Resumé

I denne artikel gives en kortfattet beskrivelse af en økonomisk styringsmodel for
fusioner (virksomheder) indenfor slagteri- og kødindustri. Styringsmodellen er
så rummelig, at den skulle kunne tilpasses branchens virksomheder.

1. Problemstilling

Den strukturudvikling, der finder sted med en koncentration af virksomheder,
har naturligvis i større grad aktualiseret en omfattende
økonomisk styring, som skal medvirke til at få etableret:

- en stærkere økonomisk bevidsthed i hele virksomheden

- en okonomisk planlaegning, der kan styre virksomheden i optimal
retning

*) Cand.merc, økonomidirektør, Vendsyssel Tidende. Forfatteren modtog i 1975 økonomisk støtte fra Hans Chr. Riis mindelegat til en studierejse til USA og Canade. Nærværende artikel er et af resultaterne af studiekredsen.

- en opfølgning, der skal sikre, at indhøstede erfaringer benyttes til at
bedre grundlaget for fremtidige dispositioner og danne grundlag
for kontrol

- en decentraliseret virksomhedsledelse.

2. Afgrænsning

De økonomiske planlægnings- og kontrolsystemer må naturligt tage udgangspunkt i virksomhedens organisatoriske opbygning. I denne artikel beskrives en styringsmodel for en virksomhed med en produktopdelt organisation, hvor hver enkelt organisatorisk enhed udgør et profitcenter med det formål at delegere et overskudsansvar. De enkelte divisioner er: svineslagteri, kreaturslagteri og forædlingsafdeling. I de to førstnarvnte afdelinger foregår slagtning og opskæring eller nedbrydning af råvarer, og i forædlingsafdelingen foregår den sammensatte produktion med forædlede færdigvarer som resultat.

Nærværende beskrivelse vil kun omfatte systemerne omkring rsplanlægningen
kortere tidshorisonter.

3. Branchespecifikke forhold

Inden for slagterivirksomhed er der et par branchespecifikke forhold,
som adskiller slagterivirksomhed fra anden industri.

For det første kan råvaretilgangen ikke uden videre tilpasses salget, idet virksomhederne er forpligtet til at modtage svinene fra leverandørerne. Samtidig kan virksomhedernes indkøb af råvarer (afregning over for leverandørerne) ikke betragtes som en omkostning i samme grad som råvareindkøb i andre industrier. Afregningen over for andelshaverne er at betragte som en del af virksomhedens økonomiske resultat.

For det andet vanskeliggøres salgs- og produktionsplanlægningen inden for slagteridivisionen af, at man arbejder med »forbunden produktion«, d.v.s. at f.eks. produktion af skinker nødvendigvis medfører en produktion af spencers eller af forender og midterstykker. Ud over denne mængdemæssige binding mellem de enkelte produktioner betyder dette endvidere, at man ikke kender produktionsprisen på det enkelte færdigprodukt, men kun produktkomplekser.

4. Årsplanlægning generelt

Årsplanlægningen har til formål:
- at koordinere divisionerne

- at danne beslutningsgrundlag for aendringer af strukturel art

- at vasre retningsgivende for beslutningerne i divisionerne og selskabet
som helhed

- at danne grundlag for kontrol og ansvarsplacering.

5. Optimeringsmodel

Som hjælpemiddel i planlægningsprocessen - både den kort- og langsigtede
anvendes lineær programmering. Lineær programmering er
specielt anvendelig i følgende tilfælde:

- forbunden produktion, evt. med fuld kapacitetsudnyttelse, f.eks.
opskæring af svin eller kreaturer.

- sammensat produktion med fuld kapacitetsudnyttelse, f.eks. produktion
af pølser.

Forløbet i planlægningsprocessen kan skitseres som følger

De forskellige prognoser og skon kan vasre mere eller mindre usikre, men ved de sakaldte folsomhedsanalyser kan det undersoges, hvilke skon der er kritiske i den forstand, at asndrede skon medforer vacsentlige aendringer i beslutningerne, ligesom der fas et grundlag for vurdering af, hvor meget det kan betale sig at anvende pa forbedring af de forskellige skon.

6. Budgetprocedure

Budgetproceduren er almindeligvis den, at direktionen ved 1. møde ved opstillingen af årsbudgettet præsenterer målkravene. På grundlag heraf og forventningerne i øvrigt køres 4 kvartalsmodeller, resultaterne herfra tages op til behandling. Forskellige handlingsalternativer analyseres, hvor planlægningsmodellerne anvendes som simuleringsinstrument.

Den egentlige budgetopstilling for hver division foregår i en gruppe
bestående al de respektive funktionschefer med budgetchefen som
koordinator.

Budgetforslagene fra de enkelte divisioner samles i et totalbudget for
selskabet, som vurderes og koordineres af den administrerende direktør
under bistand af hans økonomiske rådgivere.

Hvis selskabets overskud i den finansielle og likvide situation skønnes tilfredsstillende, godkender direktionen budgettet. Omvendt hvis disse forhold ikke skønnes tilfredsstillende, vil direktionen kræve revision af nogle af planerne, der ligger til grund for budgetterne.

Initiativet til investeringerne udgår fra de enkelte divisioner, der fremsætter
og begrunder forslagene til direktionen. Her vurderes, koordineres
og godkendes investeringsforslagene.

7. Planlægning og budgettering inden for slagteridivisionen

Planlægningen inden for slagteridivisionen er som nævnt påvirket af,
at man er forpligtet til at modtage svinene fra leverandørerne, d.v.s.
planlægningen skal tage udgangspunkt i tilførslerne. På grundlag af

svinetællinger er det muligt at prognosticere tilførslerne med rimelig
sikkerhed. Samtidig skal nævnes, at man ved vægtgrænseændringer
kan variere tilførslerne, således at man kan opnå en mere optimal kapacitetsbelægning.Som
hjælpemidler for de planlæggende og disponerendeinstanser
i organisationen anvendes en optimeringsmodel.
Via en sådan optimeringsmodel er det muligt at anlægge en helhedsbetragtning,således
at planlægningsproblemerne omkring »den forbundneproduktion«
kan løses. Via optimeringsmodellen kan der foretagesen
vurdering af indtjeningen på de enkelte markeder.

De godkendte salgsplaner danner samtidig ramme for de mere kortsigtede

Salgsmønstret af slagteriprodukter er karakteriseret af, at varerne sælges på prisen, d.v.s. at det kun i meget begrænset omfang er muligt at anvende andre parametre. Da der på eksportmarkederne er meget svingende priser, er det vigtigt, at man udnytter disse, og det er der også gode muligheder for, idet der ikke som ved salg af forædlede varer er krav om kontinuitet i salget.

8. Planlægning og budgettering inden for forædlingsdivisionen

Salget af forædlede varer kræver kontinuitet og er samtidig kendetegnet af mærkevaresalg. Planlægningen tager udgangspunkt i forventet salg. Til brug for planlægningsarbejdet på kvartalsbasis benyttes en optimeringsmodel.

Dette planlægningsarbejde skal lægge op til. beslutninger vedrørende
prispolitik (incl. rabataftaler), sortimentsammensætning, reklame f
salgsindsats, råvareleverancer, lagerpolitik og likviditetsbudget.
Foruden den optimale løsning fra EDB-behandlingen fås en række
værdifulde supplerende oplysninger fra outputs, hvoraf kan nævnes
skyggepris. Skyggeprisen er det beløb, der kan indtjenes, hvis man
kunne få gratis rådighed over en enhed yderligere af de indgående råvarer
eller færdigprodukter, sagt med andre ord den max. pris, man
kan tillade sig at give for et kg mere, eller de mindstepriser, som skal
opnås ved afsætning på andre måder end dem, der oprindeligt var taget
hensyn til.

For kapaciteter, der er fuldt udnyttede, oplyses, hvilket merdækningsbidrag virksomheden vil kunne indtjene, dersom man får yderligere en enhed af kapaciteten til rådighed. En sådan oplysning er meget værdifuld ved f.eks. investeringsovervejelser.

9. Budgettering faste omkostninger

Ved opstillingen af budgetterede faste omkostninger lasgges der stor
vasgt pa:

- at bedømme omkostningsforbruget i relation til dækningsbidraget
på de forskellige indtægtssektorer (afdelinger, varegrupper, kundegrupper)

- at specificere forudsætningerne, således at de enkelte omkostningselementer
kan vurderes

- at klarlægge kapacitetsomkostningernes påvirkelighed ved forskydning
i aktivitetsniveauet

- at vurdere rationaliseringsmuligheder for at nedbringe de faste omkostninger
og feller øge bidraget.

I hele behandlingsfasen er det mere forudsaetninger end belobsstorrelser,
der skal diskuteres.

10. Likviditetsbudget

Likviditetsbudget opstilles efter beholdningsforskydningsmetoden. Metoden tager udgangspunkt i periodens indtjeningsbidrag, som derefter korrigeres for periodens beholdningsforskydninger i debitorer, lagre og kreditorer.

Når der samtidig tages højde for anlægsudbetalinger og anlægsindbetalinger
samt finansielle ind- og udbetalinger fås den samlede likviditetsforskydning.

11. Rullende kvartalsbudgetter

Budgettet opbygges som et kvartalsvis rullende budget 1 år frem,
d.v.s. budgetlægning, budgetkontrol og budgetrevision er kædet sammen.

Den løbende budgetrevision foretages kun ved dækningsbidragsbudgetterne,
medens budgettet for de faste omkostninger fortrinsvis holder
sig til den oprindelige plan inden for regnskabsåret.

Behovet for budgetrevision knytter sig til den detaljerede budgetstyring af salg og produktion ud fra svineprognosens tal, når det drejer sig om slagteridivisionen. Ved forædlingesdivisionen angår styringen, indkøb og produktion ud fra salgsprognosens tal.

12. Månedsbudgetter

På månedsbasis gennemføres en særskilt planlægningsrutine med henblik
på en vurdering af aktivitetsniveau, således at der kan træffes beslutninger
om:

- salgskampagner eller

- stodpudeproduktioner,
der kan nivellere udsvingene i aktivitetsniveauet.

Herudover indgår styringen af projekter som en integreret del af planlægningsrutinen.

13. Ugeplanlægning

Det er meget afgørende, at der foretages en optimal udnyttelse af de prisudsving, der er på slagteriprodukterne. Derfor vil som tidligere nævnt en stor del af planlægningsproblemerne være koncentreret om ugeplanlægningen. På grundlag af:

- fastlagte rammer på kvartalsbasis

- de forskellige kvaliteter svin til disposition
- eget forbrug afravarer

- salgsmuligheder - salgspriser og omkostninger for afsaetning til de
respektive markeder

og under hensyntagen til den forbundne produktion kan en optimeringsmodel
afgive en optimal plan.

Inden for forædlingsområdet gælder specielle forhold:

Medens kvartalsplanlægningen har til formål at medvirke til en styring
af salg og produktion i en mere optimal retning for indtjeningsforløbet,
så har ugeplanlægningen til formål:

- at sikre optimale lagerstorrelser d.v.s., at produkterne er til disposition
for salg i de rigtige kvantiteter og kvaliteter

- at sikre optimalt valg af recepter.

Optimeringsmodellen skal løse en omkostningsminimeringsopgave af blandings- og skærerecepter. Den øvrige del af planlægningen d.v.s. opstillingen af den detaljerede indkøbs- og produktionsplan (dag til dag plan) sker på grundlag af oplysninger om:

forventet aftræk fra færdigvarelagre, lagerstørrelser, deloplysninger
fra optimeringsmodellen samt kapacitetsdata.

14. Gennemførelse, registrering

Godkendte planer og budgetter danner grundlag for iværksættelse af produktions- og salgsaktiviteter. Registrering af de stedfundne aktiviteter er nødvendig af hensyn til kontrollen med, at planer og budgetter realiseres. Registreringssystemet omfatter følgende 3 delsystemer: - eksternt regnskab og afledt heraf - internt regnskab samt

- system for automatisk dataopsamling.

15. Eksternt regnskab

Det teoretiske grundlag for kontorammen er oplysnings- og variabilitetsprincippet. Dette betyder blandt andet, at man undgår anvendelsen af fordelingsnøgler i forbindelse med den bogføringsmæssige registrering. Regnskabsgrundlaget er således velegnet som udgangspunkt for økonomiske kalkuler.

Oplysnings- og variabilitetsprincippet betyder, at en indtægt eller udgift kun kan føres på en given afdeling, såfremt det kan ske uden vilkårlig fordeling. Er f.eks. en slagtermester både mester for slagtegang og baconfremstilling, føres hans løn hverken på slagtegang eller baconafdeling, men på svineslagteriet.

16. Internt regnskab

Behandlingen af det interne regnskab vil blive foretaget i forbindelse
med en beskrivelse af de enkelte rapporter, der indgår i budgetopfølgningen.

17. Automatisk dataopsamling

Med henblik på at få en sikker registrering og forenklet registreringsgang er der i stort omfang etableret dataopsamling direkte på maskinlæsbart medium. I produktionen sker en automatisk dataopsamling via et net af terminaler og automatisk registrerende vægte tilsluttet en minicomputer, som også anvendes til registrering i forbindelse med fakturering.

18. Rapportering, kontrol og korrektion

Der gives på grundlag af de registrerede data om de faktiske aktiviteter
et stort antal muligheder for sammenstilling af disse data i rapporter
til selskabets forskellige ledelsesniveauer.

For at ledelsen kan bruge mere tid på langsigtede planlægningsopgaver og mindre tid på kontrol, opstilles rapporterne til ledelsen i overensstemmelse med begrebet »ledelse efter undtagelsesprincippet«. D.v.s. så længe tingene går planmæssigt, er der i virkeligheden intet at rapportere. Men når de faktiske resultater afviger fra de planlagte, bliver ledelsen informeret. Detaljeringsgraden i rapporteringen er samtidig søgt tilpasset de organisatoriske niveauer. Eksempel: en arbejdsleder får en meget detaljeret tilbagemelding over udbytter, medens produktionschefen kun får melding om udbytteafvigelsernes værdi. Er denne af en uacceptabel størrelse, vil produktionschefen som bilag få de rapporter, der er tilstillet niveauet under ham, d.v.s. arbejdslederne.Dette princip går igen i rapporteringssystemet.

Budgetkontrollen har til formål at levere talmateriale til
- budgetrevision

- kontrol og ansvarsplacering.

Kontrollen begrænses ikke blot til en konstatering af eventuelle afvigelser mellem forventet og faktisk resultat. Den egentlige årsag til afvigelserne klarlægges, og de indhøstede erfaringer benyttes til at bedre grundlaget for fremtidige dispositioner. Kontrollen retter sig mod de organisatoriske niveauer, idet det er virkninger af de enkelte ansvarshavendes dispositioner, der kontrolleres.

For at denne rapportering kan være effektiv, er der lagt vægt på, at:
- rapporterne indeholder aktuelt talmateriale

- lederne i alle instanser i organisationen modtager rapporter for deres

- rapporterne indeholder faktiske tal og »plantal« samt afvigelser herimellem

- rapporterne oplyser ora arsager til afvigelser

- rapporterne kun omfatter det, de ansvarlige kan pavirke.

Budgetopfølgningen skal dels være en kontrol af, at de enkelte ansvarshavende
har bevæget sig inden for planerne, og dels om de har
opnået den størst mulige indtjening.

19. Ugerapportering

Der skal nedenfor gives en kortfattet beskrivelse af de rapporter, der fremkommer på ugebasis, og som i komprimeret form indgår i måneds- og kvartalsrapporterne. Denne rapportering har til formål at kontrollere de enkelte elementer, der indgår i planlægningsmodellerne.

Denne kontrol er så omfattende, at det er muligt på grundlag af det
budgetterede økonomiske resultat, korrigeret for de forskellige afvigelser
i standardomkostningskontrollen d.v.s.:

- prisafvigelser

- lønsatsafvigelser
- mængdeafvigelser
- tidsafvigelser

at få et resultat frem, der kan afstemmes med bogholderiets perioderesultat.

I det følgende skal kort redegøres for de vigtigste af de rapporter, der
indgår:

Udbytterapport

Udbytterapporter har til formål at kontrollere opnåede produktionsudbytter. Der foretages daglig registrering af forbrug mængde råvarer pr. produkt fproduktgruppe. På grundlag heraf udskrives daglige og ugentlige udbytterapporter, idet der sker sammenligning mellem faktiske udbytter og standards samt recepters forbrug. Udbyttekontrollen kan variere fra en grov kontrol, hvor de anvendte råvarer sættes i direkte relation til færdigvaren, til en detaljeret registrering af svind eller tilvækst efter hvert enkelt trin i produktionsprocessen.

Lagerrapport

Der udskrives lagerrapporter for råvarer, halvfabrikata og færdigvarer. Rapporterne har til formål: at kontrollere svindprocenten på lageret, at kontrollere, at varerne bliver faktureret, samt at skabe rimelig sikkerhed for, at de beholdningsopgørelser, der indgår i regnskabet, er korrekte.

Koordineret med den daglige udbyttekontrols registreringer konstateres den mængdemæssige tilgang pr. vare til lagrene og udleveringen til øvrige produktionsafdelinger. Afgang fra færdigvarelagrene konstateres som biprodukt fra faktureringen. På grundlag af disse registreringer og oplysninger om primobeholdningerne beregnes ultimobeholdningen, der sammenholdes med det faktiske lager.

Salgsstatistikker

Disse statistikker har til formål at udøve kontrol med salgsmængde
og salgsprisesr. De faktiske salgsmængder og -priser sammenholdes
med salgsbudgettets mængder og priser.

Købskontrol

Købskontrollen har til formål at kontrollere, at de købsplaner, som
fremkommer på grundlag af indkøbsafdelingens skøn via planlægningsmodellen,
holder, både hvad angår mængde og pris.

Produktionsitatistik

Statistikken har til formål at kontrollere produktionens størrelse i perioden. Koordineret med udbyttekontrollens daglige registreringer konstateres produktionens størrelse og sammensætning, der sammenholdes med produktionsplanen.

D ækningsbidragsopgørelse

Denne opgørelse har til formål for forædlede varer at specificere dækningsbidraget på salgskanaler og produktgrupper, således at ledelsen har en hurtig tilbagemelding om økonomien i de forskellige

Omkostnings!-apport

Denne rapport tjener til kontrol med de variable omkostninger. Ud fra den faktiske produktion og standardomkostningssatserne fra optimeringsmodellerne har denne rapport til formål at beregne standardomkostningerne pr. vare og pr. afdeling. Der kan så foretages kontrol ved sammenligning med de bogførte faktiske omkostninger, idet sammenligningen foretages på grundlag af samme aktivitetsniveau.

20. Måned

Der foretages en regnskabsafslutning på månedsbasis med en kontrol
af månedsbudgettet. Denne kontrol er en totalkontrol d.v.s. omfatter
både regnskabets faste og variable del.

De variable omkostninger bliver kontrolleret på ugebasis, men det er
muligt på månedsbasis at bedømme, i hvilket omfang de bevæger sig i
en speciel retning, eller udsvingene er tilfældige.

På grundlag af månedsrapporteringen foretages en ansvarsplacering af-overskridelser af både budgetters variable og faste del. For at denne opfølgning kan have et så reelt indhold som muligt, indeholder månedsrapporten en specifikation af de resultatpåvirkninger, der har været i forhold til budgettet.

21. Kvartalsrapportering

På kvartalsbasis afleverer de forskellige divisioner en rapport, der
giver en omfattende forklaring på indtjeningsforløbet.

Ved denne opfølgning er det dels af interesse at se på det faktiske indtjeningsforløb i forhold til de akkumulerede månedsbudgetter og dels at sammenholde kvartalsbudgettet med de akkumulerede månedsbudgetter og på grundlag heraf opstille en oversigt over de resultatpåvirkninger, ændrede budgetforudsætninger har medført.

Det erindres, at der på grundlag af revideret skøn over forventede salgsmængder og priser, råvaremængder og priser, priser på hjælpestoffer, mandskabsforbrug, maskinkapacitet samt variable omkostninger i øvrigt opstilles nye månedsbudgetter for den variable del.

Via denne kvartalsrapportering er det således muligt at foretage en
opfølgning af indtjeningsforløbet. Det er tilstræbt, at ansvarsplaceringen
sker på så reelt et grundlag som muligt.

22. Fremtidig systemudvikling

Etableringen af et økonomisk styringssystem må betragtes som en kontinuert proces. Selv om der i opbygningen af systemerne og i brugen af dem er lagt vægt på, at de skal indgå i en samlet helhed, så er de benyttede EDB systemer dog kendetegnet af, at de er opbygget med henblik på at løse en bestemt problemstilling.

For at opnå større sammenhæng mellem systemløsningerne og at skabe
større overskuelighed samt give større fléxibilitet må den fremtidige
systemudvikling derfor bestå i opbygningen af databaser.
Databasen er netop kendetegnet ved, at dens data skal kunne anvendes
i problemstillinger, der ikke er fastlagt på det tidspunkt, databasen
konstrueres. Flexibilitetskravene omfatter:

- uden aendringer at tilgodese nye informationsbehov. D.v.s. hvis de nodvendige data forefindes, skal det vaere muligt at sammenknytte disse i nye losninger uafhaengigt af de losninger, de allerede anvendes

- databasen skal kunne udbygges til at indeholde nye typer af data,
uden at dette berorer allerede eksisterende anvendelser.

23. Sammendrag

Den økonomiske styringsmodel kan skitseres som nedenfoi