1. Sammenfatning

Utallige firmaer og organisationer har brugt betydelige beløb til et anseligt
antal samarbejdstrænings-kurser, specielt i den seneste halve snes år.
Har disse kurser den tilsigtede effekt - at forbedre samarbejdet?
På baggrund af vore egne undersøgelser, og på baggrund af socialpsykologisk
teori og forskning, mener vi at kunne give følgende to svar på
spørgsmålet.

JA, hvis en række betingelser er opfyldt
NEJ, ellers ikke.

De betingelser, der skal være opfyldt, er følgende:

1. der skal foreligge en diagnose af samarbejdet som ledelse og personale
er enige i, og som viser at

2. samarbejdstræning er velbegrundet, det vil sige

a. arbejdsopgaverne har en sådan karakter, at deres løsning kræver
samarbejde i ordets mest krævende betydning, og

b. det daglige samarbejde volder visse, men ikke alt for store problemer.

*) Rådgivende sociologer. Artiklen modtaget november 1974.

3. Ledelsen skal ga positivt ind for ideen om samarbejdstrasning, og personalet
ma ikke vaere imod ideen.

4. Samarbejdstræningen skal foregå i nær tilknytning til det daglige arbejdsmiljø, og de konkrete og registrerede problemområder, enten som en del af det daglige arbejde, eller på kursus sammen med de nærmeste kolleger.

Hvis blot en af disse betingelser ikke er opfyldt, spår vi samarbejdstræningen
en ringe effekt (bortset fra at det naturligvis godt kan være fornøjeligt
og spændende at deltage i).

I de følgende 3 afsnit vil vi søge at uddybe og begrunde denne konklusion, dels ved at fortælle lidt om muligheder og vanskeligheder for effektmåling af kurser, dels ved at referere et par af vore egne undersøgelser, og dels ved at diskutere anvendelse af konsulent- og uddannelsesbudgetter.

2. Måling af kursuseffekt

En videnskabeligt forsvarlig måling af effekten af kurser kan gennemføres
ved et såkaldt kontrolleret eksperiment, som omfatter en før- og en eftermåling
af en kursusgruppe og en kontrolgruppe (udvalgt tilfældigt).
Hvis den trænede gruppe ved eftermålingen udviser en større forandring
end kontrolgruppen, så har kurset haft en effekt.

Men kontrollerede eksperimenter gennemføres kun sjældent, og vi kender ingen tilfælde af sådanne undersøgelser af kurser i dansk erhvervsliv. Vi mener imidlertid, at også videnskabeligt set ufuldstændige undersøgelser af kursuseffekt er nyttige. Blot skal man være mere opmærksom på deres svagheder og muligheder.

Blandt de kritiske afgørelser, der skal træffes, når man måler kursuseffekt,
er følgende:

Hvornår skal man måle?

Skal man måle effekten ved kursets afslutning, eller først efter kortere
eller længere tids forløb? Begge former har fordele og ulemper. En måling
på kursets sidste dag giver ingen viden om det indlærte nogensinde bliver

brugt, og en måling lang tid efter har den ulempe, at det er svært at skelne
virkningen af kurset fra alle mulige andre former for påvirkning.

Hvordan skal man måle?

Observation eller interview? Skal målingen gå på kursisterne eller på deres nærmeste omgivelsers reaktioner? Hvem skal måle, og under hvilken form? Selvudfyldning af spørgeskemaer er en hurtig og billig metode til at få en del gode oplysninger hjem. Men metoden har også ulemper, og man kan ikke få alting at vide med den metode.

Hvad skal man male?

Holdninger, viden eller adfærd? Kursisters og deres omgivelsers umiddelbare
oplevelser af kursuseffekt er nyttige at kende, men kan være fejlagtige
og ufuldstændige.

Nedenfor viser vi den model, som vi selv har anvendt i de fleste af vores
undersøgelser af kursuseffekt.

Vi måler deltagernes oplevede holdnings- og adfærdsforandring nogle måneder efter kurset, således at der har været tid til at eksperimentere med det indlærte stof og de indlærte metoder i praksis, og før alt kursusstoffet er glemt. Målingen foregår ved hjælp af selvudfyldte spørgeskemaer, der anonymt blev sendt til os.

Den laveste grad af kursuseffekt er efter vores mening at kurset og dets
indhold er blevet diskuteret i medarbejdergruppen (kursistgruppen) efter
at man er kommet hjem fra kursus.

Derefter regner vi med at følgende to former for kursuseffekt kan måles, dels deltagernes anvendelse af de indlærte metoder, og dels om kurset i øvrigt har afstedkommet forandringer i organisationen, i samarbejdsforholdene, eller i deltagernes personlige holdning.

Den første type effektmåling, anvendelsen af de indlærte metoder, supplerer vi med spørgsmål om de eventuelle forhindringer, der har vist sig ved at anvende metoderne (manglende tid og interesse, usikkerhed, modstand fra andre, 0.5.v.), og om de planer, som måske blev formuleret på kurset også er blevet ført ud i livet, når man er kommet hjem på arbejdspladsen

Grafisk kan målingsmodellen af bildes således:

3. To eksempler på effektmåling af kurser

Vi vil gennemgå to eksempler på effektmålinger, vi selv har foretaget. Det første eksempel er fra en teknologisk avanceret offentlig projekteringsog anlægsvirksomhed, hvor man i to af dens søsterorganisationer med henholdsvis 43 og 72 ansatte har gennemført identiske samarbejdstræningskurser for hele personalet. Begge steder arbejdes der i stor udstrækning i grupper bestående af ingeniører og teknikere. Langt den største del af personalet er medlem af en fast gruppe.

Motiveringen for samarbejdstræningen var, at

A. den ene af de to sosterorganisationer havde oplevet problemer med gruppesamarbejdet. Ledelse og medarbejdere onsker samstenimigt at gore noget ved det, og at laere noget mere om samarbejde. Hele personalet, fordelt pa to hold, sendes pa to dages kursus i samarbejde med folgende program:

1. undersogelse af, om de daglige arbejdsopgaver er velegnede til
gruppearbejde (hvilket viste sig at vasre tilfaeldet)

2. undervisning og træning i procesanalyse og konfrontationsteknik

3. opstilling af mål og konkrete planer for forbedring af samarbejdet
derhjemme i de kommende måneder.

Kort tid efter gennemføres samme kurser i søsterorganisationen,

B. men uden sserlig velbegrundet motivering, og uden storre forhandsinteresse
hos medarbejderne.

Effekten er pa nassten alle omrader storst i A. Dog er der i A 10 %, som end ikke har diskuteret kurset med kolleger to maneder efter kursets afslutning, mod kun 2 % i B, men det skyldes at de pagasldende ikke har deres arbejde pa kontoret, men »i marken«.

Derudover udmærker A sig ved at flere har diskuteret kurset i egen arbejdsgruppe, flere har anvendt de indlærte metoder, flere melder om større åbenhed, større inddragelse i diskussioner, større kendskab til problemerne og forståelse for deres løsning, og om større delegering.

Også hvad angår iværksættelse af de på kurset formulerede mål og planer
for forbedring af samarbejdet på arbejdspladsen, fører A over B.
Den demokratiseringsproces, som kurserne tilsyneladende har forstærket
i A, er dog ikke uden ulemper: to typiske følgevirkninger af demokratisering,
nemlig langsommere beslutningsprocesser og flere uoverensstemmelser,
undgås ikke i A; men undgås næsten helt i B.

Derimod synes der ikke at være større eller systematiske forskelle på de to organisationer, hvad angår omfanget af modstand eller forhindringer mod at anvende de indlærte metoder i praksis, hvilket jo er tankevækkende, når man betragter forskellen i faktisk anvendelse.

Heller ikke i samhørighedsfølelse afviger de to organisationer fra hinanden.
Ca. en fjerdedel af personalet oplever begge steder større samhørighedsfølelse
efter kurserne.

Forskellen i kursuseffekt afspejler sig iøvrigt ikke blot i disse tal, men også i selve kursusforløbet, som var langt mere engageret og arbejdsomt i A end i B. Specielt var medarbejderne i B tilbøjelige til at flygte fra egne problemområder og foretrak at arbejde med abstrakte øvelser.

Det andet eksempel er et privat firma i byggebranchen med ca. 100 funktionærer og ca. 100 bygningsarbejdere. Firmaet beskæftiger sig med projektering og udvikling, med stykproduktion og med montering i byggeri, og repræsenterer en højtudviklet teknologi med deraf følgende stærk specialisering og med arbejdsopgaver, hvis løsning kræver stor viden, erfaring og kreativitet.

Firmaets ledelse mener, at man bør videreuddanne samtlige medarbejdere af hensyn til deres personlige og menneskelige udvikling, hvorfor samtligemedarbejdere tilbydes 3X3 dages kurser om kommunikation, mundtligudtryksfærdighed, grupper og gruppearbejde, lederstil, motivation og jobberigelse, organisationsteori og gruppeudvikling. Kurserne har ikke

alene haft til formål at gennemgå teori og eksempler og øvelser om disse forhold, men også at diagnosticere hjemmeproblemer og overveje løsningsmulighederi forbindelse med de gennemgåede teorier. Den uddannelse,man derigennem tilbyder medarbejderne, svarer i vid udstrækning til moderne lederuddannelse i organisationsudvikling. Det er værd at bemærke,at firmaet ikke ønsker anden »betaling« for kurserne af deres medarbejdere end personlig fmenneskelig udvikling.

Vi har målt effekten af de hidtil 4 kursushold af ca. 25 deltagere efter den tidligere beskrevne model, men i dette tilfælde 5-6 måneder efter kurserne. Samtidig har en af firmaets medarbejdere foretaget en effektundersøgelse, hvori han også har inddraget dem, der endnu ikke har været på kursus.

Resultaterne af pågældende medarbejders undersøgelser er blandt andet, at kursuseffekten næsten udelukkende er begrænset til dem, der har været på kursus, og at effekten er stigende jo flere af medarbejderne der har været på kursus. I alt 60 % af kursisterne taler nu mere med dem, de var på kursus med, 34 % taler mere med andre holds kursusdeltagere, og 12% taler mere med personale, som endnu ikke har været på kursus. Tilsvarende tal for »bedre samarbejde« er henholdsvis 71 %, 44 % og 39 %• Næsten alle kursisterne (92 %) mener, at denne positive udvikling skyldes kurserne. Dem, der endnu ikke har været på kursus, har ikke mærket ret meget til dette forbedrede samarbejde.

Vores egen undersøgelse viser blandt andet følgende:

Anmasrkning: Hver kursusdeltager har faet stillet ovennasvnte 5 sporgsmal for hvert af kursets 7 hovedemner. Ovenstaende tabel er en sammenfatning af svarene pa alle 7 emner, og procentberegningen er altsa sket ud fra basistallet »antal svarpersoner gange antal kursusemner«.

Tallene viser på visse områder en faldende effekt, f. eks. at stadig flere siger nej til spørgsmålet om de har fået privat udbytte af kurserne, at stadigt færre har forsøgt at anvende kursusstoffet i praksis, hvilket stemmer dårligt overens med den anden effektmålingsundersøgelse fra det samme firma, som jo viser stigende effekt jo flere, der har været på kursus.

Det skyldes efter vores mening, at man i et firma, hvor man bestandigt arbejder med at gøre samarbejdsforholdene bedre nok kan måle en effekt, når man spørger om hvordan samarbejdet er, men hvor det bliver svært at spore effekten af kurset, når kursets holdning og metoder i vid udstrækningallerede benyttes hjemme i firmaet. Kurserne virker altså ikke længere inspirerende og fornyende, som de gjorde det i begyndelsen for ca. 11 f2f₂ år siden, men de virker nu nærmere uddybende og legitimerende

for de forandringer og udviklinger, som præger firmaets personaleledelse
og samarbejdsforhold.

4. Konklusion

Gennem sådanne målinger af kursuseffekt kan man — hvor videnskabeligt ufuldstændige målingerne end er - få en vis fornemmelse for, hvorledes kurser virker på længere sigt, og hvilke problemer og vanskeligheder, der er forbundet med planlægning af kurser.

Det har været vores agt at sandsynliggøre, at kurser først bør afholdes, når man har en klar fornemmelse for, hvilke problemer kurset skal løse, det vil sige at man diagnostic er er problemerne inden man løser dem. Det lyder næsten for selvfølgeligt til at sætte på tryk, men vores erfaring er, at denne selvfølgelighed påfaldende ofte glemmes, med spild af uddannelsesressourcer til følge.

Det er også værd at bemærke, at sandsynligheden for effektfuld problemløsning gennem kurser er størst, hvis ledelse og personale i fællesskab formulerer problemerne, og ønskerne om at løse dem (se organisation A i eksempel 1).

Hvis man erkender, at de arbejdsopgaver man skal løse kræver ægte samarbejde, d.v.s. at ressourcerne til opgavernes løsning er spredt på flere personer, at løsning kræver kreativitet, fuld accept (opbakning) og forståelse hos de implicerede, og hvis man samtidig erkender, at dette samarbejde volder problemer, så er det en god idé at gennemføre samarbejdstræning. Dette er også meget selvfølgeligt: der er ikke meget raison i at lave samarbejdstræning for mennesker, som ikke har noget videre samarbejde i det daglige, og heller ikke for nogen, som i forvejen har et godt og lydefrit samarbejde. Bemærk dog, at hvis samarbejdet er alt for dårligt, så spår vi samarbejdstræningen en ringe effekt, blandt andet fordi det så næppe engang er muligt at blive enige om en diagnose, og endnu sværere at blive enige om at man skal gøre noget ved det, og hvad man skal gøre ved det.

Vi mener endvidere, at det er vigtigt, at ledelsen går positivt ind for ideen. Det er ikke nok at ledelsen »ikke er imod«, for det er ledelsen der efter endt kursus skal give grønt lys for, at foreslåede forbedringer kan føres ud i livet. Samtidig må medarbejderne ikke være imod ideen, men det er

vort indtryk, at de ikke behover at vsere top-motiverede. Ofte er samarbejdstraeningi
sig selv sa fornojelig og engagerende, at motivationen
for samarbejdsudvikling kommer i lobet af kurset.

Endelig vil vi slå til lyd for, at samarbejdstræning har størst effekt, når den foregår så naturligt som muligt. Det vil sige, at hvis den ikke kan foregå som en del af det daglige arbejde, så bør den i det mindste foregå med kursushold der er således sammensat, at kursisterne også til daglig arbejder sammen.

Vores erfaring er, at samarbejdstræningen bliver allerbedst, hvis den også
handler om hjemmeproblemer, det vil sige øvelserne tager sigte på at
foreslå løsninger på konkrete problemer, man har i sin hverdag.
Uddannelse er generelt af allerstørste betydning for udvikling af organisationer
og mennesker. Men vi mener at man får den største umiddelbare
effekt af kurser, og dermed af sit uddannelsesbudget, hvis man

1. nøje diagnosticerer de problemer, der skal løses, og

2. benytter specielt tilrettelagte kurser som malrettet problemlosningsmetode.