1. Indledning

I 1965 fremkom der på disse sider en artikel med titlen »En metodeproblematisk note«, af prof. Erik Johnsen. Hovedindholdet var en krydsning af diverse problemtyper med diverse modeltyper. Deraf opstod nogle hovedgrupper der i få stikord forklarede udviklingen i driftsøkonomisk teori, nemlig:

---

*) Cand.merc. Artiklen modtaget juli 1978.

Siden dengang har ovennaevnte artikel hjulpet mange til at forsta, og hvis vi acceptere den forenklede klassifikation, er der siden skrevet meget, der har hjulpet mange til at forsta mere af de hver lor sig mindre omrader af driftsokonomien.

I den »kasse« der kaldtes »analytisk beslutningsteori« er der sket meget
i årene siden 1965. Det fælles udgangspunkt har været:
»Når forventninger fra mange forskellige interessegrupper skal tilfredsstilles
(inden for visse grænser i tid og rum), hvordan får vi så styr
på disse menneske-maskin-systemer?«

Spørgsmålet er stort og selvfølgelig ikke besvaret endnu, men meget er skrevet for at besvare det. En del af det skrevne har været markedsført under begreberne strategiplanlægning, corporate planning, langtidsplanlægning, strategisk ledelse, MIS, gruppedynamik, databaser, distribuerede datasystemer, MBO, organisationsudvikling, etc., etc., etc. En meget grovkornet opdeling af det, der er bragt til torvs, kan se således

Alene mængden af stikord er nok til at efterlade den almindelige bruger af driftsøkonomisk teori konfus, bl.a. også fordi udbuddet som regel er partielt i sit udgangspunkt og sjældent totalt, som mange brugere formentlig har brug forfog ønsker. Hvad der skulle være hjælpemidler bliver undertiden forhindringer, fordi hovedlinjen tabes i detaljernes mangfoldighed. Endvidere er meget af det skrevne eksplorativt orienteret, - mindre er applikationsorienteret.

2. Formålet

Formalet med denne artikel er at bringe til torvs hvad forfatteren, ud fra praktiske erfaringer, mener er nodvendigt (i hovedtraek) for at pabegynde planbegningen/styringen af menneskemaskin-systemer. (Oni dette sa er tilstraskkeligt ma andre og tiden afgore).

3. Nødvendige betingelser for at pabegynde planlægningen/styringen af menneske-maskin-systemer

Mange af de teorier der tidligere er omtalt, synes i implementeringsproblematikken
at have overset i hvor stor udstrækning vi taler forbi
hinanden i arbejdssituationer.

Det synes nødvendigt at etablere et fælles ledelsessprog i en organisation
for overhovedet at kunne introducere planlægning fstyring/ændringer
i organisatorisk sammenhæng.

Herudover synes tre dimensioner nodvendige at tackle samtidig for at
styre en organisations planlaegning.

4. Fælles ledelsessprog

For at kunne implementere planlægning fstyring/ændringer i virksomheden skal organisationens forskellige niveauer successivt gennemgå en ensartet uddannelse. Især hvis virksomheden er international, geografisk spredt og stor er en ensartet uddannelse det bindemiddel, der kan samle forskellige kulturelle-, erfaringsmæssige- og uddannelsesmæssige

Uddannelsens indhold bør omhandle elementer fværktøjer, der muliggør
at deltagerne senere bedre kan tackle de spørgsmål, der nævntes i
indledningen:

• Hvoiiedes udvikler omverdenen sig?

• Hvad skal vi beslutte, - og hvordan skal vi blive enige om det vi beslutter?

• Hvordan skal vi udfore det vi blev enige om ?

• Hvordan skal vi kontrollere, at det vi udiorer, er det vi blev enige
om at opna?

• Hvordan sikrer vi, at vi lasrer noget af det, vi blev enige om at udfore,
og det vi opnaede?

Der findes næppe noget endegyldigt, universelt uddannelsestilbud,
der dækker ovenstående, men følgende elementer fværktøjer kan anbefales

• Ledelse som funktion, - grundlaeggende principper

• Planlsegning

• Omverdensanalyse
• Idegrundlag

• Mai og malsaetning
• Strategier

• Aktionsplanlasgning

• Organisation

• Struktur
• Funktion

• Stillingsbeskrivelse
• Praestationsstandards

• Jobvurdering
• Motivation

• Kommunikation

• Beslutningseffektivisering

• Kontrol

• Pre-operation/aktion
• Post-operation/aktion

Det helt centrale i tanken om at etablere et fælles ledelsessprog i virksomheden er, som nævnt, at alle organisationens niveauer gennemgår uddannelsen men ikke nødvendigvis i samme form. En generel regel er, at jo længere ned i organisationen uddannelsen bevæger sig, desto mere bør den indeholde stof fra den pågældende virksomhed, til belysning af teori og begreber.

Følgende skitse kan evt. illustrere ovenstående:

Uddannelsesprogrammet bør starte i toppen af virksomheden og kun fortsætte såfremt topledelsen aktivt vil støtte både fortsættelsen, evt. som lærekræfter for senere deltagere, og den daglige leven op til de »gode tanker«.

5. Styring af planlægning

Hvis en virksomhed gennemfører et uddannelsesprogram som omtalt,
er en væsentlig betingelse for at få effekt ud af planlægning til stede.
Det synes dog som om andre betingelser skal opfyldes.

Planlægningen skal struktureres over tid (proceduren) og organisatorisk
niveau og endelig skal planlægningsmetode f-begrebcr fastlægges.

5.1. Planlægningsmetode

Grundlæggende tanker er:

• at virksomhedens topleder (adm. dir.) er hovedansvarlig for virksomhedens

• at toplederen for at udarbejde sin plan indser, at andre i virksomheden
kan bidrage til at »se ind i fremtiden« og til at udvikle virksomheden,

• at ©vrige ledere pr. organisatorisk ansvarsomrade ligeledes er ansvarlige
for pagaeldende enheds planlaegning og ligeledes far bidrag
tra medarbejdere til at udarbejde enhedens plan,

• at alle enheder derfor planlaegger i grupper, hvor hver gruppe bestar
af lederen og dem, der er ansvarlige for at udfore hans plan,
d.v.s. overlappende grupper,

• at ledelsesformen derfor ma vaere participativ fremfor autoritaer eller
varianter af samme.

På baggrund af ovenstående planlægger hver organisationsenheds
planlægningsgruppe på samme måde over de samme begreber og den
samme proces.

Analyser: Det første princip er, at sikre at planlægningsgruppen konfronteres med tidsdimensionen, både fremad og bagud. Historiske facts, især internt fra virksomhedens udvikling, må ikke ignoreres. Det andet princip er, at planlægningsgruppen skal analysere de omgivelser hvori virksomheden skal udvikles, hvilke muligheder, hvilke trusler og eventuelt udarbejde virksomhedens eget scenario.

Beslutninger: Der skelnes her mellem 4 beslutningselementer, som i
deres sammenhæng er skitseret i nedenstående figur:

1. Hvad er virksomhedens opgave, dens eksistensberettigelse, - det
der kaldes virsomhedens idégrundlag eller MISSION.

2. Planlægningsgruppen må beslutte hvorledes den vil måle virksomhedens succes som virksomhed, målområder (omsætning, overskud, afkast, etc.). Dernæst må den bestemme de kvantiteter den vil opnå inden for hvert område, - fastlægge målene kvantitativt ud fra historisk formåen og fremtidige muligheder.

3. Planlægningsgruppen må klarlægge i hovedtræk de forudsætninger,
der knytter sig til de omgivelser virksomheden opererer i.

4 Endelig skal besluttes hvorledes virksomheden vil opnå hvert af sine
mål, d.v.s. fastlægge de dertilhørende strategier og aktionsplaner.

Proces: Hver organisatoriske enhed, top niveau, division, afdeling, etc.
følger de samme trin for at opstille enhedens plan.

• Planla'gningsgruppen udpeges (normalt 6-14 personer) blandt folgende

- Personer, der kan bidrage p.g.a. deres position, normalt
lederens underordnede i linjepositioner.

- Personer med specialviden.

- Personer med ansvar for forbere'delse og administration
af planlægningen.

• Planlaegningsgruppen afholder et formode, hvor hvert medlem bliver bedt om, inden forste session, at besvare sporgsmal skriftligt vedrorende f.eks. idegrundlag, forudsaetninger, malomrader, problemer, styrke, etc. Endvidere besluttes pa dette mode, hvilke f orberedelser planlaegningsgruppen (plgrp.) ©nsker foretaget for forste mode, og samtidig bestemmes tid og sted.

• Forste planlasgningssession afholdes (ca. 3-5 dages varighed) hvor plgrp., pa baggrund af medlemmernes skriftlige indlasg og de forberedte historiske og omgivelsesmsessige data (plantegningsbase), beslutter idegrundlag, malomrader, forudsastninger om omgivelserne og markederne, mal (kvantitativt for hvert ar i planperioden). Endvidere besluttes, ligeledes pa baggrund af de historiske og omgivelsesmaessige data, de strategier plgrp. mener er nodvendige for at na malene. Disse vil ofte vedrore

omsaetning (hvor, hvordan, hvor meget)
overskud (hvor, hvordan, hvor meget)
investeringer (hvor, hvordan, hvor meget)
afkast (hvordan, hvor meget)
finansiering (hvor, hvordan, hvor meget)
dividende (hvor meget)
produktudvikling (hvad, hvor meget)
organisation, fremtidig struktur og mennesker (hvor
mange, hvordan)
etc.

Endelig besluttes retningslinjer for underordnede enheders planlægning,
herunder index for hvilke aktionsplaner der skal udarbejdes
for at gennemføre strategierne.

(De gruppedynamiske og beslutningstekniske betingelser der er
nodvendige for denne planlasgningsform Hgger uden for denne artikels

• Anden planlaegningssession (ca. 3-5 dages varighed) afholdes X-maneder senere, hvor plgrp. vil vurdere de underordnede enheders planer og foretage en sammenligning (GAP-analyse) mellem de pa forste mode fastlagte mil og de nedefra kommende »bidrag«.

Hvis dette gap er positivt, må målene korrigeres, hvis det er negativt
foretages enten yderligere planlægning eller sænkning afmålene.

Herefter vil plgrp. fortsætte med at beslutte en kontrolprocedure,
som sikrer at lederne kan vurdere præstationerne i forhold til det
planlagte.

(De forberedelsesmæssige, instruktionsmæssige, koordineringsmæssige
og formidlingsmæssige betingelser, der er nødvendige ligger
uden for denne artikels rammer).

Ovenstående elementer vedrørende analyse, beslutninger og proces er
søgt visualiseret i nedenstående figur:

5.2. Planlægningsprocedure

Virksomheden må vælge en planlægningscyclus (normalt et kalenderår) og en planlægningsperiode (3-5-10 år, afhængig af branche og kapitalintensivitet), og de forskellige organisatoriske enheders fniveauers placering i proceduren skal fastlægges.

Nedenstående skitse har som forudsætning den planlægningsmetode,
der er beskrevet før.

a. Øverste organisatoriske enheds plgrp. udarbejder en foreløbig plan,
hvorefter divisionsledere, datterselskabsledere med denne plans
indhold kan gennemføre

b. divisionens fdatterselskabets planlægning med sin egen gruppe som
igen danner basis for planlægning i

c. hvis planer i

d. benyttes til at vurdere og evt. bekræfte den foreløbige plan fra b.
gennem GAP analyse, hvorefter den endelige plan i

e. ligeledes gennem GAP analyse, benyttes til at ændre eller bekræfte
den foreløbige plan fra a. til en endelig plan, der i

f. gennemgås og drøftes for de ledere der har deltaget i planlægningen
og som er centrale for planens gennemførelse.

g. For fuldstændighedens skyld er virksomhedens budgetteringen medtaget, således at planlægningen, inden budgetteringen afsluttes, har frembragt det resultat som budgettet skal udvise for det første år i planperioden.

Virsomheden må, i erkendelse af den kompleksitetsgrad der ligger gemt i forskellige organisatoriske enheders samspil, hvert år udarbejde sin planlægningsprocedure ud fra det behov den skal tjene og ud fra de erfaringer der er høstet. Ligeledes må planlægningsmetoden løbende revideres ud fra de»erfaringer virksomheden høster undervejs.

Afslutning

I de sidste år har der været etableret mange forsøg på, fra forskellige indfaldsvinkler, at formalisere en ledelsesudvikling og planlægning i virksomhederne. Mange forsøg har haft gode intentioner, men er af den ene eller den anden grund løbet ud i sandet. I ovenstående er søgt redegjort for hvorledes nogle betingelser synes nødvendige for at påbegynde og evt. gennemføre styringen af virksomhederne.