uformelle ledelse, dem der faktisk får tingene til at fungere. Typisk (fra vittighedernes overdrev) chefens sekretær, stabsmanden der støber kuglerne, tillidsmanden der altid spørges til råds, eller »manden ved maskinen«, der rent faktisk »laver arbejdet«.

Den formelle leder er legitimeret til at træffe beslutninger. Om han
(mf k) kan få nogen til at følge dem, siger hans kontrakt intet om.
I denne fremstilling skelnes der ikke mellem formelle og uformelle ledere,
det har ingen mening, når alle deltager i ledelsesprocessen (nu
og da) gennem etablering af et individuelt lederrollespil.

Man kan derimod godt tale om at nogle medarbejdere anvender en
større del af deres tid på lederrollespil end på den faglige rolle.

3.1. Administrator rollen (D, A/S, B)

Denne lederrolle er kendetegnet ved at driften ønskes effektiviseret, primært gennem en analytisk fsyntesisk problemløsning og ved hjælp af et beslutningsteoretisk sprog. Ingredienserne i denne rolle er skitseret i figur 3.1.

Det drejer sig her om at skabe og overholde et regelsæt for beslutningstagning
og ændre og udbygge regler, hvis situationen kræver det,
d.v.s. hvis der skal træffes en beslutning, der endnu ikke er regelsat.
Et givet sæt beslutningsregler kan administreres, man optræder som
administrator eller som det hedder i anden sprogbrug forvalter eller
sagsbehandler. Der er givet et sæt krav udefra og de skal effektueres efter
givne normer og regler, som eventuelt delvis er nedlagt i en instruktion
eller en stillingsbeskrivelse.

Administratorrollen er ofte knyttet sammen med en formel position i organisationen og udføres ofte baseret på faglig indsigt i et område. Administrator har et billede, en model, af sit område og han vil indenfordisse rammer foretage en tids- og ressourceplanlægning ved hjælp tå partielle beslutningsmodeller: Lagermodeller, programmeringsmodeller,kømodeller, investerings- og finansieringsmodeller, sekvensmodeller,modeller af informationsstrømme, pengestrømme, fysiske strømme, og han vil have sin personlige database i form af vedtagne planer,et arkiv, et bibliotek eller personligt erfaringsmateriale. Det almindeligstei praksis er formentlig budgetter og personlig erfaring. Det er vanskeligt for administrator at forstå at der overhovedet er andrelederroller,

drelederroller,der skal spilles. I hvert fald af ham. Han har nok at
gore med at fa tingene til at kore. Han skal. transformere et kompliceretinput
til et komplekst output.

En undersøgelse over centralpersonen i den mindre virksomhed viser i en nøddeskal administrators problematik*). Han skal selv tage stilling til alle forhold af driftsmæssig natur. Købe rigtigt ind, sælge rigtigt, sørge for produktionen og regnskaberne, samt at der er penge i kassen til medarbejderne og familien. Og banken. Dette uanset om han er tandlæge, bogtrykker, registreret revisor, installatør, producent af møbler, producent af elektronik, producent af catering, rengøring eller om han er veksellerer eller eneansvarlig for eksporten af vare X i land Y hvor han er udstationeret.

Det er også klart at analyse af beslutningsprocesserne i disse konkrete
roller er vejen til et bedre administrativt rollespil. Inklusive analyse af
eget tidsforbrug.

For direktøren i det store firma, institutionslederen, kommunaldirektøren, chefer i statsforvaltningen ligger administratorrollen vel principielt anderledes, men ikke desto mindre vælger man normalt at bete sig nøjagtig som enelederen, d.v.s. selv blande sig i så meget som muligt og i hvert fald alle vigtige sager som ansvarlig, som overreferent, som supersagsbehandler, bl.a. for at ingen skal kunne komme og sige at man ikke har foden på tingene og indsigt i sin virksomhed. Denne påstand kan ikke bevises. Den kan heller ikke afvises. Den beror på samtaler med og analyse af flere hundrede formelle danske lederes tackling af driftsproblematikken i deres virksomhed eller organisation.

Afdelingscheferne, funktionscheferne, divisionscheferne, kontorassistenterne,
maskinpasserne og portnerne fungerer på samme måde.
Det ligger formentlig i at al uddannelse er faglig betonet, det gælder
om at transformere et input til et ønsket output så effektivt som muligt.
Og det gør man ved at administrere de knappe ressourcer så godt
som det er muligt. Teknik, information og penge skal fungere.

Der ligger to vanskeligheder i at spille administratorrollen godt.

---

*) Jesper Kreiner og Sigge Enk, Ledelse i den mindre virksomhed, København, 1978.

præget heraf. Det er vanskeligt at få øjenene op for de andre lederrollersnødvendighed.

Den anden vanskelighed ligger i at analyse fsynteseprocessen kan »snyde« når det drejer sig om at træffe en god enkeltbeslutning og iøvrigt få en beslutningsproces til at fungere. For det første tager det så lang tid at gennemføre en beslutning analytisk korrekt at situationen kan være ændret og beslutningstidspunktet forpasset (jfr. f.eks. Storebæltsbroen efterår 1978). For det andet er beslutningsproblemet ofte mindre end man er tilbøjelig til at tro. Hvis, nemlig, situationen er givet og beslutningstagerens præferencer er givet, så er beslutningen faktisk truffet, og problemet er blot at indstille sig på den. Og det er ikke noget beslutningsproblem. For det tredje ligger der en del tekniske vanskeligheder i analyse fsynteseprocessen: Hvad er problemet i virkeligheden, er modellen adækvat, er dataene forsvarlige og er den fremanalyserede beslutningsregel modellens eller virkelighedens. Og er man villig til at implementere den?"')

Administratorrollen kan dels spilles solo, dels i et team. Den kan også spilles sammen med andre roller, f.eks. politikerrollen. En mulighed består i, i forståelse med politikeren, at foretage små beslutninger, hvis virkning ikke giver politisk uro, men som alligevel i det lange løb ændrer tingenes tilstand i retning af det politiske ønskelige. En anden mulighed er at spille en aktiv komplementær rolle til politikeren, hvad der skal beskrives mere indgående under politikerrollen. En tredje mulighed er at lade politikerne slås og så administrere efter det til enhver tid givne resultat af kampen. Alle tre muligheder er almindelige her i landet. En fjerde er under udvikling: Når de politiske kræfter neutraliserer sig selv kan administrator i kraft af sin ekspertindsigt tage initiativ til ændringer, som af borgerne hovedsagelig opfattes som belønninger og som den professionelle politiker akcepterer fordi de ikke hindrer hans mulighed for genvalg. Flere gode eksempler herpå kan naturligvis ikke offentliggøres i nærværende sammenhæng.

Men synspunktet understreger administrators lederrolle. Han behøver
ikke nødvendigvis at arbejde indenfor givne grænser, han kan godt
forskyde dem. Og det forventer man iøvrigt af ham.

---

*) For en mere detailleret behandling se Erik Johnsen, Teorien om Ledelse, København, 1975, aisnit

3.2. Diagnostikerrollen (D, A/S, A)

Diagnostikerens verdensbillede er mennesket i alle dets forskellige adfærdsformer. Han beskriver virksomhedens adfærdskompleks og adfærdsprocesser ved en række analytiske og syntesiske modeller. Ikke »neutralt«, men en beskrivelse, der giver mulighed for at skabe et regelsæt m.h. på en løbende effektivisering af organisationens drift.

Holdningen til adfærd er »klinisk«. Man spørger ganske simpelt om en bestemt adfærdsproces eller adfærdsudøvelse er hensigtsmæssig ud fra en given målsætning, hvori der indgår en form for effektiviseringsaspekt.

Man kan spørge, om det er den rigtige mand (mf k), der sidder i dette job, eller om et bestemt job er indrettet sådan, at en bestemt person kan spille på hele sit register. Man kan spørge hvorledes en ledergruppe fungerer, supplerer de hinanden eller bruger de tiden til at slås. Man kan spørge om trivselen i virksomheden eller i afdelingen, fungerer folk, er de glade, er de effektive, er de tilfredse, er andre tilfredse med dem. Man kan spørge hvem der har magten på stedet, og hvorfor, hvad udgør den lokale magtbase, hvor stabil er den, hvor stærk er den. Man kan spørge om moralen på stedet, er man opmærksom på samfundets og interessenternes værdimønster og moralkodeks, er man klar på kravene udefra og er man klar over kravene til de midler, man bruger og er den enkelte medarbejder (rriedleder) klar på de etiske krav til ham selv. Eller man kan spørge i hvilket omfang den strategiske målsætning i virksomheden gennemsyrer medarbejderne og i hvilket omfang denne og disse er i pagt med de tanker og ideer der rører sig i samfundet som uafviselige ændringstendenser (eksempel: produktionsideologierne og vækstideologierne i halvtredserne og tresserne, frigørelses- og nulvækst ideologierne i tresserne-halvfjerdserne, medbestemmelses- og medejendomsretsideologien, forbrugerbevidstheds- og miljøbevidsthedsideologierne i halvfjerdserne).

Det er alt sammen et spørgsmål om at få et billede af en kompleks adfærdsproces. Dette billede skaber diagnostikeren ved at analysere adfærd partielt og sætte delene sammen til en mosaik. Og gøre det klinisk uden at involvere sig følelsesmæssigt i beskrivelsens resultat.

I figur 3.2.1. er skitseret den klassiske beskrivelsesmodel af virksomhedensadfærdsprocesser:
samspillet mellem individet, gruppen og organisationen.Figur
3.2.2. giver indtryk af adfærdsprocessernes kompleksitethvis

pleksitethvisde spiller sammen. Figurerne 3.2.3.-3.2.8., incl. skitserer
de seks typer af analytiske adfærdsmodeller og deres væsentligste
karakteristika.

Der skal nu gives et lille eksempel på hver af disse diagnosticeringsopgaver.

Lad os starte med samspillet skitseret i figur 3.2.1. Det giver et simpelt diagnoseapparet for daglig adfærd. Hvorledes fungerer den enkelte medarbejder på egne præmisser, er hans organisatoriske rolle adækvat og er hans nærmiljø i form af gruppetilhørsforhold i orden.

Hvorledes fungerer den enkelte arbejdsgruppe på egne præmisser, er den sammensat af de rigtige folk, og er dens forhold til andre grupper i orden. Og sluttelig, hvorledes fungerer organisationen som helhed, udfylder den sin mission i samfundet, giver den individet mulighed for selvudfoldelse og er dens struktur således indrettet at grupperne kan fungere?

En revisionsvirksomhed lavede en selvanalyse på denne model og fandt at der var for lidt nærmiljø til at medarbejderne trivedes og udviklede sig, hvad der gjorde det vanskeligt at holde på (gode) folk. Der var stort set intet samspil mellem grupperne (afdelingerne), medens organisationen som helhed udadtil fungerede tilfredsstillende, ligesom den også gav den enkelte medarbejder den (de) jobsmulighed (-eder) han ønskede. Diagnosen gav i sig selv incitament til at igangsætte adfærdsændringer.

Et selskab i byggebranchen blev af den formelle topledelse underkastet en analyse efter modellen figur 3.2.2. Man fandt individ- og gruppeforhold i orden, men stillede spørgsmål ved om organisationsformen svarede til omgivelsernes krav. Firmaets etiske holdning blev tjekket af på interessentgrupperne og fundet forsvarlig, medens de politiske magtforhold ikke aftegnede et så klart billede, at man kunne sige, hvem der egentlig styrede foretagendet. De samfundsmæssige værdiændringer i forhold til boligen og dens betydning økonomisk og socialt blev underkastet en kombination af intelligent markedsanalyse og fremtidsforskning. Beskrivelsen af »elefanten« gav ledelsen incitament til et bredt anlagt udviklingsarbejde i organisationen.

Den individuelle psykologiske model, figur 3.2.3. anvendes som oftest
til diagnose af medarbejdere og potentielle sådanne m.h. på besættelse
af specielle jobs (personudvælgelse), personudvikling, personlig planlægning,men

lægning,menogså for at konstatere hvorledes en person »fungerer« som helhed. Til eksempel søgte et plejehjem en leder (mf k), hvor man lagde vægt på alder, erfaring fra sygepleje, administrativ erfaring og interesse for personaleadministration og indsigt i den offentlige beslutningsprocesfor at begynde med de kognitive faktorer. Hertil kom så en stærk social motivation, specielt rettet mod ældre menneskers velbefindendei form af deres kontaktbehov, sikkerhedsbehov og aktivitetsbehov,som vedkommende altså skulle »matche«. »Engagere sig på beboernespræmisser«. Sluttelig blev der stillet ønske om emotionel stabilitet,formentlig ud fra den erkendelse at en serviceinstitution arbejder under person-stressende betingelser.

Et pengeinstitut havde en »centralledelse« bestående af fire direktører, som havde fordelt arbejdet mellem sig, dels på funktionsbasis, dels således at alle fire var involveret i væsentlige beslutninger. Gruppen lod foretage en analyse af sin effektivitet (naturligvis baseret på visse finter fra omgivelserne) og fandt, at hvert direktionsmedlem var den bedste indenfor sit faglige felt, men at man egentlig aldrig havde tænkt over hvad det vil sige at fungere sammen. Som et kollegium eller gruppe. Normerne på stedet tillod ikke at man overhovedet tamkte i sådanne baner, voksne mennesker klarer sig selv. Man erkendte at ledelsesmiljøet ikke alene var ringe, men at det faktisk ikke eksisterede, tog konsekvensen af det og investerede i en ledelsesudvikling.

Figur 3.2.4. er anvendelig til sådanne diagnoser. Et andet eksempel er fem personer i en virksomhed, der nogenlunde samtidig fik den ide at ville oprette en specialafdeling. De foretog med udgangspunkt i modellen figur 3.2.4. en diagnose på deres effektivitet og trivsel som gruppe og på om det var rigtigt af hver enkelt at »kommitte« sig på den nye opgave. Det gik, selv om een faldt fra efter et års forløb.

Diagnosen af en organisations adfærdsproces på »egne præmisser« er
uhyre kompliceret, med mindre man vælger en enkel slagkraftig model
til en første diagnose, som til eksempel figur 3.2.5.

I et statsligt organ består ledergruppen af godt og vel en snes personer, alle dygtige fagfolk med høje akademiske meriter. Presset udefra og sagsbehandlingens tyranni fik et par til at spørge de andre om de syntesat organisationen fungerede efter hensigt. Det viste sig at ingen kendte hensigten (ikke præcist). Man lavede sammen en analyse af organisationenefter modellen figur 3.2.5. (i specialudformning). Man

fandt frem til komponenterne i organisationens strategiske målsætning og kunne så spørge om organisationens struktur og funktion var hensigtsmæssig.Det var den ikke og man gik i gang med et projektgruppearbejde,som resulterede i en blandet basis- og projektorganisation. Denne var baseret på redefinering af den enkelte organisatoriske enhed,hvis lokale mål og midler blev gjort mere realistiske og hvis realismeajourføres gennem et lokalt planlægningssystem koordineret med de øvrige på chef-plan. Man ændrede sin organisatoriske adfærd over et par års tid. Organisationens adfærdsprocesser var sat i skred og er inde i en stadig ændringsproces. Men udgangspunktet var diagnosen (D, Af S, A).

Den politiske model tager mange forskellige konkrete udformninger. Normalt er de ikke udtalte, idet man efter gældende normer ikke taler om magt, hvem der har den, og hvorfor de har den. Og i politiske kredse er det omvendt ikke nødvendigt at tale om magt, her er det åbenbart for enhver at det gælder om at få og beholde magten. I den demokratiske organisationsform bliver magtforholdene mere uigennemsigtige og den politiske proces bliver forholdsvis mere tidkrævende. Det er derfor nødvendigt hurtigt og effektivt at kunne beskrive magtforholdene. Modellen figur 3.2.6. kan anvendes hertil.

Lad et par mindre eksempler fra erhvervsvirksomheder illustrere dette. Et aktieselskab var ejet af fem personer med hver 20% af aktierne. Den ene ejer var aktiv i virksomheden, de øvrige sleeping partners. Virksomheden voksede, primært gennem førstnævntes initiativ, således at han efterhånden anså det for urimeligt at de fire andre aktionærer skulle have nogen indflydelse. Han valgte at demonstrere sin magt gennem følgende alternativ: enten indløser vi jeres aktier til kurs 600 eller også nedlægger jeg min stilling, tager mine bedste folk med og starter for mig selv. Efter forhandling om kursens størrelse og indløsningsformen samledes aktierne på een hånd. Magtforholdet var klart.

En direktør i et firma var stærk på den måde, at medarbejderne ville »gå gennem ild og vand« for ham. Han var ikke populær i firmaets bestyrelse,primært på grund af sin ydre form, men også på grund af det man kalder utraditionelle forretningsmetoder. Efter en disposition kom det til konfrontation mellem direktøren og bestyrelsen, idet man bad ham om at ændre sin disposition. Det ville han ikke med den begrundelse,at han så ville miste troværdighed overfor medarbejderne.

Han stillede bestyrelsen overfor alternativet: akcepter mig eller fyr mig, men det er op til jer at traeffe beslutningen. Direktoren spillede indirektepa forholdet mellem medarbejdere og ejere (= bestyrelsen), hvor medarbejdergruppen abenbart viste sig som den staerkeste eftersomdirektoren ikke blev fyret.

Det siges - med rette - at der er et magtaspekt i enhver handling af en vis rækkevidde i en gruppe eller organisation. Det er (efter psykologerne, jfr. figur 3.2.3.) et mennesket naturligt iboende motiv at ville skaffe sig magt, det er et normalt socialt motiv, idet magt er noget man har over eller ved hjælp af andre. Magtspil er en iboende del af normal menneskelig adfærd, men den har i vidt omfang været negliceret i virksomhedssammenhæng, i hvert fald som åbent fænomen. Uanset om man anser det for mest hensigtsmæssigt at spille åbent eller fordækt, må man være i stand til at diagnosticere magtforholdene.

Det etiske og moralske aspekt i ledelsessammenhæng er skitseret i modellen figur 3.2.7. Nogle vil nok finde den o ver forenklet, idet netop dette område er magefacetteret og helt uoverskueligt. Dette på trods af at etisk videnskab er gammel som menneskeheden selv. I ledelsessammenhæng fik vi i tresserne rendyrket værditeorien hvis operationelle udformning blev multimåltankegangen og de hertil hørende metoder. Men ellers findes de skrevne regler for etisk og moralsk forsvarlig adfærd i juraen, lovgivningen og bekendtgørelserne m.v., medens de ikke skrevne findes i god forretningsskik, omgangsform og adfærd som de toneangivende på stedet i det hele er enige om at anerkende som moralsk og etisk korrekt.

I modellen tales der om krav til de målsætninger, man formulerer. Der skal gøres noget aktivt og det skal undlades aktivt at gøre noget andet. Kravene til de midler, der tages i anvendelse for at nå målene må præciseres eksplicit, det er ikke ligegyldigt hvorledes man når sine mål, og målet helliger ikke (nødvendigvis) midlet.

Endelig må jeg gøre min personlige stilling til tingene op, jeg må bevidstgøre min holdning (holdninger), der stilles krav til mig som person. Baseret på mit eget værdisystem må jeg stille minimumskrav og maximumstolerencer for at være med til at opfylde disse krav.

Lad os tage et eksempel med eksport af et; nøglefærdigt kapitalapparat
til et mellemøstligt samfund. Projektets formål er klart: det gavner
dansk beskæftigelse og valutabalance at eksportere til et olieeksporterendeland

rendelandog det gavner dette land at få et færdigt kapitalapparat der
direkte kan gå ind og tilfredsstille behov hos landets indbyggere.
Dette hindrede ikke lokale intellektuelle i at spørge: hvad berettiger jer
til at eksporterejeres form for kapitalapparat til os? Svaret herpå er
naturligvis, det er vel fordi I ønsker det, I køber vel ikke noget uden at
kunne bruge det. Svaret herpå var: I burde som højt oplyste mennesker
vide, at det ikke nødvendigvis er godt for os at importere jeres kultur,
dels fordi I jo selv er i tvivl om at den er til gavn for jer selv, dels fordi I
overhovedet ikke har nogen garanti for at den er til gavn for os på vore
præmisser. Det er jer, der har ansvaret for at vi køber jeres kapitalapparat(i
betydningen jeres ragelse).

Der er altså diamentralt modsatte opfattelser af projektets nytte. Ud
fra diamentralt modsatte etiske holdninger til en bestemt form for
teknik.

Videre hyrede eksportørerne lokal arbejdskraft som et af »midlerne« til at effektuere projektet. Også her sagde man: I bør vide at familiemæssige og religiøse normer tilskriver os at fungere på en bestemt måde, og I bør ikke forsøge at presse jeres normer ned over os. Disse lokale normer oplevede eksportørerne som uetiske, nemlig en bundløs korruption parret med mangel på overholdelse af »klare« aftaler. Opfattelsen af kravene til midlerne var forskellig. Etikken i samarbejdet var forskellig.

Kravene til »mig«, at jeg har en holdning, kunne i dette tilfælde godt føre til skizofreni. Jeg er mig som eksportør af et givet kapitalapparat bevidst på at gavne begge lande, det er ikke nogen let opgave for mig, men jeg lever op til at hjælpe begge parter. Hvis jeg skal overtage »køberens« værdipræmisser, så ved jeg ikke hvad jeg skal stille op, skal jeg så overhovedet forsøge at sælge ham dette isenkram? Det skal jeg næppe. Men hvad skal jeg så selv leve af? Det, der er godt, er skidt.

Etiske spørgsmål har en tendens til at blive indviklede. Tænk på hvor langt man skal gå i behandlingen af det enkelte sygdomstilfælde, det enkelte sociale tilfælde, den enkelte fødevareproduktion som forurener legeme og miljø men som alligevel også holder liv i begge, den enkelte aviskampagne som slår den enkelte ud men som opretholder et åbent kommunikerende samfund osv. osv.

Diagnostikeren bevidstgør værdipræmisser for målformulering, værdipræmisserfor
midler, der kan tages i anvendelse for målopfyldelse og

gør sin egen holdning klar i relation til projektet. Hvis flere er involveretvil diagnosen afsløre om man har fælles eller forskelligt værdigrundlag.Og det er måske ikke noget dårligt udgangspunkt for den dialog, der er kernen i ledelsesprocessen. Man må sætte sig i stand til at få en mere meningsfyldt samtale om værdipræmisser i ledelsessammenhæng.

Den sidste model, der skal omtales i denne sammenhæng, er løbende diagnose på »samfundsudviklingen«, ikke alene i indlandet, men også i omverdenen. Det er naturligvis en uoverkommelig opgave, hvor skal man begynde og hvor skal man slutte. Det gives der ikke nogen eentydig opskrift på.

Men man kunne jo starte hos virksomhedens egne interessenter. Hvilke klare udviklinger er der at spore i deres krav til at ville bidrage til virksomhedens opretholdelse og hvilke klare krav er der til de belønningsformer de ønsker at modtage herfor? Ser man på hvad interessenterne ville igår, hvad de vil idag og hvad de siger de vil i morgen, får man et ganske godt billede af en udvikling i værdimønstret. Kobler man så hertil udviklingstendenser i hver interesentgruppes ydre miljø, altså udviklinger der er bestemmende for de lokale ændringer, man konstaterer med sikkerhed, så har man et billede af sin »relevante omverden«. Denne skal så suppleres med udviklingerne i den »indre virkelighed«, nemlig den måde jeg og vi på lokalt plan oplever tingene fordi vi også selv er et produkt af ændringerne i den ydre omverden.

Eksempler på denne diagnose skal gives under omtalen af filosofrollen,
afsnit 5.3.

Hermed afsluttes omtalen af den specielle lederrolle, der er gået under navnet diagnostikeren, hvis mål det er gennem en ada*kvat beskrivelse af adfærdsprocesser i virksomheden at medvirke til en bedre ledelse af driften.

3.3. Systemørrollen (D, A/S, S)

Systemkomstruktøren eller forkortet systemørens opgave er at sætte analytisk system i et oplevet kaos, eller rent analytisk at opbygge et system, der kan tilfredsstille en række krav fra omverdenen. Hans midler er systemmodellerne og analytisk fsyntesisk metode.

Systemmodellens formål er at give overblik over og indblik i et komplekst system, f.eks. en virksomhed. Modellen kan gøres dynamisk således at den beskriver en systemproces og derved giver tilbageblik og fremblik i tilgift.

De grundlæggende systembegreber er totalsystem, delsystem og element,
relation(er), relativ uafhængighed, rekursivitet og omverden.
Som skitseret på figur 3.3.1. er totalsystemet afgrænset fra sin omverden,
hvor det har relationer til nogle omverdenselementer og ikke til
andre. Det er opdelt i indbyrdes forbundne delsystemer, der hver har
deres eget liv, og hvor man kan arbejde indenfor visse grænser uden at
forstyrre helheden. For det hele hænger jo übrydeligt sammen. Rekursivitet
betyder at hvert element kan betragtes som et delsystem og hvert
delsystem som et element i et større system.

De i praksis mest anvendte relationer er: mål-middel, indflydelse-effekt,
simultan-sekventiel, økonomisk-teknisk-administrativ, menneske-maskin
(socio-teknisk), teknisk produktion-transformation, magt-beføjelse,
pengestrøm-beslutning, information-handling, aktiv-interaktiv,
søge-lære, information-produktion, samt teknisk-fysiske relationer.
Lad os se på et eksempel fra en produktionsvirksomhed med ca. 100
medarbejdere, som primært leverer et vare- og ydelsessortiment til en
veldefineret kundegruppe. Repræsentanter (ca. 25) for medarbejderne
havde fremarbejdet et sæt krav til virksomheden: demokratisk styring,
menneskelig trivsel og effektivitet (»cool cash«). Spørgsmålet er hvorledes
et system rent analytisk kan opbygges til at effektuere disse krav.
Dette er skitseret i figur 3.3.2.

Man starter med omverdenens krav til systemet, hvilken rolle skal det
spille i omgivelserne, hvad er dets funktion, altså krav til mål og krav
til midler.

Dernæst spørger man: Hvad er de hver for sig nødvendige og tilsammen tilstrækkelige delsystemer, hver formuleret efter eet og samme opdelingskriterium, som forbundet med hinanden med een og kun een type relation, kan leve op til at tilfredsstille kravspecifikationen.

Dette er et uhyre svært spørgsmål at besvare, derfor må man på papiret
forsøge sig frem med forskellige muligheder.

I dette tilfælde fandt man efter en række forsøgsmuligheder frem til at
første kriterium for systemet skulle være den demokratiske beslutningsproces.Denne
blev defineret som afgørende indflydelse på nærmiljøet

og medindflydelse på helheden. Konsekvensen heraf blev fire gruppetyper:basisgrupper, koordineringsgrupper, en styregruppe og en bestyrelse.Den gennemgående relation blev en informations-handlingsrelation.

Definitionen af disse fire delsystemer og deres samspil giver en række
krav, som hvert af disse systemer skal leve op til, hvorved man har fire
kravsspecifikationer til næste systemniveau.

Hver basisgruppe måtte således i gang med at definere sine egne effektivitetsmål (arbejdsmål), trivselsmål og fmde ud af hvem der helt konkret skulle samarbejde i gruppen efter modellen figur 3.2.4. Gennem basisgruppen realiserede man således effektivitet og trivsel »på gulvet«. I gruppen må hver medarbejder så finde sin egen funktionsmåde (systemniveau 3) gennem selvanalyse, f.eks. efter modellen figur 3.2.3.

Tilbage på systemniveau 2 dannedes tre koordineringsgrupper efter kriteriet funktion (produktion, administration, salg). Man kunne i stedet have valgt kundebehov. Koordineringsgruppen består af et medlem fra hver af de basisgrupper, hvis funktion skal koordineres plus en formel leder, og den definerer sine mål og virkemåde efter figur 3.2.4.

Koordineringsgruppen skal leve op til kravet om effektivitet og organiserer på systemniveau 3 en matrix-organisation for drift og tilpasning bestående af faste og variable projektgrupper, hvor basisgruppen leverer inputtet. I koordineringsgruppen er relationen mellem elementerne magt-beføjelse.

Styregruppens opgave er at træffe afgørelser for systemet som helhed, og den sammensættes efter kriteriet ledelseseffektivitet. Relationen mellem elementerne er indflydelse-effekt. Den nedsætter projektgrupper på systemniveau 3 med udviklingsformål.

Endelig er bestyrelsesgruppen sammensat således at den repræsenterer
de forskellige interessentgrupper i virksomheden. Relationen mellem
bestyrelsesmedlemmerne er nærmest informationsrelationen.
Princippet om relativ uafhængighed er effektueret og rekursivitetsprincippet
giver indsigt og overblik.

En årlig systemering giver et billede af et udviklingsforløb i systemet.
Baseret på denne planche (figur 3.3.2.) udarbejder hvert delsystem sin
egen systemmodel for eget område.

Hermed er lederrollen systemør illustreret. Den vil effektivisere driften
gennem en analyse fsyntese holdt i systemsprog.

3.4. Gruppelederrollen (D, I, B)

Gruppeleder lyder formelt. Det er det ikke, meningen er rollen som aktiv deltager i at få en gruppe til at fungere, medvirke til at et samspil effektueres mellem mennesker, i dette tilfælde således at beslutningsprocessen forløber mere effektivt.

I ledelsessammenhæng finder man flere typer af grupper.

Den vigtigste er nok den permanente arbejdsgruppe. Denne er karakteriseret ved egenskaberne afbildet i figur 3.2.4. Gruppen har en række ydre formål, som den skal effektuere. Det gør den ved at anvende sine beslutningsvariable: hvilke konkrete personer skal der med, hvorledes skal arbejdsdelingen være, hvorledes skal ledelsesprocessen, beslutnings - og kommunikationsprocessen organiseres, hvorledes skal belønnings - og sanktionsforhold være, hvorledes skal tilgang og afgang reguleres, hvorledes er statusforholdene og endelig hvorledes skal gruppens forhold til andre grupper reguleres. Det gensidige arbejde i disse dimensioner skaber samtidig trivsel og giver det enkelte gruppemedlem mulighed for at vurdere om han får tilfredsstillet sine personlige

I den permanente gruppe er alle gruppeledere (normalt fra cirka 5 til cirka 9 personer) med medansvar for at gruppen fungerer. Men een enkelt kan godt udpeges som ansvarlig for at veldefinerede opgaver udføres eller kan pålægges specielle lederjobs på de andres vegne som talsmand, ankermand eller hvad man vælger at kalde det.

Definitionen på en ledet gruppe er at man når sine mål sammen gennem spil på hele registret af gruppe-beslutningsvariable og at man samtidig opnår personlig tilfredsstillelse. Det er derfor simpelt at foretage en prelininær diagnose på gruppeprocessen ved sammen at tjekke disse forhold af. En ledergruppe i en industrivirksomhed fandt således, at af de syv medlemmer var een så mange hoveder højere at han fuldstændig dominerede de andre, selv om disse hver på deres felt var dominerende. Denne konstatering gav anledning til en rekonstruktion af ledermiljøet. I et ministerielt kontor fandt man at akademikergruppen fungerede stort set efter gruppeforskrifterne, dog var kontorchefen ikke med. Han sad udenfor som overreferent. Denne konstatering gav også anledning til at gennemdrøfte det hensigtsmæssige i den traditionelle omgangsform. Og i denne drøftelse at inddrage de ikke-akademiske

Den permanente arbejdsgruppe er organisationens byggesten, derfor skal den fungere, hvis individ og organisation hver på deres side skal fungere, den er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig betingelse. Gruppeledelse er derfor en overordentlig betydningsfuld rolle.

I arbejdslivet har man den vidt udbredte titel »chef«. Det er en position man ofte har erhvervet sig gennem faglig dygtighed, teknisk, administrativ ekspertise. Somme tider er chefposten nået fordi man har søgt at fastholde en særlig sagkyndig medarbejder. Eller avancementssystemet har præmieret netop disse. Det viser sig i praksis at det ofte er vanskeligt for chefen at forstå, akceptere og engagere sig i »personalespørgsmål« på anden måde end som personaleadministrator, dvs. den funktion at holde orden på registereringer i forbindelse med timetal, lønninger, sygedage, overarbejder, ferier, osv. Han er vant til at tackle problemerne analytisk eller teknisk, medens problemer i relation til medarbejderne skal tackles interaktivt, primært gennem samtale, og i praksis gennem endeløse samtaler. Personaleledelse (som det også er chefens opgave at udøve) har at gøre med at træffe beslutninger sammen med den enkelte medarbejder eller flere medarbejdere vedrørende hans eller disses personlige forhold som medarbejdere i organisationen. Den faste arbejdsgruppe er det forum, hvor disse aspekter bør behandles og chefen må derfor spille en sådan rolle i relation til den gruppe (de grupper) han er »chef« for, at han aktivt medvirker til at disse fungerer som grupper.

Dette aspekt er måske særlig eklatant for projektlederen, som skal
medvirke til at en temporær gruppe hurtigt og effektivt kommer frem
med et resultat, som medlemmerne kan gå ind for in solidum.

Problemstillingen er lidt anderledes i komiteen, hvor man normalt repræsentererforskellige interessegrupper for et eller andet kontrolformål.Kalorier i sofistikeret form i forbindelse med drikkelig vin og passendekvanta af hard liquor i afslappede omgivelser har vist sig som et anvendeligt middel til at få komite-arbejder til at glide hurtigere. Man kan ikke fordrage hinanden, men er nødt til at komme til et resultat, situationenhar manipuleret een ind i fælden, og det gælder om at få det af alle på forhånd kendte og forventede resultat ud på en så lidt übehageligmåde som muligt. Der er derfor god grund til at smøre processen. I nødsfald kan anvendes bajere og billard og i yderste nødsfald kaffe og

wienerbrød. Det er komité-lederens opgave at organisere denne
seance.

En vigtig gruppeform er åen politiske beslutningstagende gruppe, hvor medlemmerne er valgt som repræsentanter og hvor man tilsammen skal finde frem til beslutninger. Denne kan nu og da gøres til en egentlig fast arbejdsgruppe med vedtagne normer og fungerer da efter skitsen i figur 3.2.4. Mere almindeligt er det dog nok at lederrollen i disse politiske kollegier spilles som politiker (afsnit 4.4.) eller procestaktiker (afsnit 4.2.).

Sluttelig skal der peges på den formelle gruppe, hvor der rent fysisk befinder sig flere medlemmer, men hvor hver opfører sig som uafhængige individer. Den kendes fra aktieselskabsbestyrelser, repræsentantskaber, leder »grupper« i forvaltninger og koncerner, kollegiale organer på højere læreanstalter og andre miljøer, hvor man kun har een fælles interesse: at opretholde personlig integritet. Det er klart at »lederrollen« her bliver skizofren. Hvad man iøvrigt også kan konstatere i disse fora. Det, der her er kaldt gruppelederrollen har til opgave at medvirke til at nærmiljøet fungerer i henhold til en driftsmæssig målsætning men på sådanne betingelser at effektivitet og trivsel forenes. Man kan ikke være effektiv uden at trives og normale mennesker kan ikke trives uden at være effektive. Problemløsningsmetoden er interaktion i en vifte af personligt prægede udformninger med samtalen i centrum. Sproget er det beslutningsorienterede.

Der er på dette sted gjort forholdsvis meget ud af denne rolle, fordi den i dansk ledelse er overset og negliceret. Men interaktiv metodik kan bevidstgøres, således at man bliver mere hensigtsmæssig for nærmiljøets funktion. Specielt hvis man har påtaget sig en formel chefsrolle i forhold til kolleger og medarbejdere.

3.5. Samtalepartnerrollen (D, I, A)

En direktør i et handelsforetagende tilbringer hver dag en times tid efter lukketid med at sludre med folk. En anden i et større industriforetagende sidder for åben dør hver formiddag (når han er hjemme) og læser avis som tegn på at der er fri adgang til samtale. En tredje i en 80-mands virksomhed kommer en gang imellem (dvs. når han føler det er nødvendigt) og siger til en medarbejder »Jeg tror du gerne vil snakke med mig«.

Samtalepartneren fungerer som en slags skriftefader. Det er een man kommer og betror sig til når der er vanskeligheder. Samtalepartneren hører efter og spørger, men giver i samtalens løb en række råd, ofte baseret på samtaler med andre som den problemramte på en eller anden måde har forbindelse med.

I dansk arbejdsliv har man fire professionelle samtalepartnere: revisorer, konsulenter, advokater og organisationsfolk. Og mange typer uformelle, idet denne rolle ikke er knyttet til en særlig position i organisationen.

Samtalepartnerens rolle er at moderere de konflikter, der altid er mellem samarbejdende mennesker, ligefra den støj skabende »gnidder« til de egentlige interessekonflikter med fare for systemsprængning. Han skal frembringe erkendelse af den reelle situation gennem samtalen og gennem denne bevidstgørelse påvirke sin samtalepartner til en anden adfærd, som er mindre konfliktbetonet.

Afgørende egenskaber hos den gode samtalepartner er evnen til at lytte, men også evnen til at reagere på det, han hører. Han må have en redelig interesse i ikke at bære ved til konflikternes bål ved at lade indiskretioner slippe ud i samtalen, ligesom hans etik må tilskrive ham ikke at bruge den information, der fremkommer i samtalens løb, til at sætte sig på eller true den person, han optræder som skriftefader for. Samtalepartneren skal ikke blot være passiv. Han må gerne stille spørgsmål og hans opgave er faktisk at få den anden part ind i en personlig læreproces, som i sig selv skulle medføre en form for problemløsning baseret på dennes egne præmisser.

Samtalepartneren kan også optræde i gruppesammenhæng eller organisationssammenhæng, hvor hans rolle er af modererende karakter. Han optegner de forskellige holdninger, følelser og rene informationer der fremkommer i en kollektiv debat og forsøger at smelte disse aspekter sammen til en helhed. Ikke nødvendigvis en harmonisk helhed, men en helhed som deltagerne kan akceptere som en reel beskrivelse af den situation de er i. Den dygtige moderator kan formulere problemstillingen sådan at den giver anledning til en form for kollektiv søge-lære proces.

En fællestillidsmand i en jernindustriel virksomhed var samtidig socialdemokratiskmedlem
af kommunalbestyrelsen. Virksomheden kom
ind i en konjunkturbestemt krise, og fællestillidsmanden kunne optrædesom

desomsparringpartner overfor kommunen, medarbejderne og ledergruppen,ligesom han kunne udnytte sine politiske bekendtskaber til alt i alt at skabe forståelse for en nedgearet løn- og beskæftigelsespolitik i en overgangsperiode. Som man i øvrigt brugte til et produkt- og organisationsudviklingsarbejde.

Samtalepartnernes mål er at bidrage til en mere effektiv daglig drift, hans midler er interaktionen, specielt samtalen med individer og grupper. Hans sprog er adfærdsorienteret, specielt adfærdsændringsorienteret.

3.6. Samtalelederrollen (D, I, S)

Der er naturligvis en glidende og ikke altid veldefineret overgang mellem
en gruppeleder (chef), en samtalepartner (sparringpartner, moderator)
og en samtaleleder.

Samtalelederrollen spilles typisk af mødelederen, vel at mærke den mødeleder, der ikke alene interesserer sig for det rent mødetekniske, men mere for den sociale proces, der skal foregå for at realisere mødets reelle

Det er i dette rollespil driften af helheden det gælder og midlet er at effektuere en sådan samtale, at det går op for mødedeltagerne hvilken rolle de selv skal spille for at få deres egen del af driftssystemet til at fungere, og dermed helheden, og få hver af dem til at indse, at de ikke kan leve op til deres opgave uden de andres hjælp. Det er et system, alt hænger sammen.

Vedtagelse af tekniske ændringer i tekniske systemer kan være en vanskelig proces, men at leve op til vedtagelse af adfærdsændringer kræver mødeledelse i form af en samtaleleder, der kan få ikke alene information, men også motivation og følelser på bordet. Man skal frem til en kombination af kold erkendelse og følelsesmæssig akcept af et forslag, en plan, et oplæg, der kan medvirke til en effektivisering afdriften.

Et møde har normalt et formål. Nogle møder har til formål ikke at nå noget resultat, men forlænge en proces, ligesom andre mødeforløb kan have til formål at fungere som følelsesmæssige lynafledere og ikke nå til nogen saglig afgørelse, medens atter andre kan have til formål at afdække nogle politiske magtkonstellationer.

Det er vigtigt at samtalelederen er på det rene med hvad mødedeltagerneforestiller
sig at der skal komme ud af et møde og leder samtalen ellersamværet

lersamværeteller interaktionen i den retning, som forventningerne er udtryk for. Mødedeltagernes opfattelse af samtalelederens personlighedspiller en betydelig rolle for »mødets« forløb. Der er - erfaringsmæssigt - tre forhold, der skaber en god samtaleleder. Det første er at han undlader skjult manipulation, der i det lange løb altid medfører mangel på troværdighed. Og denne egenskab er den afgørende. De to andre forhold hænger sammen med samtalelederens personlighed. Han kan - jfr. figur 3.2.6. (politisk adfærd) vælge at dominere mødedeltagerneeller han kan vælge at lade sin stilling legitimere en neutral holdning til sagen, men positiv interesse i at komme til et resultat sagenvedrørende.

Eksempelvis blev et ministerielt råd med mange modstridende interessegrupper og meget levende medlemmer ledet af en amtmand, som anvendte sin legitimerede magt og sin personlighed (alder) til at kanalisere alle synspunkter ind i rådets rekommendationer til ministeren.

Eller et andet eksempel. En person blev efter et aktiekøb legitimeret til at sidde i selskabets bestyrelse. Han brugte stillingen til at få »egne« folk ind på ledende poster i firmaet, hvad der atter betød at han kunne dominere fremtidige bestyrelsesmøder baseret på personlige magtrelationer til hvert enkelt medlem afledergruppen.

Samtaleledelse har til formål at effektivisere driften af systemet som helhed. Metoden er interaktion, dvs. direkte arbejde med folks adfærd således at man erkender og følelsesmæssigt akcepterer systemdrift og justeringer heri og samtidig lader motivationen flyde ud i denne adfærd eller adfærdsændring.

De fleste legitimerede ledere i erhvervsvirksomheder og i den offentlige
forvaltning er elendige samtaleledere. Godt at det er een af de få ting,
man kan lære. At gøre bedre.

3.7. Kontrollørrollen (D, S-L, B)

Kontrollør er ikke nogen god betegnelse for den funktion han ideelt
skal udføre. Det er en aflægger af den engelske betegnelse controller og
begrebet management by exeption.

Formålet for kontrolløren er en stedse bedring af driftssituationen gennemsådanne
beslutninger at man lærer sig at køre driften bedre.
Praktiske udformninger af denne rolle er budgetkontrol, økonomisk
kontrol, statistisk kontrol, hvor man i alle tilfælde griber ind med aktivitetsaendringer,hvis

vitetsaendringer,hvisafvigelserne mellem plan og resultat bliver for
store, dvs. hvad man er enige om at systemets funktion skal holde sig
indenfor.

Kontrol er ikke nogen simpel opgave,, for selv om driftssituationen er
defineret som relativt stabil, så kan det være at kontrolgrænserne skal
ændres og det kan være at målsætningerne løbende skal redefineres.
Kontrol har ingen mening uden som led i en fortløbende organisatorisk
læreproces. Man konstaterer afvigelser fra noget ønsket for at lære sig
hvorledes man bedre når det, man ønsker.

Den klassiske revisorrolle er en slags kontrollørfunktion. Det samme kunne man sige om en bestyrelses rolle og en del af politikerens rolle. Revisor går mere og mere over i rådgivning m.h. på hvorledes virksomheden bør køres, bestyrelsesarbejde bliver mere og mere konsultativt og det samme kan siges om politikerne i relation til embedsværket. Disse »udefra kommende« kontrollører er vigtige incitamenter i den organisatoriske læreproces, idet magtspillet ellers i form af »the game of budget control« har en tendens til først og fremmest at dreje sig om at overholde vedtagne planer og i givet fald vise besparelser, end det drejer sig om velargumenterede ændringer i kontrolgrænserne. Det er vigtigere ikke at miste ansigt end det er at bevare ansigtet.

Hvorledes kontrollerer man at organisationen bliver bedre og bedre? Det gør man ved at man stedse får mere ud af stedse mindre målt på et givet sæt af kontrolgrænser eller at man får det samme ud af et indsnævret sæt af kontrolgrænser.

Kontrolløren må derfor påse at disse kontrolgrænser har mening for aktørerne og at forskydninger heri primært laves af den individuelle medarbejder (eller ansvarlige gruppe), samt at belønninger for at leve op til effektivitetsændringer gøres til en funktion af decentraliseret planlægning og gennemføres under et koordineret rammebudget hvor den enkelte enhed har kommittet sig til at agere. Dette fordrer atter et veludbygget sæt af sammenhængende partielle beslutningsmodeller, som folk selv har konstrueret og kommittet sig til gennem forhandling. Det er således også kontrollørens opgave at påse at denne forhandlingsproces er foregået efter akcepterede normer i virksomheden forganisationen.

Denne rolledefinition er et resultat af halvtredsernes og tressernes rationaliserings
- og planlægningserfaring: man kan planlægge for andre,

men man kan ikke få dem til at følge planer, de ikke selv har lagt for sig selv. Og så skal man endda være heldig. Men heldet øges gennem en fortløbende organisatorisk læreproces. Man kan på længere sigt højne virksomhedens planlægningskultur. Kontrollørens opgave er at tilse og inspirere til at denne læring finder sted med stedse bedre driftsresultatertil

3.8. Formidlerrollen (D, S-L, A)

Formidling er i ledelsessammenhæng at medvirke til at give nogen mulighed
for at gøre noget, de gerne vil, men som de føler bevidste eller
übevidste hæmninger overfor.

Der er tale om ændring i den daglige adfærd ved en læreproces med en forbedring af driften til følge. Det drejer sig derfor i første omgang om at give incitament til en læreproces. Så et korn, som det hedder. Det kan være at afprøve nye ideer, nye synspunkter, erfaringer andre steder fra, men hele tiden sådan at det lærende individ eller den lærende gruppe selv tager det afgørende initiativ til at sætte i gang. Så der er naturligvis tale om manipulation, men en form for manipulation som folk selv er interesseret i for at få nogle muligheder, de ellers ikke får.

Tag til eksempel manden, der har været »på kursus« og lært at man kan lære at kommunikere bedre i det daglige. Han forsøger ikke at sælge sin nye viden til kollegerne, han lader sit kursusmateriale ligge fremme »til gennemsyn«. Og han anbefaler kurset, ikke fordi han tror man kan lære noget, men beliggenheden og maden var god. I løbet af det næste halve år har flere nøglepersoner været »på kursus« og man kan i fællesskab tage et initiativ til ændring af den lokale omgangsform. Der blev sået et korn.

Eller driftlederen, der har så travlt at han umuligt kan få tid til at tage til Hannover-Messe for at se på noget nyt maskineri. Hvis Petersen og Jensen kunne overtales til at tage derned ville de gøre ham en tjeneste. Det kan de godt. Tilfældigvis er det dem, der i givet fald skal køre den nye maskine. Hvis de selv vil. Det vil de godt efter at have været en tur i Hannover. Der blev sået et korn.

Vi skal vende tilbage til den egentlige professionelle manipulation underprocestaktikerrollen (4.2.), her drejer det sig om mere uskyldige adfærdsændringer, som kan betyde en stor lettelse i det daglige uden at kræve nogen egentlig ny kapacitet, men »blot« en bevidstgørelse på om

man fungerer sa hensigtsmaessigt som man kunne, givet den indsats
man yder. Formidleren tager initiativ til denne (tebende) bevidstgorelseafdagligdagen.

3.9. Eksperimentatorrollen (D, S-L, S)

En eksperimentatorrolle spiller man, når man forsøger at få hele det daglige driftssystem til løbende at blive mere effektivt. Eengangseksperimentet er ikke noget eksperiment i ledelsessammenhæng, der skal eksperimenteres aktivt og løbende for at manifestere den søge-lære holdning overfor »det givne« som er den første forudsætning for at ndre i ønsket retning.

Eksperimentet er omkostningskrævende. Hvis tingene er i orden, er
der ingen grund til at eksperimentere. Eksperimentet er også omkostningskrævende
fordi det indebærer en risiko for at der ikke kommer
noget umiddelbart resultat ud af det. Det ligger i eksperimentets natur
at der er usikkerhed til stede. Men det kan også være omkostningskrævende
ikke at eksperimentere. Mange virksomheder har oplevet disse
som uendelig store, nemlig som virksomhedens pludselige konkurs.
Eksperimentering i ledelsessammenhæng fordrer holdning og håndelag.

Holdningen består i at man som led i et normalt liv skal prøve noget
nyt. Hele tiden. Det er en livsform.

Håndelaget består i en mere bevidst eksperimentalteknik. Man laver et eksperiment for at få bedre hold på en kompliceret virkelighed. Derfor skal eksperimentet »designes« så det svarer til den virkelighed, man vil beskrive, det skal være »adækvat«. Men det: skal også gennemføres »rigtigt«, dvs. det skal leve op til en række krav om selve eksperimentbetingelserne, kontrol på observationer, målinger, disses transformation til brugelig information, m.v. Kortelig gælder det eksperimentalteknisk om at minimere summen af eksperiment-direkte omkostninger, som vokser med eksperimentets omfang og formelle korrekthed, og de eksperiment-indirekte omkostninger, der kan tolkes som fejlslutninger på grundlag af ukorrekt eksperimentalmetodik.

I ledelsessammenhæng kan man først bagefter se om eksperimentet er lykkedes, idet man som oftest laver et inadækvat eksperiment forkert. Eksempler på eksperimentalorrollen er gennemførelse af løbende tekniske,økonomiske og administrative rationaliseringer, tids- og metodeforbedringer,

todeforbedringer,løbende videreuddannelse, løbende ændring af jobsindholdetsomfang og ansvar, løbende ændring i samarbejdsrelationer, løbende forsøg med nye produkt-markedskonstellationer. Kort sagt: alle spydspidsaktiviteter i hele menneske-maskin-ledelsessystemet.

Hvis formidlerrollen og eksperimentatorrollen går op i en højere enhed når man tre resultater på holdnings fadfærdsfronten: 1) et liv uden stadige ændringer er ikke værd at leve, 2) det er ikke alene morsomt at prøve noget nyt, det er nødvendigt for at overleve og 3) min og min virksomheds sikkerhed ligger i min og vores evne til at ændre os, primært på vore præmisser. Sikkerheden ligger i forandringen. Foden på omgivelserne, på udviklingen får man ved at udfordre den gennem løbende eksperimentalvirksomhed, gennem en bevidst søge-læreproces.

KAPITEL 4 Tilpasningsrollerne

4.0. Lederroller under ændrede ydre forhold

En række ændringer er at opfatte som støj, som driften kan opfange og
dæmpe.

Andre ændringer i omverdenen kan den enkelte virksomhed eller den enkelte branche eller den enkelte afdeling eller den enkelte forvaltning ikke forhindre og kan ikke opfange uden en radikal ændring af virksomhedens struktur og feller funktion, dvs. rolle i omgivelserne.

Der kan være tale om til eksempel lønudviklingen i medarbejderkredsenfastsat ved kollektive overenskomster, ændring i arbejdsmiljølovgivningen,forbrugerreaktioner (ombudsmand, forbrugerråd, lovgivningm.v.), ændringer i leverandørforholdene, fx. nye ting på markedet eller bortfald af sædvanlige leverencer (oliekrise, avisstrejke, transportstrejke),ændring i ejerforhold og finansieringsbetingelser (salg fkøb af virksomheden, fusionering, ændring af aktiekapitalens fordeling, overgangtil ny selskabsform, ændring i kortsigtede og langsigtede låneforhold,finansieringssituationen generelt), ændringer i aftaler med andre virksomheder (udtalte og ikke udtalte forståelser), konkurrenceforhold,metaorganisationen, samt ændringer i den offentlige og politiske

sektor (nye love med et sæt af restriktioner og feller nye initiativmuligheder,lokalt
og landspolitisk, samt internationalt).

Man kender stort set alle disse indgreb fra omgivelserne, man kan blot analysere tressernes krav udefra og sammenligne dem med halvfjerdsernes. Der er sket mange afgørende ændringer i omgivelserne for snart sagt enhver virksomhed fforvaltning/organisation. Man ved at der kommer afgørende ændringer, men man kan ikke forudse nøjagtigt hvornår de kommer, hvilket omfang og hvilken styrke de har.

Derfor er tilpasningsledelse noget helt andet end ledelse under stabile forhold. Man har den hovedmålsætning at komme igennem en strukturændring så effektivt som muligt, men på virksomhedens egne betingelser. Det er ikke ligegyldigt hvorledes man omorganiserer sig. Lederrollespillet bliver specielt.

De forskellige tilpasningsroller skal nu gennemgås i samme rækkefølge som driftsrollerne. Selv om de er forskellige herfra kan de godt opfattes som udviklinger af driftsrollerne. Dette betyder at der i vidt omfang kan bygges videre på den viden, der er skabt om de parallele driftsroller.

4.1. Koordinatorrollen (T, A/S, B)

Tilpasning kan udtrykkes som en ændring i virksomhedens struktur eller funktion på kort eller længere sigt. Det er en anden måde at sige på at de knappe ressourcer skal fordeles på en anden måde. Dette sker normalt over justeringer af kort- og langtidsbudgettet, evt. suppleret med investerings- og finansieringsoverslag, evt. baseret på dertil indrettede analytiske modeller som programmerings- og simuleringsmodeller, eller grovere konsekvensberegningsmodeller.

I oliekrisens kølvand fandt en virksomhed i dagligvarebranchen at den måtte indskrænke fra 1200 til 900 medarbejdere. Økonomichefen lededeslagets gang. Han bad hver enkelt afdeling lægge et nyt budget, hvor der skulle »skæres ind til benet«, alle ikke absolut nødvendige omkostningerskulle fjernes og hver afdeling skulle selv komme med forslag til en reduktion af mandskabsstyrken på 25%. Dette var naturligvis ikke muligt for alle, og der blev derfor udarbejdet en række alternative budgetterbaseret på en konsekvensberegningsmodel. Tendensen var klart erkendt: ud ad business indenfor 3 år medmindre en hård rationaliseringkunne gennemføres. Samtidig viste det sig, at man kunne ændre

strukturen over 9 måneder i stedet for oprindelig 5. Det gav luft og intenseforhandlinger
mellem økonomifunktion og hver enkelt anden
funktion resulterede i de for helheden ønskede ændringer.
I en sådan krisesituation er det bedst, hvis ledergruppen som helhed
kan fungere som koordinator. Dette kræver imidlertid eksistensen af en
planlægningskultur som nævnt under 3.7. kontrollørrollen.
Dette leder hen til den konstatering at enhver medarbejder er nødt til
at spille en koordinatorrolle nu og da med henblik på en tilpasning af
hans egen aktivitet til ændringer i hans nærmiljø's betingelser.
Koordinatoren foretager den informationsindsamling og informationsbehandling,der
er nødvendig for at foretage beregninger af forslag til
omfordeling af de knappe ressourcer. Både på strategisk, taktisk og
operativt plan. Han udtrykker sig i beslutningssprog og anvender analytiskeog
syntesiske metoder, ofte klassisk operationsanalyse og i hvert
fald altid økonomiberegninger.

4.2. Procestaktikerrollen (T, A/S, A)

Medens koordinatoren på kvantitativt grundlag fremregner en ny optimal eller akceptabel menneske-maskin-ledelsesstruktur, tænker procestaktikeren over den adfærdsproces, som organisationen skal igennem som følge af den ændrede ressourcefordeling. Han analyserer folks forventede reaktion på de alternative ændringsforslag, som det nye budget eller de nye planer foreslår.

Hans opgave er at gennemføre adfærdsændringer med eller mod folks vilje. Han er professionel manipulator. Og hans moralske forsvar er at »situationen er forandret og kræver ændringer, og hvis vi ikke gør det, går vi alle til grunde«. Og ikke nok med det, »vore leverandører, finansieringskilder, kunder, samarbejdende virksomheder og det offentliges interesse i beskæftigelse kommer alle til at lide skade«. Vi lever ikke op til vort samfundsansvar. Både dansk erhvervsliv og den offentlige sektor har i halvfjerdserne oplevet eksempler på at omfattende strukturrationaliseringer er lykkedes rent procesmæssigt, medens andre er mislykkedes med de nævnte skadelige konsekvenser til følge.

Manipulatoren behøver ikke at miste sin troværdighed, hvis, nemlig,
han hver gang kan få akcepteret at »nu er situationen en anden« og den
stiller helt andre krav end dem, man havde forestillet sig, da man indgiksidste

giksidsteaftale vedrorende ressourcer, arbejdsforhold, aflonning,
m.v.!

Argumenterne for en professionel manipulation i tilpasningssituationen
er flere.

Hvis der er tale om en sund organisation med sunde, harmoniske mennesker med ledelseskultur, ville man gennemdrøfte tilpasningsproblematikken, erkende den og dens forskellige konsekvenser for hver enkelt medarbejder, hvorefter man ville tage fælles aktion for et rekonstruktionsprogram efter de på forhånd udarbejdede og vedtagne spilleregler. I denne situation er manipulatorrollen overflødig. Hvis denne form for sundhed ikke er tilstede og man ikke kan bygge på naturlig motivation er manipulation nødvendig.

Hvis der eksisterer en centraldirigeret virksomhed med eet og kun eet magtcemtrum, kan dette beordre ændringer og gennemføre sanktioner hvis de ikke gennemføres. Er denne form for magt ikke tilstede, er manipulation

Den moralske umoral tilskriver altså, at da etikken er ulden i virksomheden og da magten er delt, så vil det være umoralsk i henhold til virksomhedens fortsatte funktion i samfundet ikke at manipulere, dvs. få akcepteret beslutninger, som ikke alle ønsker.

Når manipulation har en negativ klang i de flestes øren og når man altid er på vagt overfor manipulation (hvad finder de nu på, hvad er deres næste træk), så er det fordi der aldrig er een og kun een vej til at realisere den nye tilpassede situation. Forskellige konkrete tilpasningsprocesser rammer forskellige interessegrupper forskelligt, og det er derfor naturligt at slås. Men hertil kommer at de, som den nye situation har gjort relativt stærkere, og som derfor kan spille en afgørende rolle i manipulationsprocessen erfaringsmæssigt er tilbøjelige til at gå en tak længere i retning af at cementere deres egen nye position, end selve den nye situation i sig selv tilsiger.

Kombinationen af magt, følelser og nøgtern information fmisinformation bliver derfor de vigtigste beslutningsvariable for manipulatoren. Disse kan så kombineres med spilagtige overvejelser over folks reaktioner på forskellige trin i processen og egne nye aktioner i henhold hertil, altså forudseenhed, initiativ.

De forskellige udmøntninger af manipulatorrollen er skitseret med

nogleord i figur 4.2.1. Det vil fore for vidt i denne frernstilling at
eksemplificere disse processer.

4.3. Reorganisatorrollen (T, A/S, S)

Situationen er stadig den, at omverdenen har ændret sig med nye krav til systemet til følge. Opfyldelse af disse kræver en ændring af organisationen/systemet. Reorganisatorens opgave er at analysere sig frem til et »idealsystem« og samtidig finde et forslag til realisering af dette.

I praksis vil en projektgruppe bestående af stærke folk og eksperter ofte
spille denne rolle. Evt. kan der etableres et sæt af koordinerede projektgrupper.

Med udgangspunkt i eksemplet under systemørrollen i afsnit 3.3. og figur
3.3.2. kan denne rolle eksemplificeres.

Den tekniske udvikling og efterspørgselssituationen generelt for den pågældende virksomhed ændredes derhen, at en ekspansion under een eller anden form måtte anses for ønskelig for overlevelse af to væsentlige funktioner. Man kunne oprette en ny funktion eller udvide en bestående, man kunne divisionalisere lokalt eller geografisk spredt. Der var andre muligheder. Det gjaldt blot om at finde »idealorganisationen«.

Virksomheden tog en dag ud afdriften og organiserede en samtale med medarbejderne om disses syn på hvilke fordele og hvilke ulemper en ekspansion havde og for at tage stilling til om der skulle udvides eller ej. Man fandt generelt fordelene ved ekspansion større end notoriske ulemper (fremmedgørelse, mangel på direkte kommunikation, ndring generel trivsel). Man formulerede derefter nogle krav til den nye organisation i forlængelse af de tre gamle krav om effektivitet, trivsel og demokratisk ledelse, som man under ingen omstændigheder ville give afkald på. Det gjaldt i første række en »kontrolleret ekspansion«, således at man ikke voksede hurtigere end at det miljø, man har oparbejdet, kan bibeholdes og udvikles også i den nye del af virksomheden, samt at en vis fleksibilitet bibeholdes over forholdet egenkapital ffremmedkapital. Herefter udarbejdede forskellige arbejdsgrupper detail - planer for den nye virksomheds placering, indretning og indkøring i samspil med den eksisterende.

De mange (triste) tilfælde på egentlig rekonstruktion af større og navnlig mindre virksomheder skal ikke omtales i nærværende forbindelse. Men klart er det jo, at revisor, hurtigt indkaldte konsulenter, bank og retsinstanser ofte er involveret. En sådan »projektgruppe« tænker ofte i noget mere kortsigtede kontante baner end det at finde frem til et nyt system, der kan fungere under nye vilkår.

Et enkelt eksempel kunne nævnes fra en større maskinfabrik, hvor en sådan gruppe anlagde en langsigtet betragtning og netop gennem en konference med medarbejderne fik lagt op til et hurtigt arbejde med en reformulering af den strategiske målsætning efterfulgt af et to-årigt projektgruppearbejde gående på at realisere den forholdsvis simple idealorganisation.

Man arbejder analytisk fsyntesisk med hele systemets ændring, figur
3.2.5.

4.4. Politikerrollen (T, I, B)

Den politiske rolle er karakteriseret ved magtmål, magtmidler og magtbase, som skitseret i figur 3.2.6. Magten er både et mål i sig selv og et middel til at nå andre mål. Det er karakteristisk for politikerrollen at den saglige og den politiske beslutningsproces er sammenvokset til een og samme aktivitet. Politikeren vil på hvert trin i løsningen af et sagligt problem intuitivt spørge om det gavner hans magtposition (evt. hans gruppes) og han vil på hvert trin i sin politiske aktivitet spørge hvilke saglige problemer der skal løses som betaling for at sidde på magten.

Der er en tendens til i ledelseslæren at skelne mellem folkevalgte politikere, som har politikerrollen som hovederhverv, og andre, som i deres formelle fuformelle lederrolle også nu og da spiller politikerrollen. Fælles for de to situationer er det, at politikerrollen udspilles i et miljø, hvor andre skal overlade magtudøvelsen til politikeren. Det vil i det politiske liv sige vælgeren og i virksomheden forganisationen »følgerne«. Både vælgeren og følgeren skal belønnes med resultater for at forlene politikeren med den magt, som det er hans hovedmål at få. Magt har man over andre og ved hjælp af andre.

Politikerrollen er her knyttet til tilpasningssituationen, hvor man gennem interaktion skal få truffet beslutning. Interaktion er den gensidige påvirkning mellem de involverede parter, primært den politiske forhandlingsproces. Der i sig selv spiller på hele registret af lederroller og specielt på de procestaktiske overvejelser (figur 4.2.1.) og de politiske magtmidler (figur 3.2.6.).

I det lange løb kan man ikke bevare sin politiske position i virksomheden eller den folkevalgte forsamlingfråd hvis man ikke stedse kan formidle en grundholdning til fundamentale livsværdier for henholdsvis virksomhed og samfund. Man kan kalde dette politisk troværdighed. Kombinerer man denne med ovennævnte administrative effektivitet, får man fire typiske politikerroller, jfr. figur 4.4.1. og 4.4.2.*)

En metalvirksomhed har en ledergruppe på en snes mennesker i en divisionaliseret organisation. En af dem står for at »alt hvad vi laver skal være af hovedingrediensen metal med ganske specifikke egenskaber« . Han er ekspert og ideolog, hans magt beror på en stærk overbevisning om dette metals egenskaber og hans evne til at koordinere det ind i en række endelige produkter. Hans stilling er ikke stærk. Han har eet og kun eet svar på alle spørgsmål.

En anden står for en mere intensiv markedsføring af firmaets image baseret på idégrundlaget »Metal i menneskets tjeneste«. Det er en mærkesag for ham. Han er troværdig, og han kan kommunikere sit budskab. Han kan også få det ind i forskellige koncernsammenhænge. Så han har politisk styrke, men han er lidt for stereotyp i sin resultatskabende adfærd til at være koncernens lederskikkelse.

En tredje er pragmatiker. For ham drejer det sig om at træffe beslutninger ud fra planer og budgetter (koncernøkonomichef). Han er villig til at give nye muligheder en chance hvis de kan opvise akceptable investeringsafkast, han vil godt eksperimentere, men er meget målrettet på penge i hvert nyt forsøg. Mere end på hvad virksomheden som helhed står for strategisk. Han er stærk fordi han er med i hver enkelt beslutning om ændring.

Den, der i denne gruppe af aktive folk fremstår som den politiske leder
er en af koncerndirektørerne, som ved sin normale handlemåde efter de

---

*) Denne begrebsdannelse er skabt af Stig Ree, Ledelse aj_politiske processer, København, 1977, samt Stig Ree, Nogle betragtninger over den politiske ledelses karakter, Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, 1978,pp. 65-78.

andres opfattelse formidler det, der er virksomhedens funktion i samfundet.Og medvirker til stedse at leve op til denne holdning gennem at skabe nye muligheder for at de enkelte dele af virksomheden kan fungerebedre på egne vilkår. Nye konstellationer, nye initiativer, nye samarbejdspartnere.

Denne klassifikation af politikerroller bliver måske endnu klarere når man går over i det offentlige politiske liv og den offentlige administration. Her er reglementet det, at forvalteren skal betjene den folkevalgte leder. Og han får derfor det problem at skulle ændre rolle, hvis han stedse skal leve op til at være den »optimale« komplement til skiftende politiske lederskikkelser. Noget tyder på at følgende konstellationer er gode: ideolog fkoordinator, mærkesagspolitiker/kommunikator, pragmatiker f eksperimentator og politisk leder fadministrativ leder.

I disse dobbeltroller er politikerrollen nævnt først, dernæst den komplementære lederrolle, som er beskrevet andetsteds i nærværende fremstilling. Dobbeltrollen kan spilles af een person eller af flere. I sidste tilfælde kommer embedsmanden til at spille en aktiv lederrolle i relation til den politiker, han skal betjene. Uanset om den folkevalgte forstår det eller ej. Det er i dansk offentlig ledelse illusorisk at tale om en upolitisk embedsstand og om at folkevalgte ikke ønsker at gribe aktivt ind i administrationen. For øjeblikket drejer det sig derfor om at fremarbejde et ledelsesmiljø, hvor man gensidigt akcepterer denne tingenes tilstand og enes om regler for at spille kombinationen af politiker- og administratorroller. Det gælder både kommunal-, amtskommunal og statslig forvaltning.

Flere politiske og administrative roller skal spilles for at flytte bjerget.

Bevidstgørelse af nødvendig politisk rolle-konstellation og bevidstgørelseaf personligt rollespil og dettes ønskede udvikling er et led i interaktionsprocessenfor at skabe de beslutninger for tilpasning, som omverdenenhar

4.5. Proceskonsulentrollen (T, I, A)

Proceskonsulenten skal medvirke til at interaktionen mellem mennesker forløber bedre med henblik på at ændre, tilpasse deres adfærd til nye ydre vilkår, som de ingen indflydelse har haft på. Dette udgangspunkt er vigtigt: adfærden skal ændres for overlevelse. Sprogene er de adfærdsteoretiske, dvs. man koncentrerer sig om både Individ og gruppe og organisation samtidig, og man inddrager øvrige adfærdsaspekter hvis det er hensigtsmæssigt, f.eks. den politiske proces.

Ideelt skal proceskonsulenten katalysere processen uden selv at deltage i den, han skal virke som enzym. Del har vist sig at dette ikke kan lade sig gore i sociale sammenhaeng. Proceskonsulenten ma leve med i selve procesforlobet, selv laere af det og lade sig opbruge og sparke ud nar processen er til ende. Spiller man en permanent lederrolle i en virksomhed vil man derfor vaslge proceskonsulentrollen for en tid og derefter laegge hovedvaegt pa et andet lederrollespil. Pa den anden side tw den formelle leder ikke undlade at involvere sig i aendring af adfaerdsprocesserne, selv om man normalt vil hyre en extern konsulent til at patage sig det grove arbejde. Ogsa fordi proceskonsultation kraever et vist socialt talent, »interpersonel kom.petence«.*) Og en del handelag. Fremgangsmaden er folgende. Topledelsen, repraesentanter for staerke interessentgrupper samles med en ekstern konsulent og udarbejder (forholdsvis hurtigt) et forslag til en reorganiseret virksomhed. Dernaest nedsaettes en implementeringsgruppe bestaende af staerke politiske repraesentanter, og den styrer selve aendringsprocessen som foregar i arbejdsgrupper hjulpet af professionel proceskonsulentassistance.

En virksomhed i udviklingsbranchen sa sig truet i oliekrisens kolvand. Et halvt hundrede medarbejdere var i fare. De folk, der »bar« virksomheden,holdt en uges konference, hvor familierne deltog de to dage for at »fa al information pa bordet«. Det blev abenbart at man var nodt til

---

*) De forskellige konsulentroller, incl. proceskonsulenten er beskrevet i Erik Johnsen, red., Konsulentrollen, Civiløkonomernes Forlag, København, 1978. Proceskonsulentrollen er specielt rendyrket i Lasse Nilsson og Erik Johnsen, red., Interaktive ændringsprocesser, København, 1978.

at strukturrationalisere med en halvering af aktiviteterne til følge, og situationen havde stort set selv tegnet det nye organisationsbillede. En række projektgrupper blev nedsat. Een havde til opgave at kanalisere medarbejdere over i nye stillinger andre steder, en anden at cementere markedsføringen af et hovedprodukt baseret på udvikling af en ny funktion, en tredje at arbejde mere direkte med finansieringskilderne og inddrage disse i tilpasningsprocessen, (osv.).

Konkrete proceskonsultatoriske tiltag kan beskrives ud fra figurerne
3.2.1.-3.2.8.

Proceskonsulenten spiller på hele registret af adfærdsmæssige beslutningsvariable.

Proceskonsulenten har til formål at få en tilpasningsproces til at fungere
på trods af at holdninger og individuelle ønsker er imod ændringer.
Det er en proces, der normalt opleves som langsommelig og tidskrævende.
Ting tar tid.

Proceskonsulentens middel i forhold til individet er samtalen, der kan frembringe ønske om jobændring og miljøændring. I forhold til gruppen er det gruppeudvikling med alle gruppe-beslutningsvariablerne, herunder navnlig udskiftning af individer og ændring af normer i forhold til andre grupper. I forhold til organisationen som helhed er det intet mindre end samtlige medarbejdere der skal involveres i at skabe et klima for ændring af organisationens struktur og funktion.

En særlig udgave af proceskonsulenten er konfliktkonsulenten, hvis opgave det er at undgå uønskede virkninger af konflikter. Konflikter opfattes efterhånden som naturlige egenskaber ved en normal organisation. Det drejer sig derfor for konfliktkonsulenten om at frembringe et konfliktniveau, der kan udnyttes til at drive organisationen i den retning medlemmerne ønsker, evt. uden at de åbent har erkendt det. Konfliktkonsulenten eksekverer procestaktikerens plan for manipulation. Man taler om en reel konflikt og en pseudokonflikt, hvor sidstnævnte kan afbødes gennem information til de stridende parter.

Den reel konflikt kan finde sted på individ-, gruppe- og organisationsniveau. Hvis den ikke løses medfører den »sprængning« af den konfliktramte. Konfliktkonsulenten har til opgave i snævrere forstand at forhindre

I tilpasningssituationen konstateres konflikt hos individet som frustration(ikke
nå sine arbejdsmål), motivkonflikter, negative emotionelle

motiver, og mangel pa tilpasning i gruppen. Midlet er samtale. Hos den konfliktramte gruppe isoleres enkeltindivider og trivsel og effektivitetnedsaettes. Midlet er anvendelse af gruppebeslutningsvariablerne. Den konfliktramte organisation udviser uro og ineffektivitet. Middel: forhandling, manipulation og evt. aben konflikt. Denne skal i givet fald styres.

At spille rollen som proceskonsulent og konfliktkonsulent kræver en stærk bevidstgørelse af den interaktive proces. Denne er kendetegnet ved at man benytter sig af hinanden med henblik på at ændre egne forhold, og ændringsagentens ønske er normalt at få processen til at gå harmonisk. Ændringsagenten må for at kunne virke amdrende på interaktionspartneren være forskellig fra denne i væsentlige dimensioner, samtidig med at de begge må have samme basis i form af fælles oplevelse af et gensidigt engagement, som begge er personligt interesseret i at effektuere. Hvis en ændringsagent arbejder med flere interaktionspartnere, er det kritisk for interaktionen at der eksisterer eller kan skabes en fælles problemerkendelse i »klientgruppen«. Hvis det ikke lykkes at overvinde denne kritiske hurdle er der evidens for at de stærke i klientgruppen vil gå videre på egne præmisser og forsøge at udmanøvre de svage, men der er også erfaring for at de i begyndelsen svage ved ndringsagentens kan rotte sig sammen og presse de stærke i retning af de svages ønsker. Der er normalt knyttet stærke følelser til selve ændringsprocessens forløb uden at man kan påvise at denne i et senere stade er afhængig af hvad der er sket på det følelsesmæssige plan i forløbet.

Tressernes arbejde med organisationsudvikling, lederudvikling, teambuilding, motivationssystemer, sensitræning, jobenrichment og enlargement, har påpeget betydningen af lederrollens »sociale kompetence«, hvis aktive udformning i vidt omfang er proceskonsulenten f konfliktkonsulenten.

4.6. Interessentkonsulentrollen (T, I, S)

Hele systemet skal nu tilpasses gennem interaktion. Det betyder at samtlige interessentgrupper skal inddrages i ændringsprocessen, og det kan gøres ved at de kommer til at udtale sig om deres syn på ændringer og modtage information om hvad de øvrige interessenter har udtalt.

Denne gensidige informationsudveksling skal ledes, og det ligger nær at betegne den, der leder den, som informator eller interessekonsulent, idet hver enkelt interessentgruppe skal hjælpes til en ny informationsmæssig

Den gode interessentkonsulent hører på folk og svarer dem på de spørgsmål de stiller ved at afgive information fra andre interessentgrupper. Men der ligger en overtone af overtalelse i konsulentens arbejde, en overtone af »at sælge en ide«. Interessenterne skal nemlig overtales til at lade information fra alle involverede parter indgå i deres egen udformning af krav til det system, som man bliver presset henimod af omgivelserne, plus, naturligvis, kravene til selve ndringsprocessens

Et eksempel fra den kommunale verden kan illustrere denne rolle. Efter kommuneplanloven må den formelle ledelse for den løbende »systemtilpasning« inddrage interessenterne, dvs. politikere, medarbejdere, borgere. Man må sørge for så megen gensidig informationsudveksling, at udarbejdelse og beslutning af kommuneplanen næsten følger af sig selv som en naturlig konsekvens af den totale information, der er skabt af interessentkonsulentens organisation af samtalerne.

4.7. Ideskaberrollen (T, S-L, B)

Selv om det er vanskeligt at være kreativ på kommando, har det vist sig i halvfjerdsernes tilpasning at man har kunnet få virksomheder og organisationer til at køre effektivt ved en mindre bemanding. Skulle der komme en lovgivning om at forøge bemandingen, ville man sikkert også finde ideer til hvorledes dette nye mål kan nås.

Idéskabelse er knyttet til individet. Enhver er kreativ på sin egen måde. Analyserer man sit arbejdsliv igennem og ser på forklaringer til afgørende ændringer heri, får man ofte et mønster af den måde, man selv fungerer på mht. ideskabelse. Det er vigtigt at være bevidst på denne. Selvanalysen vil også normalt give evidens for at ideer ikke opstår i et tomrum og på een gang. De opstår i et »nærmiljø« og som led i en personlig

Lederrollen idéskaber skal komme frem til nye forslag til hvorledes den løbende tilpasning kan foretages, prøve dem af og i givet fald realisere dem. Det betyder at han må organisere et samspil mellem selve den individuelleideskabelse, en systematisk gennemprøvning af de nye tiltag

og en organisatorisk læreproces. Disse tre sammenhængende moduler
er nødvendige for en »skabelsesproces« i ledelsesmæssig henseende.
Denne påstand er baseret på en række upublicerede studier af fornyelsesprocesseni
danske virksomheder. Skabelsesprocessen er nødvendig,
men ikke tilstrækkelig for innovation. Den skal suppleres med en strategiskledelsesproces
og en politisk proces, som skal omtales i forbindelsemed
organisatorrollen (5.4.).

4.8. Miljøskaberrollen (T, S-L, A)

Miljøskaberens opgave er at medvirke til at oparbejde et miljø, der er venligt stemt overfor ændringer, et miljø som akcepterer ændringer, et miljø som forventer at hver ny ændring afføder krav om atter nye ndringer. er altså noget med at få oparbejdet en holdning i retning af at ændring er naturlig, stabilitet unaturlig.

Områder i stærk udvikling har måttet sande dette, til eksempel reklamebranchen
i halvtredserne, EDB-branchen i tredserne, de offentlige
institutioner i halvfjerdserne.

Miljøskabelse effektuerer man ved at arbejde med løbende adfærdsændringer som led i en organisatorisk søge-lære proces. Der er mange eksempler på at investeringerne i organisationsudvikling har givet sig udslag i også akcept at løbende ændringer. Man »stritter ikke imod« udviklingen, men arrangerer aktivt kurser og går aktivt ind i nye ledelsesformer m.h. på at tackle de nye krav der formuleres af det omgivende samfund. Løbende spydspidsændringer af adfærd, ofte knyttet til individuel og gruppemæssig kursusvirksomhed er midlet, forudsat at en organisationsudvikling har fundet sted med gunstigt resultat. Dette består i akcept af adfærdsændringer som led i læreprocessen.

4.9. Underviserrollen (T, S-L, S)

Dette er en vanskelig definerbar rolle, hvad der naturligvis ligger i at
det er vanskeligt at få et system til at lære sig hvorledes det aktivt skal
tilpasse sin struktur og funktion til nye krav.

En underviser er kendetegnet ved ikke at være lærer, ikke at være pædagog
og ikke at være instruktør, altså ikke undervisningstekniker.
Underviser er en rolle man spiller for at medvirke til skabelse af et lærevenligt

Et lærevenligt miljø er karakteriseret ved at man er nysgerrig mht. at prøve noget nyt, at afprøve nye forekomster, at man er villig til at tage en risiko (for at noget lykkes fmislykkes), at man er støttende overfor nye eksperimenter og at der ligger et socialt pres for nye præstationer. Men også at man akcepterer kompleksiteten (»der er ingen nemme løsninger«) og besidder et brændende engagement. Man eksperimenterer aktivt med tingene for at blive klogere på at tackle nye og ukendte problemer. Hvis de ikke allerede er der, simulerer man dem. Nu og da gennemfører man ændringer for ændringernes egen skyld, man kan ikke undgå at lære noget gennem en ændringsproces, hvis man er sig denne proces bevidst.

Underviserens opgave kan således summeres op i at bevidstgøre individ, gruppe, organisation og interessentgruppering på skabelse af ny information til at gøre tingene bedre og stedse bedre. Dette giver sig udslag i en løbende reformulering af målsætninger, en løbende mere intelligent problemløsning og en løbende ændring af det sociale nærmiljø.

En ledergruppe i en grafisk virksomhed spiller en sådan underviserrolle for ledergruppen selv, idet man sammen med bestyrelsen stedse definerer sig nye opgaver i hele menneske-maskin-ledelsessystemet og anvender bestyrelsesmøderne til at tjekke op på hvad organisationen har lært i disse dimensioner, hvor den klassiske økonomiske kun en een (med ringe vægt).

Hermed afsluttes gennemgangen af de ni tilpasningsroller.

KAPITEL 5 Udviklingsrollerne

5.0. Lederroller for aktiv ændring af ydre forhold

Det uophørlige krav om ændringer kan virke så stressende og så kaotisk at man ikke kan se hvorledes man skal få tid, kræfter og overblik til selv at få foden på udviklingen. Således at omgivelserne udvikler sig på organisationens betingelser, eller rettere også på organisationens betingelser.

Systemtankegangen har forsøgt at formulere en model for tackling af disse komplekse spørgsmål. Den går ganske simpelt ud på at hvert enkelt delsystem skal forsøge at betjene sine egne interessenter bedre. Det gør det gennem en fortløbende dialog med dem. Defineres interessenter som virksomhedens relevante omverden, så sker der nu en påvirkning af omverdenen på virksomhedens initiativ. Den bliver stedse bedre indstillet på at tilgodegøre sig det specielle know-how, der er akkumuleret i virksomheden. Dermed er man inde i en »positiv« udvikling. I kraft af systemtankegangens rekursivitetsprincip går argumentationen også på store systemer, f.eks. den offentlige sektor eller dele heraf. Det afgørende er blot at det rigtige sæt aflederroller spilles.

Det lyder simpelt. Men det er svært, Ikke desto mindre ligger man efterhånden inde med en del gode erfaringer fra dansk erhvervsliv og den offentlige sektor på at det kan nytte med udviklingsledelse, som i praksis går under navnet strategisk ledelse.

5.1. Den strategiske planlæggerrolle (U, A/S, B)

Strategisk planlægning består i at analysere sig frem til virksomhedens strategiske problem og hvilken form for problemløsning, man bør gå ind i. Den konkrete strategiske problemløsning stiller nogle nye krav til organisationen, som man herefter må skitsere som en ny »idealorganisation«. Hele denne del af analysen er af kvalitativ natur, som skitseret i figur 5.1.1. Herefter kan man gå over til at kvantificere udbygningsprogrammet, og detailplanla^gge udbygningsprocessen.*)

I ræsonnementet figur 5.1.1. er beslutningen spændt ind i enten feller form. Hovedproblemet er knyttet til at enten er den strategiske målsætning under opfyldelse eller også er den ikke og enten har man midler nok til at nå sine mål eller også har man det ikke. Det giver fire hovedtyper af problemer. Hensigten med ræsonnementet er at presse analytikeren til at tage stilling til hovedproblemet og ikke flyde ud i den normale snak om at der er problemer i alle fire kasser.

Det samme kan siges om den strategiske problemløsning. Den firkantedeopstilling
skal tvinge folk til at foretage et valg ud fra den betragtningat
det normalt er umuligt at drive strategisk udvikling på flere

---

*) Et på dansk erfaringsmateriale udviklet oplæg findes hos Kjeld Arnth Jørgensen, Strategisk ledelse i mellemstore virksomheder, København 1977.

fronter samtidig for samme (del af en) virksomhed. Kort sigt betyder en eengangsforanstaltning, som igangsættes og eksekveres snarest, langt sigt betyder at der skal tages flere trin, hvor hvert godt kan ændres som følge af resultatet af de foregående. Dette kaldes også langtidsplanlægning.Strukturændring og funktionsændring har samme betydning som i tilpasningstilfældet.

De 4 problemstillinger og 4 problemløsningsmuligheder giver 16 kombinationer,
som skal fortolkes i virksomhedens eget sprog.

En distributionsvirksomhed analyserede sig frem til at have interne innovationsprcblemer og valgte en strukturændring på langt sigt i form af at skyde flere led ind i kæden fra producent til forbruger ved hjælp af en ny elektronisk teknik. En anden virksomhed i en servicebrance havde systemgrænseproblemer og valgte en funktionsændring på længere sigt i form af et uddannelsesprogram, som gradvist skulle ændre medarbejderne til at kunne udføre en vifte af services fremfor den nuværende

Når man kender disse konkrete tanker kan man bruge systemørens og reorganisators midler til at udarbejde en idealorganisation, medens gennemførelsen overlades til organisatorrollen, som skal diskuteres nedenfor.

Kombinationerne giver en reharmonisering af, henholdsvis et nyt system (mennesker, maskiner, ledelse) og en reharmonisering af interessentgrupperingens bidrags-belønningsbalance, henholdsvis en ny interessentgruppering.

Den mere detaillerede kvantitative analyse af den strategiske udvikling
kan foregå som følger, (jfr. Arnth Jørgensen, 1977).

Først tilrettelægger man det strategiske arbejde i virksomheden, formerer
de arbejdsgrupper (ofte overlappende) der skal varetage de enkelte
analyser og implementere deres resultat.

Man kan hensigtsmæssigt starte med virksomhedens nuværende strategiske
profil beskrevet ved dens forretningsområde, funktionsområde og
konkurrencegrundlag.

Dernæst kan man gå videre med en diagnose af virksomhedens situationog fremtidsudsigter: strukturændringer i omverdenen, interessenterneskrav, resultatvurdering og dominerende opfattelser, samt virksomhedensstrukturgrundlag: markedsføringen, produktionsforhold,

forsynigsforhold, udviklingsarbejdet, kapitalgrundlaget og organisation/ledelsesforhold.

Så kommer den konkrete udvikling af strategier baseret på f.eks. SOFT-overvejelser (Strengths/opportunities/faults/threats), diverse vækststrategier, »What is our business«-synsvinklen og den konkrete terminologi, der anlægges i den enkelte virksomhed.

Det sidste led i denne kæde er vurdering og valg af strategier ud fra det
nu meget konkrete sæt af forslag.

Den strategiske planlægger arbejder med at konkretisere de kvalitative strategiske ønsker og krav. Dette kræver viden om planlægningsteknik og evt. mere avanceret modelteknik. Det er klart at de fleste, der spiller med på udviklingsrollerne er ikke-specialister og derfor ikke selv kan udarbejde disse beslutningsgrundlag. Men man bør uddanne sig så meget i planlægningsteknik, at man kan deltage i et team-work med og stille ønsker og krav til den professionelle planlægger, samt medvirke til at kontrollere at de forudsætninger man bygger på, faktisk lægges til grund for beregningerne og udviklingerne i modellerne.

Der har været tilbøjelighed til at overlade væsentlige investeringsberegninger og udviklingsforslag til eksperten, teknikeren, økonomen for at få et »neutralt« forslag frem, som man herefter kan tage politisk stilling til. Dette er at løbe fra sit medlederansvar, idet man giver planlæggeren magt til at foretage det, planlæggeren mener er rigtigt, samtidig med at man overvurderer hans rent tekniske ekspertise. Værdinormerne hos de, der har den politiske magt skal ind i planerne, og det kommer de kun gennem aktiv deltagelse i planlægningsprocessen. Ligeledes skal det påses at planerne kan ændres efter svingninger i den politiske

Hvis politikeren ikke disciplinerer sig til at deltage, kommer selve den politiske proces ud af kontrol, idet den jo er komplementær til planlægnings - og administrationsprocessen. Og hvis den politiske proces kommer ud af kontrol har man ingen garanti for andet end at den manglende politiske stabilitet vil give sig udslag i yderligere manglende strategisk planlægning og dermed et ressourcespild som atter er en naturlig betaling for manglende politisk evne hos interessenter. I den offentlige sektor er dette et argument for en politisk bevidstgørelse af de professionelle planlæggere og udvikling af en vis planlægningsindsigt hos den professionelle politiker.

5.2. Interessentanalytikerrollen (U, A/S, A)

Som led i udviklingsaktivitet er det vigtigt at have et billede af hvorledes hver enkelt interessentgruppes egen bidrags-belønningsbalance udvikler sig, dels på grundlag af gruppens ydre miljø, dels i samspillet med de andre interessentgrupper i virksomhedens regi.

Der er tale om analyse af faktisk og ønsket adfærd.

Erfaringsmæssigt får man en væsentlig del af organisationens interessentmiljø dækket ved at se på kategorierne medarbejdere, kunder, leverandører, ej ere/finansieringskilder, associerede firmaer og den offentlige og politiske sektor. For den offentlige virksomhed bliver det sidste erstattet med den private sektor og det folkevalgte politiske miljø får kraftig vægt.

Der sker noget »omkring« hver enkelt interessentgruppe, som måske bedst kan beskrives i en »Igår-idag-imorgen«-analyse. I denne spørger man: hvad var gruppens bidrag og krav om belønning for at deltage igår, hvad er den i dag, og hvad vil den være imorgen. Det viser sig, at man ved temmelig meget om hvad morgendagen bør bringe, og man ved også noget om baggrunden for i, dag. En sådan analyse er illustreret i figur 5.2.1., hvor en handelshøjskoles interessenter er analyseret. En beskrivelse af en interessentgruppes omverden er en uoverkommelig opgave, men nogle få checkspørgsmål kan hjælpe. Hvorledes er miljøudviklingen i samfundet, herunder værdiudviklingen, hvorledes er den tekniske udvikling, kravet om nye former for behovsdækning, konkurrenceforholdene og hvorledes tackles den voksende kompleksitet, hvad er det man vælger at satse på.

Analyser af disse forskellige udefra givne adfærdsudviklinger kræver et net af informationskanaler, som man ganske simpelt må skabe sig. Man må have pålidelige kontakter til de forskellige medarbejdergrupper, man må vide nøjagtigt hvorledes den enkelte aftager reagerer (i hvert fald have en pålidelig model heraf), man må have en bred leverandørkontakt for at kunne tjekke de leverandører man stoler på, man må have kontakt til det finansielle marked og til beværelser i ejerskabsinteresserne, man må have god kontakt med de virksomheder, man samarbejder med og man må i det private have direkte kontakt med kommunen og indirekte med det politiske liv (og måske direkte med brancheforeningen), medens den offentlige virksomhed må have direkte kontakt med det politiske liv og erhvervslivets organisationer, men også mulighed for kontakt med den enkelte virksomhed.

---

*) Erik Johnsen, Fra okonomi over virksomhedsokonomi til ledelseslsere, pp. 9-19 i bO ar iforetageru och samhdllets tjdnst, Abo, 197 7.

Der er tale om en intelligent løbende miljøanalyse, cool facts om de udviklingstendenser,
man skal opfange for at lægge sin egen strategi m.h.
på at påvirke udviklingen i den retning, man finder rigtig.

Dermed er man ovre i filosofrollen.

5.3. Filosofrollen (U, A/S, S)

En filosof er en person, der kan lægge benene op på bordet og tage sig
tid og kræfter til at spørge og svare sig selv på: hvor er vi i dag, hvor
ønsker vi os hen, og hvorledes kommer vi derhen.

Det kræver dels information af den type der skaffes af den strategiske planlægger og af interessentanalytikeren, men det kræver navnlig at man selv skaber information i form af virksomhedens forganisationens strategiske målsætning og strategiske midler, samt om det generelle miljø, den situation man ønsker at udføre sin strategiske mission i.

Kort sagt: hvad er vor virksomheds funktion i samfundet og hvad bør
den være.

Der er flere dimensioner i svaret på dette fundamentale spørgsmål. Først er det klogt at gøre sig klart om man selv har foden på omgivelserne eller om de styrer een. Altså hvorledes er vor generelle strategiske situation idag. Er omverdenen gunstig stemt for det vi står for i dag eller er den ugunstig. Er vi aktive i forhold til omverdenen eller er vi passive. Det giver fire mulige strategiske nutidssituationer, figur 5.3.1.

Dernæst er det vigtigt at lave et realistisk billede af ledelsesforholdene i foretagenet. Har organisationen evne og vilje til at ville lede eller har den det ikke. Og er den formelle ledelse fortidsorienteret (kører på erfaringerne) eller er den fremtidsorienteret (kører på visioner). Atter fire muligheder.

Når denne information kobles sammen med interessentanalysen, er der basis for at formulere virksomhedens eksistensberettigelse. Fællesnævneren af de belønninger, de forskellige interessentgrupper kræver nu og imorgen bliver identisk med den strategiske målsætning. Og opsummeringen af bidragene bliver til virksomhedens strategiske midler. Formlen er (eksemplificeret på Metodeforskningsgruppen): Metodeforskningsgruppen har til formål at udvikle problemløsningsmetodik ved transdiciplinær forskning (midlet) i ledelsessammenhæng (situationen).

Det er af afgørende betydning for en virksomheds evne til at påvirke sine omgivelser, at den har en klar opfattelse af sin funktion eller mission. Dels for at øge engagementet indadtil og dels for at kunne fortælle omverdenen hvad man står for, således at den interessante del inddrages i virksomhedens sfære. Mange danske virksomheder har med gode resultater involveret sig i dette »formuleringsarbejde«, som i virkeligheden er en bevidstgørelse af hele sin eksistensberettigelse som virksomhed.

Når den strategiske målsætning er klar, skal den bruges videre som grundlag for den strategiske planlæggers rolle. Dvs. formulere det strategiske problem kvalitativt og formulere den strategiske problemløsningsproces kvalitativt. Dermed har man også givet et kvalitativt svar på hvorledes man vil realisere sit eksistensgrundlag, nemlig ved at udbygge organisationen, således at den kan leve op til de nye krav.

Den filosofiske rolle er relativ forstået på den måde, at enhver kan (og bør) anvende den på sin egen jobssituation nu og da. Helst koblet til livssituationen. Enhver del af organisationen bør gennemgå denne analyse sammen nu og da, og hele systemet bør gøre det nu og da.

Filosoffen tænker i systemsprog, det drejer sig om helheden og om helhedens samspil med sin relevante omverden. Det drejer sig ligeledes om at sammenkoble gårsdagens tradition med dagens kaos og fremtidens

5.4. Organisatorrollen (U, 1, B)

Organisatorens opgave er at organisere et udviklingsforløb, dvs. ændre adfærdsformer i virksomheden forganisationen således at den nye adfærd opleves som værende mere hensigtsmæssig end den gamle. Organisatoren udtrykker sig i beslutningssprog og anvender interaktiv metodik.

Der har været tendens til at forveksle organisatorrollen med rollen som
systemør og reorganisator, som begge anvender ren analytisk metode.
Der er vid forskel på at tegne en ny organisationsplan og få folks organisatoriske
rolle til at fungere på en ny måde.

Organisatoren arbejder med at få en beslutningsproces til at fungere
sådan at medarbejderne selv udvikler deres egen adfærd fremfor blot at
tilpasse sig eller hellige sig driften.

Hans midler er afbildet i figur 3.2.5. Som eksempel kunne man tage organisation af selve fornyelscsprocessen. Det drejer sig her om at få folk til at spille en rollekombination, der tilsammen producerer innovation, individuelt og kollektivt. Dette er skitseret i figur 5.4.1. Organisator arbejder her med »de nødvendige og tilstrækkelige« roller til at skabe en innovationsstruktur, som når den fungerer, netop derved producerer innovative beslutninger og adfærdsændringer.

Man spørger som udgangspunkt: Hvorledes bringer vi organisationen
til at fungere på trods af de formelle organisationskriterier. Og svarer:
Ved at sætte sig i stand til sammen med de andre at spille alternative
organisatoriske roller, eller lede sin egen organisatoriske indsats.

Derfor tages udgangspunkt i »Mig« i figur 5.4.1. en bevidstgørelse af hvilken rolle jeg kan og bør spille i den i nærværende eksempel relevante organisation, innovationsorgcinisationen. Hvad er min egen innovative stil? Denne erkendelse må så kobles sammen med mine krav til det nærmiljø, som jeg skal fungere i, idet jeg naturligvis ikke alene kan bevæge bjerget. Jeg og vi skal dels være med i udformningen af, dels i realiseringen af organisationens strategi. Jeg kommer altså til at spille både en samtalepartnerrolle (3.5.) og en strategrolle (5.8.). Tilsammen giver denne rollestruktur mulighed for at realisere de strategiske

Videre skal jeg deltage i skaberbeslutningerne og spille rollen som idéskaber(4.7.), eksperimentator (3.9.) og underviser (4.9.) i sammenhæng.Som idéskaber søger jeg måske en ny løsning på et gammelt problem,måske omdefinerer jeg problemet eller ser det i en større sammenhæng,måske koncentrerer jeg mig om at overvinde blokeringer (fysiske og psykiske), måske udnytter jeg naturlige drivkræfter eller forsøger en nytolkning af virksomhedens historie, situation og enerti i forhold til omverdenens udvikling m.h. på at se påvirkningsmuligheder.Som eksperimentator arbejder jeg måske med produkt-markeds matricer, ekspertiseprofiler, funktionsanalyse, synergi, konkurrenceforholdeneeller med systematisk udvikling af produkter, markeder, personer, organisationen, ledelsen, de faglige grundlag, økonomien, teknikker, altså med nye spydspidser ud fra given base, igen og igen. Som underviser sørger jeg for at der gøres noget, at der udprøves noget og at organisationen bliver bedre til at lære. Individuel søgning skal også give et ændret verdensbillede og ændret holdning. Kollektiv søgningskal

ningskalogså give ønske om nye sparringspartnere og ændret fælles referenceramme. Individuel læring skal give bedre brug af analyse-synteseprocessenog den kollektive læring skal være identisk med løbende systemændring, inklusive ændring af selve styreenheden.

Sluttelig skal jeg spille en politikerrolle (4.4.), (eventuelt som politisk leder, 5.9.), en koordinatorrolle (4.1.) og hertil hørende reorganisatorrolle (4.3.), samt en kombination af entreprenørrollen (5.7.) og miljøskaberrollen (4.8.). Denne struktur giver basis for den politiske beslutningsproces i innovationsforløbet.

Sluttelig skal de tre beslutningsprocesser, den strategiske, den skabermæssige og den politiske knyttes sammen. Flere virksomheder i privat og offentligt regi har anvendt denne modeldannelse som led i en organisering af det innovative arbejde med organisationen som helhed. Det er en kompliceret proces, som imidlertid kan hjælpes af den rigtige udformning af organisatorrollen.

Organisators opgave er at sørge for at folk organiserer deres egen adfærd sammen med de andre, således at man får en fortløbende ændring af individers og gruppers organisatoriske adfærd (rolle) med henblik på en bedre betjening af sig selv om omverdenen.

Midlet er at skabe overlappende grupper i interaktion og lade disse udarbejde en organisationsmodel (= systemmodel) for den pågældende rolle. Eksemplet her gjalt den organisatoriske rolle som innovator. Det illustrerer samtidig at forskellige rene roller kan kombineres til mere kompleks adfærd. Hvad der ikke gør det mindre påkrævet at bevidstgøre sig grundelementerne. Organiserende og selvorganiserende aktivitet er illustreret i figur 5.8.1. under strategrolien.

5.5. Elevrollen (U, I, A)

På amerikansk arbejder man med begrebet »learner« for en person der er interesseret i hele tiden at lære sig noget nyt. En person ikke blot med åbne sanser (der ikke på forhånd afviser muligheden af at lære noget selv i akavede situationer), men en person der aktivt forsøger at skabe sig en bredere forståelse af sin livssituation ved at opsøge eller skabe de rigtige kilder til denne nye information. Dette kan udstrækkes til nærmiljøet og virksomheden.

Eleven er den bredt orienterede og bredt engagerede person for hvem
kvaliteten i det enkelte element i bredden ikke er ligegyldigt. Han lader

sig påvirke af sine omgivelser, han forsøger at absorbere hvad der sker m.h. på at konvertere denne enorme information til noget der kan brugesi hans egen personlige udvikling og noget der kan bruges i udviklingenaf den organisation, som han arbejder som medleder af.

Det ville være halsløs gerning at forsøge at beskrive midler til elevrollen. Men blandt de passive er avisen, massekommunikationsmidlerne i almindelighed, litteraturen, incl. faglitteraturen og løbende kursusvirksomhed nok de vigtigste i praksis. Og de udnyttes ikke tilnærmelsesvis efter deres potentiel. Blandt de aktive er engagement i ledelse af andre foretagender, grupper og institutioner forganisationer, gerne på helt andre områder og i andre egne af verden end de daglige, måske de bedste muligheder. »Fjernmiljøet« kan være vigtigt i denne sammenhæng.

Eleven udsætter sig løbende for opgaver han ikke på forhånd ved om han kan klare, han anvender verden som instrument for at komme videre med sig selv. Og sin virksomhed. Han interagerer med andre med henblik på en adfærdsændring, han oplever som udviklende.

Hvis dette lykkes, så udvikles også interaktionspartneren. Dette er det
moralske forsvar for denne rolle.

5.6. Kommunikatorrollen (U, I, S)

Man kan henvende sig til en anden eller til andre med et budskab uden
at være interesseret i om og hvorledes budskabet modtages. Så »sender«
man, man afgiver »potentiel« information.

Kommunikatoren er ligeså interesseret i hvorledes hans budskab modtages
som han er interesseret i selve budskabets formelle indhold, han
er interesseret i kommunikation.

Kommunikation fordrer mindst to parter (allermindst to personer).

parter (personer) fungerer som kommunikatorer. De interagerer og
kan siges i snaevrer forstand at medvirke til ledelse af hinandens adfaerd.

Kommunikatorrollen fokuserer altså på ledelse som en social proces, hvor parterne stedse lærer af hinanden i betydningen tilpasser deres adfærd til hinanden. Kommunikatorrollen har til formål at tilstræbe systemudvikling gennem en kommunikerende form for interaktiv adfærd.

Hvis systemet som helhed skal have en kommunikationspartner må denne findes i systemets omverden, og kan eventuelt være hele denne i form af interessentgrupperne. Kommunikators opgave i snævrere forstand er at koble interessenternes opfattelse af, hvad de vil bidrage til organisationens udvikling til de samme interessenters oplevelse af hvad de kan få som belønning herfor, normalt i form af øget udbytte af et samarbejde.

Men da kommunikationen kræver mindst to parter, må man naturligvis
i praksis udpege personer eller persongrupper, der står for disse
rollespil*).

I den lille erhvervsvirksomhed er det normalt indehaveren der fører samtalen med alle parter og derved selv finder ud af hvad han kan tilbyde og hvad han får hjem. I den større virksomhed har det traditionelt været stabsarbejde at finde ud af hvorledes kunder, medarbejdere, ej ere f finansieringskilder og det offentlige plus samarbejdspartnere skulle belønnes for at medvirke til nye eventyr.

I kommunal ledelse kunne en kommunikator være een, der gennem samtaler og feller høringer hos interessenterne igangsætter en udvikling. Man hører på hvad borgerne ønsker og taler med dem, således at disse ønsker bliver realistiske, og man får så gennem den gensidige informationsudveksling en gensidig »kommitment«, som giver sig udslag i faktiske og ønskede handlinger fra begge sider. En fungerende kommunikationsproces skulle være identisk med en stedse bedre behovsdækning.

På statsligt niveau har vi i halvfjerdserne været vidne til vellykkede
kommunikationsprocesser med henblik på udviklingen af det område,

---

*) Kommunikatorrollen og dens metoder er behandlet af Flemming Hansen, Familiens og den enkeltes beslutninger, København, 1976.

en styrelse har til opgave at varetage ledelsen af. Som eksempler kunne nævnes DSB, Vejdirektoratet og Kriminalforsorgen. Initiativet er i hvert tilfælde kommet fra den pågældende styrelse i form af et oplæg til interesenterne: DSB Plan 1990 (København 1975), Vejdirektoratets Skitse til vej plan (København 1974) og Udviklingen i Kriminalforsorgen(København 1977). De på disse grundlag skabte kommunikationsprocesserhar været af afgørende betydning for ledelse af udviklingen. Men en række andre konkrete eksempler kunne i øvrigt underbygge erkendelsen af kommunikatorrollens betydning for udviklingsledelsen af systemet som helhed.

5.7. Iværksætterrollen (U, S-L, B)

Man taler om entreprenørtypen, som den person der igangsætter nye aktiviteter baseret på en uudslukkelig strøm af ideer. Og man kender mundheldet: Blot een af hver hundrede ideer bliver gennemført, så har han et imperium om få år. Imperiebyggeren kan også få tingene til at hænge sammen, han har en indbygget 2 + 2 = 5 fornemmelse.

For den lille virksomhed taler man om iværksætteren, for den store om koncerndirektøren og for den offentlige virksomhed om den administrative leder der ved det rigtige samspil med den til enhver tid siddende politiske magtkonstellation tager initiativ til at flytte bjerge.

Iværksætteren skal videre og han løser sine problemer ved at prøve (rent fysisk), han befinder sig i en løbende søge-læreproces, som karakteristisk nok ofte ikke er ham særlig bevidst. Han har for travlt med at komme videre.

Iværksætteren er en dynamisk person(lighed), som hele tiden tænker på hvorledes nye initiativer kan realiseres, hvorledes bestemte kundegrupper skal betjenes bedre, hvorledes man skaffer penge og ressourcer, hvorledes man fjerner de forhindringer, der er på vejen henimod projektets realisering. Han lever normalt i en branche eller område hvor en ikke-udtalt udvikling er i gang, men han mægter at bevidstgøre sig folks behov og stille en organisation på benene til at betjene dem. Iværksætteren starter i det små, lærer sig rent bogstaveligt at ændre sin omverden på dennes præmisser og mægter efterhånden at træffe større og mere vidtgående beslutninger. Han er en speciel blanding af personegenskaber, personlig erfaring og »rigtig« placering i en interessentgruppering i udvikling.

Rollen er naturligvis lettest at studere i de såkaldte ekstremtilfælde. Disse er via massekommunikationsmidlerne kendt af ethvert barn i Danmark. Tænk blot på charterbranchen. Mere interessant er det måske at spørge om man organisatorisk kan gør noget for at fremme en iværksætterrolle, hvis man skulle være interesseret i at mange tager initiativ til løbende udvikling.

Svaret er at nogle miljøer fremmer iværksættende adfærd. Det er sådanne, hvor folk føler at de har afgørende indflydelse på deres egen del af systemet og medindflydelse på resten, og hvor belønningen ligger i at se projektet realiseret, ved de andres hjælp. En iværksætter kan således godt organisere et miljø der er mere velegnet til at opfange hans initiativer, og det gør han ved at bevidstgøre sig at »delmængden« organisatorrolle skal spilles for at entreprenøren kan avancere med den hastighed han finder rimelig. Enkelte frustrerede entreprenører har glemt dette. Eller fortrængt det. Eller ikke forstået at de ikke selv personlig behøver at organisere deres eget kølvand.

Det skal bemærkes at der er forskel på entreprenøregenskaberne og Ole Opfinder-egenskaberne. Ole finder på nye måder at lave tingene på, eller han finder på nye ting, men iværksætteren sætter dem i gang og tager risikoen for sin beslutning. Hvor de to sæt af egenskaber forenes ser man nye brancher vokse frem.

5.8. Strategrollen (U, S-L, A)

Strategens rolle er at opretholde en dynamisk interessentbalance. Dette skal forstås på følgende måde. De forskellige interessentgrupper udvikler deres bidrags- og belønningsstrøm i forskellig takt. Det hænder at »kunderne« ikke kan følge med »medarbejderne« eller omvendt. Det hænder at medarbejdere i formelle lederpositioner ikke kan følge med de øvrige medarbejdere. Det hænder at bidragsstrømmen ikke kan følge med kravet om belønningsstrøm. Strategens opgave er at medvirke til at bidrag og belønning opretholdes på et stedse højere niveau. Højere i betydningen oplevet tilfredshed med virksomhedens forganisationens funktion i samfundet.

Strategen betjener sig af den viden, der er skabt af den strategiske planlægger, interessentanalytikeren og filosoffen, og han anvender sig af de tre interaktive udviklingsroller organisator, elev og kommunikator for at effektuere en kompleks adfærdsændring i samtlige interessentgrupper.

Strategen må have folk til at akceptere en strategisk målsætning og et sæt strategiske midler som basis for hver enkelt gruppes funktion og for helhedens. Han må skabe akcept for den ændrede adfærd der skal effektuere en ny organisation samtidig med at han igangsætter og opretholder selve ændringsprocessen. Det gælder om at interessenternes adfærd ændres i en sådan retning, at de selv fornemmer en udvikling. Medens entreprenøren træffer beslutninger som led i en udviklingsproces, sørger strategen for at interessenterne ændrer deres adfærd i en løbende organisatorisk søge-lære proces.

Den løbende ændring i interessentbalancen vil ofte medføre konflikter (udtalte eller ikke udtalte) mellem grupperne, hvem skal have mest ved den nye tingenes tilstand. Strategen afstikker retningen for udviklingen, sætter processen i gang, lader folk selv slås og evt. slå hinanden ned. Men han overlever i kraft af at han er hurtigere til at lære end de andre. Ellers er han ikke strateg.

Strategen må organisere et sæt af lokale søge-læreprocesser hvor folk udformer ledelsen af deres egen del af systemet. Men han må samtidig sørge for at dette sker gennem hele systemet i en koordinerende proces. Dette kan kun ske ved en interaktiv proces gående gennem hele organisationen via overlappende grupper, hvor interessentrepræsentanter er involveret, og en samtidig skabelse af en total systemmodel for organisationen. Denne skabes som en sammenkædning af hvert enkelt delsystems

Dette er illustreret i figur 5.8.1 .*)

Strategrollens vigtigste opgave er at realisere de tre processer som vist i
figur 5.8.1.

---

*) En række konkrete eksempler på denne fremgangsmåde er givet i Erik Johnsen, Teorien om ledelse, København, 1975, afsnit 4.2. og 4.3. Se også en række navngivne eksempler i Kj. Arnth Jørgensen, op.cit.

Strategisk udvikling består i at en organisations funktion i omgivelserne ændrer karakter. Man kan gå fra jernbanebusiness til transportbusiness, man kan gå fra vejbusiness til trafikbusiness, man kan gå fra fængselsbusiness til generelt at modvirke kriminalitet - for at nævne tre eksempler i forlængelse af afsnit 5.6. kommunikatorrollen. Dette kræver at den pågældende organisation som helhed ændrer adfærdsform. Midlet hertil er en langvarig organisatorisk læreproces. Strategrollen leder denne proces.

Eller strategisk udvikling kan bestå i at cementere eksistensgrundlaget, men ændre måden at effektuere det på. F.eks. er aviserne i Danmark til stadighed i en mere eller mindre veldefineret »kommunikationsbusiness«, men måden at være det på er ændret radikalt (flere gange) i dette århundrede.

Eller strategisk udvikling kan bestå i en gradvis overgang fra eet forretningsgrundlag til det næste og det næste igen. Tag f.eks. en virksomhed, der begyndte som eenmandsforetagende med at fremstille standardblanketter og hertil hørende konvolutter. Det udvider sit blanketsortiment og kommer efterhånden i informationsbusiness. Udvider videre og kommer i ledelses- og ledelsesudviklingsbusiness. Dets funktion er radikalt ændret på 20 år, medarbejdergruppen har en helt anden uddannelse og sammensætning, kundernes behov og sammensætning er ændret, leverandørene er andre, ejerne og finansieringskilderne er andre og det offentlige har været involveret i udviklingen på en mere og mere intensiv måde. De personer, der bevidst har drevet denne udvikling, har fungeret i strategrollen. De har aktivt påvirket organisationens omgivelser i form af interessentgrupperne i retning af bedre at udnytte det know-how, den særprægede kompetence, som virksomheden til enhver tid har udviklet. Det er en organisatorisk (og dermed også personlig) læreproces i adfærdsterminologi for systemet som helhed.

Strategen spiller i den organisatoriske søge-lære proces på hele registret af konsulentroller (jfr. Implementeringselementerne i figur 2.6.) og på hele ændringsmekanismen, dvs. udvikling af ledelsesprocessen, skaberprocessen og den politiske proces (jfr. figur 5.4.1.). Han anvender sig også af en normal organisationsudvikling som beskrevet i afsnit 4.5.

De erfaringer man har for strategisk udvikling går ud på, at man på et

eller andet tidspunkt lober ind i nogle vanskeligheder, der ikke kan
tackles med disse »normale« midler.

Specielle ændringer i magtkulturen kan gennemføres ved at ændre den formelle ledergruppe (gamle ud, nye akcepterede ind), isolere formelle ledere gennem nyt reelt lederskab ved organisering af grupper under den formelle leder (giver ham en ny højre hånd, sekretær, adjudant, vicechef og bede ham om at bruge sin erfaring på vigtige eksterne, men uvæsentlige, kontakter), inddrage de formelle ledere i en strategi-formulerende gruppe på samme niveau i organisationen og pålægge dem pres ovenfra eller udefra. Eller hvis der eksisterer et organiseret anarki (mangel på enighed om mål, midler og sammenhæng mellem mål og midler, og kun enighed om at hver enhed skal bevare suverænitet), så må man udefra lægge (politisk) pres på systemet gennem lovændringer, ændringer i finansiering, ejerforhold for at fremprovokere en ny funktion af organisationen.

Specielle ændringer i ledelseskulturen (person, nærmiljø og organisationsstrategi) kan ske ved at sætte den formelle ledelse på skolebænken, eller i praksis inddrage folk i ledelsesprocessen i kombination med en intern uddannelsesproces. Eller der kan laves en egen »skole« for ledelse i virksomheden.

Specielle ændringer i skaberkulturen (se, systematisk udvikling og organisatorisk læring) kan næsten kun ske ved at gøre den strategiske udvikling til et forskningsprojekt. Evt. med forskere udefra inddraget i processen for at understrege alvoren og engagementet.

Strategen må løbende diagnosticere selve ledelsessystemet og ledelsesprocessen ud fra dets evne til at analysere og syntesere og ud fra dets interaktive egenskaber. Karakteriseres førstnævnte ved henholdsvis stærke og svage og sidstnævnte ved henholdsvis fremmende og hæmmende, har man en karakteristik af den strategiske læresituation.*) De er:

Den dynamiske med innovationsproblemer, den gunstige med insigtsproblemer,den statiske med implementeringsproblemer og den ugunstigemed initieringsproblemer. Selve planlægningen af strategien for den strategiske udvikling er af afgørende betydning for dennes succes.

---

*) Denne er behandlet i detailler af Flemming Poulfelt, Studie i forandringsprocesser og -teorier - en situations- og ledelsesonenteret fremstilling, København, 1978, resumeret i Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, 1977, nr. 2, pp. 109-124.

Et blik pa ledelseslaerens grundlaeggende referenceramme udformet som figur 2.1.4. viser, at strategrollen i sig kan indeholde de fleste andreroller, man kan (og ma i praksis) spille pa et meget omfattende register, som normalt vil kraeve et team. Strategrollens kompleksitet overgas kun af den sidste rolle i systemet, her betegnet den politiske leder.

5.9. Den politiske lederrolle (U, S-L, S)

Der kan være grund til at skelne mellem den politiske lederrolle og den politiske leder i betydningen enkeltperson, der vier sit liv til politik og som i øvrigt har politik som hovederhverv eller eneste erhverv. Politikerrollen er skitseret i figur 4.4.1 og 4.4.2.

I nærværende sammenhæng spilles den politiske lederrolle med henblik
på at udvikle systemet som helhed i samspil med omgivelserne ved
hjælp af en løbende søge-læreproces, og sproget er systempræget.

Jo mere politisk adfærd legitimeres i virksomheder, organisationer og institutioner, jo vigtigere bliver den politiske lederrolle. Deter primært den rolle, hvor jeg optræder som politiker, dvs. som magtmenneske, jfr. figur 3.2.6. Den faktiske rolle kan være knyttet til beslutningstagning for udvikling af arbejdsgruppen, afdelingen eller organisationen som helhed. Eller den kan være knyttet til arbejde som tillidsmand, som medlem af samarbejdsudvalg eller bestyrelse, eller som valgt medlem af andre råd og nævn der har til opgave at foretage udviklingsaktiviteter. Jeg kan således spille en politikerrolle i form af at afgive min magt til en anden, som repræsenterer mig, eller jeg kan deltage aktivt.

I ledelsesproblematik vil man normalt opfatte den politiske lederrolle som en funktion man er valgt til eller legitimeret til at udføre efter aftale med repræsentanter for de, der har det juridiske ansvar for organisationen, enten den er privat eller offentlig.

Man vælges eller udpeges i realpolitik med to hovedargumenter: troværdighed i relation til det valgforsamlingen, eller det den udpegede myndighed står for, og evne til at omsætte den givne magt i de resultater de samme parter ønsker effektueret, altså evne til at forvalte givne ressourcer.

I privat virksomhed taler man ikke om valg, men om at en formel leder
akcepteres af de øvrige medarbejdere som troværdig og effektiv i relationtil

tiontildet virksomheden står for, dvs. den strategiske målsætning, som
interessentgrupperne er enige om at søge gennemført.

I den offentlige sektor vælges den politiske ledelse, som udpeger administratorer som medledere af forvaltningen. Genvalg og reel magt hos dette lederpar beror på de samme forhold: troværdighed og effektivitet.*)

Den, der spiller en politisk lederrolle, skal have en holdning og skal kunne give udtryk for en holdning, både til hvor han vil hen og hvorledes han vil løse problemerne med at komme derhen. Han må ligeledes kunne skabe de konkrete muligheder for problemløsning gennem en fortløbende søge-lære proces, hvor han i stedet for at låse sig fast, hele tiden kan tage initiativ som en funktion af det han har lært.

I det omfang den politiske leder har en administrativ leder som sparringpartner, må denne medvirke til såvel holdningsformidling som til administrativ effektivitet på politikernes præmisser. Han skal vel navnlig gennem fornemmelse af hvor politikeren vil henad kunne foreslå udviklingsinitiativer, men uden at han holdningsmæssigt som person går op i limningen. Det sidste undgår han ved at være bevidst på de skiftende værdipræmisser, som han har bundet sig til at være loyal overfor.

Den politiske leder skal ikke alene beherske samtlige udviklingsroller, men han skal egentlig også have indsigt i både tilpasningsroller og driftsroller. Om ikke andet, så for ikke at blive »røvrendt« af det system, han har formel politisk magt over.

Medens det er vanskeligt for strategen ene mand at spille denne rolle, er det endnu vanskeligere for den politiske leder. Det er derfor at den professionelle politiker i det mindste må associere sig med en administrator, samtidig med at han må beherske en stor del af det øvrige lederrollespil.

Politiske lederskikkelser er (derfor?) sjældne i erhvervslivet såvel som i
det politiske og offentligt administrative liv.

Et studium af de få der findes ville formodentlig pege på at bevidsthedenom
troværdighed overfor idealerne om ønskede ændringer parret

---

*) Denne begrebsdannelse med eksemplificeringer er udviklet af Stig Ree, Ledelse af politiske systemer, København, 1977, og Nogle betragtninger over den politiske ledelses karakter, Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, nr. 2, 1978.

med evnen til at søge utraditionelle løsninger og lære heraf er afgørendeegenskaber.

Den, der deltager i ledelsesprocessen som spillende den politiske lederrolle
kunne måske heraf få inspiration til en lignende bevidstgørelse.

Hertil skulle ledelseslæren gerne være et hjælpemiddel.

Med dette ønske sluttes diskussionen af udviklingsrollerne og dermed
aflederrollerne.

KAPITEL 6 Ledelse af ledelsesprocessen

6.1. Teori

Menneskests arbejdsrolle er en del af dets totale adfærd. Man udøver sin arbejdsrolle i samspil med de øvrige former for adfærd, der udgør éns liv. Det er derfor naturligt at der er et ønsket samspil mellem udvikling og vækst i livsstil og livskvalitet og udviklingen af den specielle arbejdsrolle, (jfr. figur 2.1.1.).

Tilsvarende kan man sige at udvikling af arbejdsrollen berører personligheden som helhed, den faglige ekspertise, man har udviklet og éns evne til at spille en lederrolle (jfr. figur 2.1.2.). Ledelsesudvikling kan således ikke løsrives fra det totale miljø, man lever i. Ledelsesudvikling må foregå sammen med de andre.

Dermed er ikke sagt at man kan undlade at engagere sig som individ, tværtimod. Den første forudsætning for bedre lederadfærd er at man bliver sig dennes særlige karakteristika bevidst og så tolker dem på sin egen specielle måde.

Der er i denne fremstilling argumenteret for at beskrive individuel lederadfærd som et bevidst valg af en rækkefølge af specielle lederroller, hvor hver rolle er defineret ved en målsætningssituation plus en problemløsningsmetode plus et sprog. Dette gav 27 forskellige rene lederroller, som hver afspejler situationen, personen og det nærmiljø, hvori han fungerer. Hver lederrolle skal udfyldes individuelt med specielle egenskaber man selv har udviklet i det miljø man lever. Eventuelt kan man anvende de 729 hjælperoller afbildet i figur 2.6. Og man kan anvende sine personlige erfaringer og sine specielle styrker.

Samspillet med de andre afgør hvilken speciel lederrolle eller hvilken speciel kombination af lederroller hver enkelt skal spille i en given situation. Tag til eksempel tre personer, der skal lede en driftsituation. Den ene kan spille administratorrollen, dan anden eksempelvis en kombination af diagnostiker og systemør og den tredje måske samtalelederrollen.

For enelederens vedkommende bliver der også tale om et rollevalg, evt.
en kombination af roller.

Den rolle man vælger at spille, subs, bliver tildelt i samspillet kan ndre
fra situation til situation, ligesom den måde man spiller samme
rolle på kan ændre sig.

Da det optimale rollevalg, rollekombination og rollesekvens kan diskuteres, er det naturligt at man taler om ledelse af ledelsesprocessen. Hvis man imidlertid kan akceptere definitionen fra afsnit 1.2., som siger at jeg spiller en lederrolle, når jeg aktivt og bevidst deltager i et målformulerende, problemløsende samspil med andre, så er der i selve denne proces indbygget ledelse, idet enhver jo må argumentere for sit rollespil og idet enhver må involvere sig i at bede de andre om at spille veldefinerede roller.

Blandt driftsrollerne og tilpasningsrollerne er der specielle roller, der netop tager sig af at få denne proces til at forløbe, det gælder således alle de interaktive roller. Og i kraft af at udviklingsrollerne indeholder de øvrige som et specialtilfælde, så er selve bevidstgørelsen og den gensidige akcept af et lederrollespil identisk med at ledelsesprocessen er ledet.

Hvorledes man skal fordele sin tid og sine ressourcer mellem lederrollen og den faglige rolle er i vidt omfang bestemt gennem spillet af organisatorrollen og reorganisatorrollen. Nogle skal således næsten udelukkende beskæftige sig med ledelse, andre næsten udelukkende med de faglige aktiviteter. Men også disse vægte kan ændre sig fra tid til anden. Det er koordinatorrollen, der foreslår sådanne ændringer.

Endelig skal det slås fast, at enhver rolle kan udfyldes med adfærd fra en anden. Har man påtaget sig en administratorrolle (D, Af S, B), er der intet der hindrer at man kan filosofere (U, Af S, S) over administrationensfunktion og at man kan optræde som proceskonsulent (T, I, A) for at tilpasse den daglige driftssituation. Optræder man som politisk leder (U, S-L, S), er der intet der hindrer at man kan optræde som

administrator af en række aktiviteter, der opfattes som daglig drift (D, A fS, B). Teorien tillader altså en rekursiv anvendelse: hver rolle kan ses både som et element i en total lederadfærd og som et system i sig selv.

Samtidig med at hver enkelt rolle kan rendyrkes uden hensyntagen til
de øvrige. Der foreligger altså interne årsag-virkningsrelationer i hvert
enkelt element.

Sluttelig skal der peges på, at lederudvikling, dvs. min og vores stedse
forbedrede evne til at målformulere, problemløse og samspille, per definition
er et passende spil af udviklingsrollerne og tilpasningsrollerne.
Der indgår tre gensidig forbundne udviklingsforløb i ledelsesudvikling,
nemlig mit, de andres, dvs. organisationens og omverdenens, dvs. interessenternes,
incl. det, der påvirker interessenterne.

Jeg anvender organisationen til at komme videre, og organisationen anvender mig til at komme videre, og omverdenen anvender os til at komme videre. Og vi anvender omverdenen til at komme videre. Dette effektueres gennem tilpasningsledelse og udviklingsledelse.

Teorien siger altså:

6.1.1. Lederadfærd er en delmængde af normal individuel og kollektiv
adfærd.

6.1.2. Individuel lederadfærd er et målformulerende, problemløsende
samspil med andre.

6.1.3. Individuel lederadfærd kan beskrives som en rækkefølge af
lederroller hver indeholdende en måldimension, en problemløsningsdimension
og en sprogdimension.

6.1.4. Målsættende adfærd kan beskrives i relation til omverdenen
som

- driftssituationen (konstante omgivelser)

- tilpasningssituationen (omgivelserne stiller krav til virksomheden)

- udviklingssituationen (virksomheden stiller krav til omgivelserne)

6.1.5. Problemløsende adfærd kan beskrives i relation til personens
evne til

- analyse fsyntese

- interaktion

- søge-læring

6.1.6. Sprogskabende adfærd kan beskrives i relation til personers
evne til at spille sammen i et konsulent-klient forhold og bygge
til eksisterende teoridannelser klassificeret som

- beslutningsteori

- adfærdsteori

- systemteori

6.1.7. De 27 rene lederroller udgør et rekursivt system, hvor

- hver rolle er et nødvendigt element i det totale system og

- hver rolle er et system i sig selv som kan beskrives bl.a. ved
samtlige andre roller

6.1.8. Rollesystemet indeholder

- stabilitet gennem invariante dimensioner og klassifikationer

- dynamik gennem hver rolles individuelle og kollektive udformning

6.1.9. Rollesystemet er individuelt og kollektivt udviklende (selvudviklende)

- sættet af udviklingsroller

- sættet af tilpasningsroller

6.1.10. Rollesystemet er åbent, idet den rollebevidste lederadfærd foregår på individets og nærmiljøets egne præmisser, herunder samspil med andre adfærdsaspekter, og rollesystemet giver derfor mulighed for formulering af

- individuel ledelseslære (min egen teori)

- kollektiv ledelseslære (vor fælles teori), samlet i

- ledelseslæren.

6.2. Praksis

Praktikerens ledelsessituation opleves normalt som kaotisk. Der er
uendelig mange muligheder, men man presses alligevel til at gøre
noget, som man ikke er tilfreds med, man har ikke hold på tingene.
Fidusen må være at man gør sit kaos til et system og baseret på dette
selv skaber et nyt kaos, og et nyt system. Og så fremdeles.

Denne fortløbende læring stiller kun tre krav
- bevidstgørelse aflederadfærd, og
- spil på hele registret af lederroller,
- sammen med de relevante andre.

Der gives ingen opskrift på hvorledes man gør det ud over at prøve at
gøre det. Men et par uddybende bemærkninger kan fremsættes.
Først må man akceptere at der overhovedet kan tales om en lederrolle,
og at ledelse er noget man foretager sammen med andre, dels af målsættende
natur, dels af problemløsende natur. Interne seminarer, evt.
med indlæg af erfarne folk og et par eksterne kurser med forskellig
observans på ledelsesfænomenet kan danne basis for en personlig erkendelse.
Eller endnu bedre: selv optræde som lærer. Uanset om man
kan noget, eller ej.

Dernæst er det vel klogt at blive bevidst på hvilken lederrolle man selv sammen med de øvrige bør spille i en bestemt situation for at man som team eller gruppe kan siges at få hold på tingene. Midlet hertil er primært samtaler i nærmiljøet.

Det tredje er så at blive bevidst på hvilken rækkefølge af lederroller, subs, hvilken kombination af lederroller, man bør spille i en given driftsproces, tilpasningsproces eller udviklingsproces for at bidrage til en bedre ledelse af tingene. Dette er aktiv deltagelse i ledelsesprocessen, primært gennem mødevirksomhed med bindende virkninger.

Fjerde trin i processen er den trinvise udvikling af egen lederstil, dvs. hvilke roller skal jeg professionalisere mig i at spille. På min egen måde. Og hvilke andre med hvert deres individuelle rollespil skal jeg associere mig med? Et middel hertil er organiseringen af selve det strategiske udviklingsarbejde i virksomheden, f.eks. parallelkøring med andre virksomheder i en gensidig erfaringsudveksling, gensidige »input«, indsprøjtning af eksterne konsulenter og klassisk kursusvirksomhed.

Det femte trin er så at finde ud af med sig selv og de andre hvorledes man skal bevidstgøre en individuel og gruppemæssig (kollektiv) læreproces med henblik på at sikre at man hele tiden bliver bedre og bedre til at lede sig selv og de andre. Det bliver noget med at lave sin egen teori, som man udvikler ved at anvende den på sig selv, på gruppen (nærmiljøet), på virkosmheden og på virksomhedens relevante omgivelser. Det skal der afslutningsvis siges et par ord om.

6.3. Din teori for praksis

Mange formelle ledere i erhvervslivet og den offentlige sektor har deres egen teori om ledelse. Den er normalt et forenklet syn på et meget varieret fænomen, et syn der baserer sig på personlige erfaringer, miljø og personlig evne til at bevidstgøre sig ledelsesfænomenet. Det er godt at have en teroi, det er skidt hvis den er inadækvat.

Som praktisk lederrollespillende kan man søge individuelt og man kan søge sammen med andre. Og man kan lære individuelt, og man kan lære sammen med andre. Dette er skitseret i figur 6.3.1., hvor disse fire felter overlapper hinanden for at markere at der er en glidende overgang fra det ene til det andet, og for at sige, at det afgørende er hvorledes disse tiltag smelter sammen i midten.

Individuel søgning er den måde man stiller spørgsmål til sin omverden. Som man råber i skoven, får man svar. Jo mere differentieret spørgning, jo mere differentieret verdensbillede og jo større chancer for at få tilgang til den information, der er relevant i netop den specielle ledelsessituation, man står i. Den afhænger også af evnen til at absorbere omverdenens svar. Hvis man spørger varieret og oplever omverdens svar som fornyende éns verdensbillede, så har man et dynamisk, realistisk

Individuel læring består i ledelsessammenhæng i at skabe ny information gennem analyserende og synteserende virksomhed. Indgående analyse kombineret med min egen syntese baseret på mine egne præmisser giver den innovative læring.

Kollektiv søgning består i som gruppe at spørge en anden gruppe og afprøve
det fælles svar i et spørgsmål til omverdenen. Det giver et fælles
verdensbillede.

Kollektiv læring er løbende ændring af et reelt system, her i form af virksomheden defineret som et menneske-maskin-ledelsessystem. Læring er adfærdsændringer i dele af dette system eller hele systemet over tiden.

Hvis man siger at bevægelse fordrer en kraft på et relativt fast grundlag,
kunne man drage en par'allel til ledelsesteori og ledelsespraksis.
Ledelseslæren er det grundlag på hvilket man former sin lederadfærd,
som har dimensionen bevægelse. Den individuelle ledelseslære kan
skabes gennem søge-læreprocesserne afbildet i figur 6.3.1.

Den er en nødvendig forudsætning for bevægelse. Men den er ikke tilstrækkelig.
Kraften, motivationen må man selv præstere.

Det er formålet for den generelle ledelseslære lanceret i dette skrift at
medvirke i denne læreproces. Som betaling forventer den selv at modtage
incitamenter til sin egen udvikling.