Resumé

Som medarbejder i en virksomhed har man krav på at vide hvilke rettigheder og pligter, der er forbundet med at være ansat. Personalepolitik illustrerer på et helt generelt plan den grad af ærlighed, som virksomheden viser henholdsvis agter at vise over for sine medarbejdere. Men virksomheder er ikke ærlige »af sig selv«. Udfra dette synspunkt er der brug for en stramning af den personale - politiske målsætning - og det er en sådan stramning, artiklen lægger op til.

1. Ærlighed og virksomhedsledelse

Man siger, at ærlighed varer længst. Ærlighed medfører den form for tryghed, der er forudsætning for, at mennesker kan arbejde sammen: Man ved, hvor man står i forholdet til hinanden - og det er vigtigt. Personalepolitik i en virksomhed illustrerer på et helt generelt plan den grad af ærlighed, som virksomheden henholdsvis viser eller agter at vise over for medarbejderne.

*) Cand. mere, lektor ved Institut for organisation og virksomhedsledelse, Handelshøjskolen i Århus. Artiklen modtaget juni 1977.

Sammenholder man nogle konkrete handlinger med tilsvarende generelle personalepolitiske hensigtserklæringer, kan forskellen der imellem tages som et mere eller mindre målbart udtryk for virksomhedens ærlighed.

Virksomheder er imidlertid ikke ærlige »afsig selv« - i det mindste ikke erhvervsvirksomheder. Det hører ikke med til den logik, hvorefter de styres, at være ærlige. For en virksomhed gælder det om at overleve, at klare sig i konkurrencen, at opnå markedsandel, at være effektiv. Sådan er virksomhederne nu engang indrettet i vort samfund.

I overensstemmelse hermed ønsker virksomheden at stå frit så længe som overhovedet muligt. De ideale betingelser for en virksomhedsleder er karakteriseret ved stor grad af fleksibilitet: mulighed for løbende tilpasning mellem opgaver og personale. Virksomhedsledere skeler til ressourceudnyttelse, servicegrad, markedsandel og reservekapacitet, når de planlægger. Personalehensyn kommer i anden række. Virksomheders fleksibilitetskrav udspringer af et behov for at kunne gennemføre løbende justeringer på opgaveside såvel som på personaleside. Det er logik i et profitstyret system.

2. Personalepolitik er PR

Derfor kalder jeg det et illusionsnummer, at virksomhedens personalepolitik indeholder garantier om evig troskab og tilmed lover benhed, information, indflydelse, samarbejde og hvad de nu lover. Det er muligt, at disse løfter står som udtryk for ledelsens gode vilje og ædle hensigt, men netop derved bliver illusionsnummeret jo perfekt. Går man igennem en snes skriftlige personalepolitikker fra store, kendte virksomheder; slår det én, hvor ens de er. Som var de skrevet af efter én og samme lærebog i personaleadministration. I ét tilfælde har jeg endog ord for ord kunnet konstatere 10096 sammenfald mellem en personalepolitik og lærebogens skabelon. Så ens er virksomheder jo ikke.

Et andet forhold, der falder én i øjnene, er brugen af forbehold. En personalepolitik er ganske vist, ifølge sin natur, en hensigtserklæring og netop af den grund forsynet med visse forbehold. På den anden sidekan hensigtserklæringer udformes så elastiske og fleksible, at de i

virkeligheden ikke siger en lyd. De fleste virksomheders personalepolitiker
så elastiske i deres udformning, at de ikke lover mere end intet.
Standardformuleringer der benyttes i den forbindelse er følgende:

sa vidt muligt
i rimelig grad
i hojere grad
alle vsesentlige forhold taget i betragtning
i sa god tid som muligt
pa sa human en made som overhovedet muligt

Et tredie forhold, der gælder for personalepolitikker, er, at de som regel er fyldt med selvfølgeligheder. Mere end halvdelen af punkterne i en vilkårlig personalepolitik kan man betragte med den holdning, at kun den stik modsatte formulering ville ha' overrasket én, hvilket jo lader formode, at de pågaeldende punkter er blottet for informationsværdi. At »virksomheden agter at leve op til gældende love, aftaler og overenskomster«, synes det overflødigt at understrege.

I det hele taget kan man fastslå, at personalepolitik, både når det gælder private og offentlige organisationer, beskæftiger sig mere med organisationernes gode hensigter, bestræbelser og tilbud end med en præcisering af de forventninger og krav, som virksomheden retter mod medarbejderne samt de betingelser, der skal gælde under ansættelse. Derved bliver personalepolitikken et led i virksomhedens PRforanstaltning - et forsøg på at sælge virksomheden som arbejdsplads. Ovennævnte syn på personalepolitikken stemmer overens med den kendsgerning, at mange personalepolitikker er udformet af en ude fra kommende specialist eller evt. af en person i virksomheden, der qua sin rolle repræsenterer virksomhedens tankegang og synsvinkel mere end medarbejdernes behov. I 60'erne var det en ret udbredt forteelse at lade en konsulentfirma stå for udformningen af »virksomhedens personalemæssige image«.

Men store ord og gyldne løfter mister deres appel efter en tid. I det lange løb er det utilstrækkeligt af behandle forholdet mellem virksomhedog medarbejder efter et mekanisk mønster, hvor det er salget af virksomheden som arbejdsplads, der er det centrale, snarere end ærlig og redelig information, der lægger op til debat om de vilkår, virksomhedenkan tilbyde. En vare, der skal sælges ved alt for megen PR, må

der være noget i vejen med, siger den bevidste forbruger til sig selv. På
tilsvarende måde reagerer den arbejdstager, der stilles over for en ensidigpositiv
og selvrosende beskrivelse af forholdene i en virksomhed.

3. Medarbejderens synsvinkel

En realistisk og jævnbyrdig medarbejderholdning må tage sit udgangspunkt i det faktum, at man kun er »medarbejder«, så længe en virksomhed har gavn af én. Man »hører med« den ene dag og er »udenfor« den næste. Det er spillets regler (i et spil hvor reglerne ganske vist kan laves om).

Når jeg trækker dette forhold frem, er det fordi, det som regel kun fremtræder implicit i den personalepolitiske målsætning. Personalepolitikken er jo: et forsøg på at skabe enhed mellem parterne, at gøre ansatte til medarbejdere og etablere en positiv psykologisk kontrakt i forholdet til personalet.

Over for disse bestræbelser kunne man forestille sig en potentiel medarbejder
fremsætte følgende betingelser for sin ansættelse:

Hvis jeg skal være en:

loyal
flittig
ansvarsbevidst
kreativ og
høflig medarbejder

bør organisationen:

holde hvad den lover
ikke stikke noget under stolen
ikke koste rundt med mig
sorge for at jeg holdes a jour savel helbredsmsessigt som uddannelsesmaessigt

med jsevne mellemrum fortaelle mig, hvor jeg star, og hvad jeg
kan vente mig
tale ordentligt til mig
acceptere, at jeg siger min mening
respektere mig.

Det er store krav at fremsætte. Og det er ikke krav, der umiddelbart kan forenes med virksomhedens »ve og vel« : overskudshensynet, kravet til markedsandel, rationalisering, effektivitet og konkurrenceevne. Men konflikten mellem virksomhedens krav om fleksibilitet og medarbejdernes behov for at vide, hvor de står, kan ikke løses ved simpelthen at love guld og grønne skove og lokke med samarbejde, åbenhed og tillid. Så hellere et stykke blankt papir i personalehåndbogen der »fortæller«, at virksomheden ønsker at stå frit, end en personalepolitik der har karakter af festtale.

4. Nye krav til personalepolitikken

Ud fra foranstående betragtninger kan følgende krav formuleres:

1. Personalepolitkken bør være hjemmestrikket. Den bør være udformet
af folk fra virksomheden, der har kendskab til forholdene,
som de er.

2. Personalepolitikken bør være empirisk i betydningen beskrivende.
Den bør afdække de faktiske forhold snarere end udtrykke
urealistisk ønsketænkning og ideale målsætninger.

3. Personalepolitikken bør være konkret, operationel og målbar. Den bør ikke indeholde vendinger som »så vidt muligt«, »i princippet« og »i det store og hele«, men i stedet for specificere de situationer der skjuler sig bag forbeholdene.

4. Personalepolitikken bør undgå at nævne selvfølgeligheder med
mindre de betegnes som selvfølgeligheder.

5. Personalepolitikken bør tages op til revision mindst en gang om
året. Netop derfor skal den være så konkret, at det kan afgøres,
om den efterleves.

6. Personalepolitikken skal indeholde beskrivelse af samtlige de forhold, der er nødvendige for, at en potentiel medarbejder kan tage stilling til, i hvilket omfang han vil være loyal, flittig, ansvarsbevidst, kreativ og høflig.

Ovenstående 6 punkter er konkretiseret i følgende skabelon, som frit kan afbenyttes af den virksomhed, der ønsker at få de personalepolitiske forhold i virksomheden taget op til en ny vurdering: Når alt andet glipper så prøv med ærlighed!

Udkast til en personalepolitik

Mai:

Vi onsker et godt rygte. Vi vil gerne have, at det siges om os: »Dette
er en af landets bedste arbejdspladser«.

Midler:

1. Det mindste, vi kan gore, er at overholde love, anordninger og overenskomster. Samtlige medarbejdere far ved anssettelsen udleveret en pjece, hvori disse forhold bl.a. er beskrevet: Kend din ret.

2. Vi fyrer ikke medarbejdere medmindre 1)... 2)... 3)...

3. I sa fald giver vi varsel i god tid: ...

4. Af den grund foretager vi mindst en opgorelse af det kommende
personalebehov samt en vurdering af, om medarbejdere
har jobs, der svarer til deres kvalifikationer og interesser.

5. Vi undersoger altid, om der findes alternative beskaeftigelsesmuligheder i eller uden for virksomheden, og vi sorger for nedtrapning i arbejdstid og arbejdskrav, nar medarbejdere kommer op i arene.

6. I ansaettelsessituationer er det mindst lige sa vigtigt at give et realistisk billede (fordele/ulemper) af virksomhed, stilling og arbejdsforhold som at finde »den rette person«. Dette indebaerer omhyggelig analyse af forholdene i forbindelse med enhver ansaettelse. Desuden er det vigtigt, at ansogere far mulighed for at modes med kommende kolleger, inden den endelige beslutningstagen.

7. Ledige stillinger opslaes primaert internt. Samtlige ansogere far
meddelelse om udfaldet. Deter liniechefen, der foretager den
endelige afgorelse.

8. Vi bestraeber os pa at hjaelpe nye medarbejdere, sa de hurtigt kan falde til i organisationen. Alle nye medarbejdere far udleveret en pjece med oplysninger om firmaets historie, opbygning m.m. Nye medarbejdere saettes i forbindelse med en person, som kan hjaelpe den pagaeldende i den forste vanskelige tid. Saerlig vigtigt er det, at medarbejderen bibringes den nodvendige viden og faerdighed i brugen af maskiner og materialer. MEN: introduktion og instruktion er ikke en pind vaerd, hvis

den ikke følges op. Derfor foretages der en opfølgning, når de
første 8 dage er forløbet.

9. En virksomheds fornyelse afhænger af, om medarbejderne kan forny sig. Derfor forventer vi, at medarbejderne deltager aktivt i uddannelsesaktiviteter, både hvad angår behovskonstatering og gennemførelse. Deter vigtigt, at de ressourcer, der er til rådighed, bruges på den rigtige måde: Sig til hvis du har en idé!

10. Retfærdighed er ikke bare et ord, vi bruger ved højtidelige lejligheder. Vi arbejder bevidst og systematisk på at få udjævnet enhver forskelsbehandling, der opleves som uretfærdig. Lige vilkår for funktionærer som ikke-funktionærer når det gælder opsigelsesfrister, ansættelsesvilkår, løn under sygdom m.m.

11. Rationalisering er naturligvis nødvendig, hvis virksomheden skal være i fortsat ekspansion og udvikling. Men det, som er rationelt for virksomheden, virker ikke altid behageligt endsidige rationelt for medarbejdere. Deter måske rart at slippe af med et kedeligt, ensformigt arbejde - forudsat man kan få et andet og bedre. Når rationalisering er ensbetydende med bortra.tion3.lisering, informerer vi altid medarbejderne i god tid: ,ogvi forhandler med om de betingelser, hvorunder rationalisering bedst kan foregå.

12. For lidt og for meget information - deter lige galt. I det første tilfælde opstår der rygtedannelse. I det andet tilfælde belastes papirkurven. Et passende informationsniveau forudsætter åbenhed hos såvel ledelse som medarbejdere. Hvis du er i tvivl, så spørg. Rygtedannelse er en alvorlig trussel for virksomhedens renommé og dermed til skade for samtlige virksomhedens medarbejdere.

13. Mindst 1 gang om året gennemføres systematiske personalesamtaler, idet hver chef har ansvaret for at indkalde sine medarbejdere til samtale om den pågældendes arbejdssituation samt planer og mål for den kommende periode. Målet er gennem fælles og gensidig vurdering at få fjernet eller formindsket hæmmende faktorer i samarbejdet samt nå frem til en fælles indstilling vedrørende udviklingsaktiviteter.

14. Som det fremgår af det foregående, er samarbejde ikke bare
noget, vi snakker om. Deter noget, vi går ind for. Og samarbej-

de er for os ensbetydende med en raekke konkrete foranstaltninger. Vi erkender, at en virksomhed som vor simpelthen ikke kan fungere, medmindre den har aktive, interesserede og loyale medarbejdere. Derfor bestraeber vi os pa at behandle vore medarbejdere rimeligt og retfserdigt: Ens fra gang til gang og fra sted til sted. Nar der skal laves om pa forholdene, er det ikke noget, vi bare gor uden videre. Nar man moder som ny, bliver man hjulpet. Nar der ikke er brug for en, bliver der taget hensyn.

15. Vi foretrækker medarbejdere, der siger, hvad de mener, frem for at murre i krogene. Vi foretrækker medarbejdere, der går aktivt ind i samarbejdsorganisationen, SU, tillidsmandssystemet, sikkerhedsorganisationen m.m. frem for at lade de andre ordne paragrafferne. Vi foretrækker medarbejdere, der selv kan finde ud af tingene frem for at vente på besked fra oven. Vi foretrækker medarbejdere, der stiller spørgsmål og kræver forklaringer frem for at affinde sig med, at »sådan er det nu engang«. Deter på den måde, vi opfatter begreber som åbenhed, tillid, ansvar og selvstændighed.

16. Selvfølgelig markerer vi jubilærer på værdig vis. Vi sender en opmærksomhed på runde fødselsdage. Vi støtter fritidsaktiviteter blandt personalet og stiller bl.a. et omfattende ferieprogram til rådighed - men deter ikke det, der er det væsentlige. Det væsentlige er, at medarbejderne befinder sig godt på arbejdet. Vi ønsker nemlig, at folk skal sige om os: »Dette er en af landets bedste arbejdspladser«.

5. Hvordan kommer man igang?

Som det fremgår af eksemplet, er der tale om et udkast til en personalepolitik.Forudsætningen for, at dette udkast kan blive til den konkretevirksomheds personalepolitik, er diskussion, debat og stillingtageni den pågældende virksomhed. Punkterne 1, 2, 3, 4, 10, 11 og 13 lægger op til konkrete afgørelser, medens de øvrige punkter peger i retning af mere principiel stillingtagen. I mange virksomheder ville

man næppe godtage pkt. 15 uden videre. Ligeledes er det usandsynligt,at pkt. 10 ville kunne godtages i den foreliggende udformning. Derfor kan en debat, om virksomhedens personalepolitik afsløre konflikter,interessemodsætninger og modsætningsforhold. Og spørgsmåleter naturligvis, om man er villig til at gå med i en personalepolitiskdebat på de betingelser. På den anden side er det givet, at hverken konflikter, interessemodsætninger og modsætningsforhold forsvinder, blot fordi man undlader at tage dem op.

Eksempel:

En stor virksomhed inden for servicebranchen nedsatte et udvalg
bestaende af tillidsrepraesentanter og personalechef til at
udforme et udkast til en personalepolitik.

3 forskellige synsvinkler kom til at danne grundlag for det endelige

1) Medarbejdernes forventninger til virksomheden.
Et udsnit af medarbejderne fik lejlighed til at tage stilling til
folgende sporgsmal:
Hvilke krav og forventninger vil du stille til din arbejdsplads
for at vaere glad for at arbejde der?
Sporgsmalet blev knyttet til en periode pa 3 ar for at gore svarene
sa konkrete som muligt.

2) Den nuværende personalepolitik, der dels forelå i skriftlig
form dels kom til udtryk i forskellige procedurer og instrukser.

3) En skabelon til en personalepolitik af nogenlunde tilsvarende
udformning som den, der er vist i det foregående.

Udvalgets opgave bestod herefter i en sammenligning og sammenkobling af de 3 synsvinkler. Det fasrdige udkast blev fremlagt pa et mode i virksomhedens samarbejdsudvalg. (Deter netop aktiviteter af denne karakter, der hcrer hjemme i samarbejdsudvalg).

For at sikre, at personalepolitikken ikke kommer til at ende som et overflodigt dokument i den pagaeldende virksomhed, er det naevnt i forordet, at »Personalepolitikken bor diskuteres og revideres mindst hvert 3. ar«. Desuden er det anfort under hvilken betingelse denne revision skal forega.

6. Afslutning

Personalepolitikken er som et vielsesritual. Virksomheden giver den i rollen som den unge mand, der i forlovelsestiden vil bære sin pige gennem det ene og det andet. Vielsesritualet taler om evig troskab, og om at ære og elske indtil døden. Parterne ved godt inderst inde, at den virkelighed der følger efter er anderledes (eller de burde vide det). På samme måde er den virkelighed, der skjuler sig bag en virksomheds personalepolitik ofte helt anderledes end de løfter, som ordene giver udtryk for. Det er, for at få en bedre overensstemmelse mellem ønskedrømme og virkelighed, at jeg anbefaler et nyt syn på virksomhedens personalepolitik.