RESUMÉ

Gennem flere års konsulentarbejde vedrørende opbygning og indkøring af styringssystemer (s-systemer) for såvel teknik som økonomi har vi ofte følt, at der ligger uudnyttede resultatmuligheder ved at fravige praksis med indkøring af enkeltstående systemer.

Vi har derfor i de sidste to år arbejdet med opbygning og indkøring af
integrerede s-systemer tilpasset den enkelte virksomhed.

Det er et væsentligt problem ved både opbygning, indkøring og drift af sådanne systemer at få reel accept hos virksomhedens medarbejdere, og det har derfor været naturligt at anvende fremgangsmåder kendt fra organisationsudviklingen

I det efterfølgende har vi beskrevet nogle af vore erfaringer med sådanne
projekter.

1. Oversigt over projektforløb

Fig. 1 giver en kortfattet oversigt over projektforløbets vigtigste faser. Fase 1 gennemføres som normal virksomhedsanalyse, medens fase 2 gennemføres på 3 week-end konferencer mcd mellemliggende møder på virksomheden. Fase 3 udføres normalt af virksomheden selv eventuelt i begrænset omfang støttet af konsulenterne.

En nærmere beskrivelse af konsulentens rolle i fase 2 vil fremgå af afsnit

For overskuelighedens skyld indeholder figuren ikke feed-back mekanismer
imellem de enkelte aktiviteter.

---

*) Konsulent, ingeniør, Jydsk Teknologisk Institut.

**) Økonomichef, cand. oecon., Lee Cooper Sicandinavia A fS (tidligere konsulent ved Jydsk Teknologisk Institut). Århus, oktober 1974.

2. Eksempel på et styringssystem

Fig. 2 viser et eksempel på et tilpasset system konstrueret på 1. week-end
konference i fase 2.

Deter virksomhedens egne medarbejdere, der har udarbejdet systemet, men vi har som konsulenter selvsagt pavirket konferencedeltagerne gennem vor undervisning og tilstedevaerelse, saledes at selve systemudformningen ikke afviger vaesentligt fra andre kendte systemer. Systemindholdet er derimod selvstaendigt virksomhedens eget vaerk. Vigtige elementer i systemindholdet er folgende, idet det bemaerkes, at eksemplet er fra en virksomhed inden for beklaedningsindustrien:

a. Valget af udførende og initierende funktioner

Kombinationen af model, produktion, salg og indkøb som udførende funktioner er virksomhedsspecifik og ikke tidligere formuleret så klart i virksomheden. Budgetfunktionens placering som en ren konsekvensbeskrivende funktion (jfr. symbolikken i de horisontale pile) kan i sig selv kræve en længere redegørelse. Her skal blot påpeges det forhold, at medens der for de fire udførende funktioner er tale om en nedbrydning af planer fra en grov specifikation mod en fuldt detaljeret, så beskriver budgettet de økonomiske konsekvenser på det enkelte plantrins specifikationsniveau, uden at der nødvendigvis er tale om en nedbrydning fra een budgethorisont til den næstfølgende. Budgettet anvendes med andre ord som det instrument, der viser planernes konsekvenser udtryk i et for det pågældende plantrin relevant begreb, hvilket her blev defineret som overskud vedrørende planer med mere end 1 års horisont, og likviditet vedrørende planer med mindre end 1 års horisont. En sådan placering af budgettet ser man desværre sjældent i danske virksomheder, hvilket muligvis hænger sammen med, at budbettets brugere fra de udførende funktioner som regel ikke deltager i systemudformningen.

b. Valg af tidshorisonter

De valgte tidshorisonter er ligeledes virksomhedsspecif ikke og knytter sig
til virksomhedens specielle problem med en produktion af modebetonet
fritidstøj.

Den 3-årige horisont er med virksomhedens eksisterende viden den længste,inden for hvilken der kan opstilles et realistisk samlet plankompleks, hvorfor disponeringer med konsekvenser ud over denne horisont anskues som særskilte projekter. Den 1-årige horisont dækker 2 sæsoner, inden for hvilken det er muligt at disponere hovedparten af ressourcerne. Horisontenpå

tenpå1 måned har sin baggrund i, at virksomheden er ordreproducerende
med et heraf følgende behov for flexibilitet.

Problematikken omkring horisontfastla;ggelse er erfaringsmæssigt en af de vanskeligste at få hold på bl. a. som følge af funktionernes interessemodsætninger. En åben debat og erkendelse hos virksomhedens ledere og medarbejdere af behovet for fastlagte og afstemte horisonter er af afgørende betydning for s-systemets anvendelighed. I flere tilfælde er der anvendt lige så lang tid til at fastlægge horisonter som til at udforme selve systemet.

3. Eksempel på hovedmålsætning

I fig. 3 er vist 4 af Lee Cooper Scandinavia's i alt 18 hovedmålsætninger.
De aktuelle tal er udeladt, idet interessen her koncentrerer sig om målenes
udformning og principielle indhold.

Målenes høje grad af operationalitet kan i væsentligt omfang tilskrives det
forhold, at de, der udarbejdede målsa?tningerne, selv havde konstrueret
det s-system, hvori de skal anvendes.

I det hele taget er det vor erfaring, at målfromulerihgen ikke er så vanskelig en proces, som man ofte i litteraturen får indtryk af, for såvidt man først har sikret sig et reelt engagement hos virksomhedens medarbejdere i den tilgrundliggende debat.

i

Forud for selve målsætningsdebatten iværksætts en debat med det formål at få præciseret virksomhedens idégrundlag stort set ud fra samme grundfilosofi, som anlægges af Erik Johnsen omkring virksomhedens institutionaliseringsmålsætning. Der skabes herved den fornødne baggrund for den operationelle målsætningsformulering, som i grove træk følger nedenstående:

- Definition af interessegrupper.

- Beskrivefse af interessentgrupperries onsker i videste forstand.

-. Beskrivelse af interesentgruppernes minirnumskrav til virksomheden pa
kortere og laengere sigt.

- Beskrivelse af virksomhedens pavirkbare og ikke pavirkbare begraensninger
i relation til s-systemets harisonter.

- Transformation af onsker/krav til mal (afkast, vaekst, produktivitet
osv.).

- Målbeskrivelse.

— Test af færdige målsætninger.
- Revision af målsætning.

- Accept af målsætning.

Det skal pointeres, at ovenstående procedure ikke kan adskilles fra det
forudliggende procesforløb, og det væsentlige nye i målformuleringen
ligger formodentlig netop i denne processammenhæng.

Selv om de enkelte elementer i proceduren er velbeskrevne i litteraturen, er det sparsomt med beskrivelser fra praksis, hvorfor vi her vil omtale nogle forhold, som har vist sig af betydning for såvel den kreative som den operationelle udformning af virksomhedens målsætning.

Den kreative del sikres gennem en abstraktion fra virksomhedens eksisterende bindinger, idet konferencedeltagernes fantasi får frit løb under diskussionen af interessenternes ønskemål. Denne »frigørelse« har en positiv effekt ved den efterfølgende formulering af krav til virksomheden især vedrørende de lange horisonter. Som et resultat af ønskemåldebatten kan nævnes, at der netop i denne virksomhed blev igangsat et projekt med det formål at skabe grundlag og bred forståelse for indførelse af selvstyrende

Operationaliteten sikres gennem en kritisk test af de formulerede mål ud
fra følgende nøgle:

- I systemet/uden for systemet.

- Initierende/konsekvensbeskrivende.
- Motiverende.
- Dækkende.
- Realistisk.

- Sammenhængende.
- Anvendelig,

hvor de to første punkter er sorterende kriterier, medens resten er vurderende
kriterier på målsætningens tilstrækkelighed.

Testen sikrer, at målsætningen dækker det nødvendige og tilstrækkelige
område, uden at den bliver unødigt omfangsrig.

4. Den anvendte proces

En udtommende procesbeskrivelse vil falde uden for denne artikels rammer,
som kun tillader en relativ grov modelskitse (fig. 4).

Modellen følger stort set efterhånden anerkendte principper for proceskonsultation, hvor konsulentrollen udelukkende er katalysatorens. Modellen er udbygget med en angivelse af dennes hovedfunktion, nemlig at påvirke organisationens medlemmer (såvel de direkte som de indirekte involverede) med henblik på »vækkelse« omkring den aktuelle problemstilling, engagement vedrørende problembearbejdningen og reel accept for opnåede resultater.

Dertil kommer, hvad der ikke fremgår af modellen, at det også er katalysatorens opgave i tide at standse processen, for såvidt de nævnte tilstande ikke kan tilvejebringes, idet organisationens muligheder for at overleve med et system bygget op på en pseudo - accept - alt andet lige vil væreuacceptabel. Det har således vårret nødvendigt, selv efter en selektiv udvælgelse af virksomheder, i flere tilfælde at afbryde igangsatte projekter.

5. Systemets dynamik

Ajourføringsaktiviteterne vedrørende systemet og dets data sker på traditionel vis, hvorimod aktiviteterne vedrørende ajourføring af mål og strategier gennemføres af en arbejdsgruppe bestående af medarbejdere fra virksomheden og udefra kommende eksperter. Den udefra kommende assistance består såvel af eksperter inden for virksomhedens funktionsområder som af personer, der kan belyse virksomehedens relationer til samfundet. Gruppens udefra kommende medlemmer virker kun et år og udskiftes så.

For at virksomheden bedst muligt kan sikre sig ved forandringer i dens omverden, er der i systemet indbygget en overvågnings- og tilbagemeldingsfunktion. Et eksempel på den primære opgavespecifikation for denne aktivitet er vist i fig. 5.

6. Resultater

Det er karakteristisk for de virksomheder, hvor der er indført et integreret
s-system, at de bedste resultater er opnået hos meget dynamiske virksomhederuden
aktuelle overlevelsesproblemer, Det er samtidigt karakteristisk,at

stisk,atprojektet ikke primært tager sigte på at løse virksomhedens problemerpå kort sigt. Det er derfor vanskeligt allerede efter kun 2 års forløbat sige, hvilke forbedringer der normalt vil kunne opnås for de i fig. 6 nævnte projektmål.

I relation til de formulerede projektmål har det ikke desto mindre været
muligt at spore resultater specielt inden for socio-systemet.

Der er tydeligvis sket en forandring i virksomhederne parallelt med projektforløbet - mest markant på et tidligt stadium, hvor »vækkelsen« i relation til projektet giver sig udslag i en dybere forståelse for det nødvendige grundlag for andre funktioners arbejde, forbedret kommunikation samt erkendelse af funktionernes indbyrdes placering i relation til tidsdimensionen.

Organisationens medlemmer kommer i højere grad til at anskue virksomheden som en sum af funktioner fremfor en række enkeltfunktioner - en holdning som i to virksomheder har givet anledning til helt nye organisationsstrukturer under projektforløbet.

Resultaterne i det tekniske system (jfr. fig. 6) er som nævnt ovenfor vanskeligeat
konstatere under projektforløbet. I takt med indkøringen af
s-systemet begynder de første konkrete resultater af den koordinerede planudarbejdelsedog

udarbejdelsedoggerne at vise sig ved disponeringen af virksomhedens
primære ressourcer.

Noget fast tidspunkt for en resultatopgørelse har aldrig været på tale,
idet systemets dynamik medfører en løbende debat og evt. revision af mål
og strategier med de deraf følgende fordele.

Litteraturhenvisninger:

1. E. Johnsen: MMbevidst virksomhedsledelse.

2. B. Langefors: System for foretagsstyrning.

3. E. Rhenman og H. Ahlmann. 81. a.: Rationaliseringsarbete - Organisation och planering.