RESUMÉ

Mange organisationer og virksomheder har igennem de seneste år fået
øjnene op for de fordele, der kan være ved at løse visse typer af opgaver
som såkaldte projekter.

En del virksomheder har forsøgt sig med denne arbejdsform uden at have
succes.

I mange tilfælde har denne mangel på succes gjort sig gældende, hvor man har arbejdet med projekter, hvis omfang og kompleksitet ikke har kunnet retfærdiggøre etableringen af et avanceret planlægnings- og styringssystem. Man har i sådanne tilfælde alt for ofte valgt at klare sig helt uden formaliseret planlægning og styring.

Det må imidlertid erkendes, at såvel planlægningen som styringen af et projekt i sig selv er arbejdsopgaver, der — afhængig af projektets varighed, omfang, kompleksitet, risici og afhængigheder m.v. - kan løses på en mere eller mindre formaliseret og detaljeret vis.

1 den foreliggende artikel skitseres et system for manuel styring af mindre
omfangsrige projekter. Systemet har været afprøvet i praksis og har vist
sig at fungere efter hensigten.

Ved udformningen af det her beskrevne system er der lagt vægt på at kunne udtrykke projektets status til enhver tid ved et enkelt nøgletal: Den totale projektstatus. Både for projektdeltagerne og for de ansvarlige ledelsesfunktioner giver dette mulighed for på enkel vis at kunne følge med i projektets udvikling.

---

*) Civilingeniør, IBM.

**) Cand. mere, konsulent. Artiklen modtaget September 1975.

Det bar iovrigt jorst og fremmest vceret jormalet at indikere det kravniveau, der bor stilles til planlcegning og styring af selv relativt enkle projekter, samt eventuelt at vejlede og hjcelpe den mindre erfarne projektleder, der ikke bar sine egne gennemprovede vcerktojer til radigbed.

Det Sorgelige for os mennesker er egentlig, at det gaelder om alt i vort liv, at forst bagefter, d.v.s. efter at vi har gjort det, og ofte gait, sa ved vi, hvordan vi skulle have gjort det.

Søren Kierkegaard

(1813-55)

1. Organisatoriske forudsætninger

1.1. Projektgruppe og brugerorganisation

Det er en udbredt opfattelse, at man for at benytte sig af projektarbejdsformen skal have opbygget en stor og kompleks organisation parallelt med eller som erstatning for den allerede eksisterende organisation. Dette er langtfra tilfældet. Anvendelsen af det her skitserede system sigter primært mod tilstedeværelsen af en basisorganisation, der skal anvende de i projektet producerede resultater. I det følgende benævnes denne organisation brugerorganisationen. Herudover må der etableres en projektgruppe og udnævnes en projektleder.

Såvel projektlederen som gruppemedlemmerne kan være personer, der tilhører brugerorganisationen, men som temporært frigøres fra deres normale arbejde for at deltage i projektet. Projektlederen bør være den samme i hele projektets levetid, hvorimod projektgruppemedlemmerne kan deltage i det tidsrum, hvor der er behov for deres arbejdskraft eller specielle kvalifikationer. Når projektet er afsluttet, vender alle involverede tilbage til deres normale plads i brugerorganisationen.

1.2. Overordnet styring

Hvad angår den overordnede styring af et eller flere enkeltstående projekter,behøver man overhovedet ikke at etablere nogle nye organer. Disse funktioner kan udmærket varetages af brugerorganisationens øverste ledelse.Det kan imidlertid undertiden være forbundet med visse fordele, hvis der for et projekt etableres en speciel styregruppe, hvor såvel topledelsen,funktionscheferne,

ledelsen,funktionscheferne,de direkte og de indirekte brugere er repræsenteret.

En forenklet grafisk illustration af en simpel projektorganisation som den
beskrevne er vist i figur 1.

En mere avanceret organisatorisk opbygning bestående af permanente
organer med specielle opgaver (projektadministration, specialistpools etc.)
findes beskrevet i flere varianter i den anførte litteratur.

2. Projektstyringssystem

2.1. Definition

Ved et projekt forstås et målsat og økonomisk vurderet stykke arbejde, der er klart afgrænset fra den operative virksomhed (den daglige drift) i brugerorganisationen, og hvor de forskellige delarbejder har karakter af engangsopgaver. Beslutter man sig for at gennemføre et stykke arbejde som et projekt, er det altså nødvendigt:

at problemet er beskrevet

at en målsætning for projektets resultat er fastlagt

- at der er foretaget en vurdering af, hvilke ressourcer der kræves
- at arbejds- og tidsplaner er lagt i grove træk.

Ved et projektstyringssystem forstås et formaliseret system for

planlægning
overvågning
kontrol og
styring

af projekter (jævnf. figur 2)

Der kan således findes mere eller mindre avancerede og omfattende systemer.

2.2. Formål

Formålet med at etablere, vedligeholde og anvende et projektstyringssystem
kan underopdeles som følger:

at fremtvinge en detaljeret planlægning

at forbedre kommunikationen mellem alle involverede parter
at fokusere opmærksomheden på potentielle eller eksisterende problemområder

at vurdere alternative metoder og fremgangsmåder
at formalisere og effektivisere rapporteringen til ledelsen
at fungere som et hjælpemiddel ved langtidsplanlægningen.

2.3. Etablering af et projekt

På et eller andet tidspunkt før en opgaves igangsætning må man finde ud
af, om der er basis for etablering af et projekt. I forbindelse med denne
afgørelse bør man blandt andet overveje, om der er tale om:

- en høj prioritering af opgavens målsætning
- en veldefineret og afgrænset opgave

- at mandtid og kvalifikationer er til rådighed

Hvis mulighederne for gennemførelsen af et projekt vurderes positivt,
vil disse overvejelser munde ud i en beslutning om at påbegynde projektplanlægningen.

3. Forløbet af et projekt

Før den egentlige omtale af projektplanlægningen og -styringen, der er
det væsentligste i denne artikel, skal der med reference til figur 3 knyttes
nogle korte kommentarer til det generelle forløb af et projekt.

3.1. Opdeling i faser

Helt afhængig af hvilken type af projekt, der er tale om, vil dette meget
ofte blive delt op i et antal faser, der hver for sig kan betragtes som et
projekt i sig selv.

Hovedkriterierne for en sadan opsplitning vil blandt andet vaere:

- den enkelte fases tidsmaessige udstrsekning, der ikke ma blive for stor
(normalt under 1/2 ar)

- den investerede kapital og øvrige indsatte ressourcer skal holdes på et
rimeligt niveau set ud fra brugernes/ledelsens synspunkt

- projektlederens og projektdeltagernes erfaring - jo mindre erfaring jo
flere og kortere faser.

En fase bør altid bestå af en samling logisk sammenhørende aktiviteter. F. eks. vil det sædvanligvis være uhensigtsmæssigt under et byggeprojekt at sammenblande projekteringsfasen og selve gennemførelsen af byggeriet. Er der tale om udvikling af et nyt produkt, vil et sådant projekt f. eks. kunne inddeles i:

idéfase

- forundersøgelsesfase
- projekteringsfase
- gennemførelsesfase
- projektafslutning.

Er der tale om udvikling og indføring af et EDB-system i en virksomhed,
kan opdelingen eksempelvis se ud som følger:

forslagsfase

- definitionsfase

— udviklingsfase
- testfase

installationsfase

igangsætning af drift
pro j ektaf slutning.

Hvad angår en nærmere beskrivelse af problematikken vedr. faseopdeling
henvises til den righoldige litteratur, der findes på dette område.
Hvad der imidlertid er vigtigt, er at få selv »små« projekter delt op i faser,
idet erfaringen meget klart viser, at det er bedre at tage flere små skridt
end få store.

3.2. Planlægning

Før den endelige beslutning om at gennemføre et projekt træffes, foretages
en detaljeret planlægning (alle projekter med en klar målsætning
kan og bør planlægges på forhånd), der bl. a. indebærer:

beskrivelse af aktiviteterne (mandtid, personalekvalifikationer, varighed,
afslutningskriterium, etc.)

etablering af en oversigt over aktiviteterne, f. eks. ved opsætning af
disse i et netværk

- af det foregående at uddrage mandskabsplåner, varigheden af projektet,
»milestones«, etc.

Denne planlægning bør foretages for enhver af projektets faser. Afhængig af projektets art kan det blive nødvendigt i første omgang at nøjes med en foreløbig samlet planlægning for alle faserne, idet den endelige og detaljerede planlægning for den enkelte fase ofte først kan foretages, når den foregående fase er afsluttet, og resultatet af denne kendes.

Uanset hvilken fremgangsmåde, der anvendes, vil det være af afgørende betydning, at den kommende projektleder og en eller flere af de kommende projektdeltagere er involveret i selve projektplanlægningen. Kun herved sikres den positive motivation og det engagement i opgaven, der er nødvendigt for den heldige gennemførelse af ethvert projekt.

Planlægningen vil på grund af sin store betydning blive nærmere omtalt
i næste afsnit.

3.3. Beslutning

Først når planlægningsresultaterne foreligger, vil der for de involverede parter være skabt basis for at træffe en beslutning om igangsætning af projektet. Først på dette tidspunkt har man en gennemarbejdet vurdering af, hvad der kan opnås, på hvilken tid, og hvad det koster i penge, mandtid m.v.

Safremt den detaljerede planlaegning kun kan foretages for en fase ad
gangen, kan der blive tale om, at beslutningen om projektets gennemforelse
ligeledes foretages for en fase ad ga.ngen.

løvrigt kan det stærkt anbefales mellem hver fase at afholde såkaldte jasereviews, hvor samtlige involverede parter mødes for at drøfte de opnåede resultater, planerne for næste fase, eventuelle problemer m.v. Dette vil medvirke til at sikre den nødvendige kommunikation omkring projektet.

3.4. Gennemførelse

Projektets gennemførelse vil normalt være karakteriseret ved:

- kontinuert projektopfølgning og -ledelse

- deltidsengagement bør kun undtagelsesvis forekomme

- projektdeltagerne placeres i en gruppe for sig selv og får rådighed over
de nødvendige faciliteter

- en fast ugentlig cyklus etableres:

"• detaljeret planlægning - normalt opdelt pr. medarbejder
• rapportering - normalt opdelt pr. medarbejder
• opdatering af projektets status
• statusmøde for projektdeltagerne samt. øvrige involverede efter behov.

Vedrørende selve projektstyringen er denne - ligeledes på grund af sin
store betydning - nærmere omtalt i et senere afsnit.

3.5. Afslutning

Afhængig af projektet kan denne sidste fase til tider have et sådant omfang,
at den kræver en særskilt planlægning.

Det er ikke blot et spørgsmål om at få færdiggjort den sidste dokumentation og at få det producerede materiale fordelt til de rigtige funktioner. Sådan en ting, som at projektdeltagerne skal tilbage til deres egen afdeling eller eventuelt indgå i nye projekter, kan kræve planlægning god tid i forvejen.

En af projektlederens vigtigste opgaver i denne fase er endvidere at 'få
udarbejdet en slutrapport, som bl. a. bør indeholde:

- hvad der blev opnået i relation til det planlagte
- et kort resumé af »nøglebegivenheder«

vigtige erfaringer

forslag til opfølgning af projektet
konklusion

Formålet med denne rapport, der distribueres til alle involverede i projektet,
er bl. a.:

at gøre det klart for alle, at projektet er afsluttet

klart at definere, hvad der blev opnået med projektet - herunder at
viderekommunikere indvundne erfaringer

overfor brugerne klart at anbefale eventuelle opfølgningsaktiviteter,
således at de opnåede resultater sikres en fortsat eksistens samt eventuelt
en udbygning.

4. Projektplanlægning

En nødvendig forudsætning for at kunne styre et projekt er, at projektlederen har et mål at styre imod. Formålet med projektplanlægningen er at specificere dette mål og at afstikke ruten, der skal følges for at nå frem til målet under hensyntagen til tilgængelige ressourcer og til rådighed værende tid. Ofte vil det vise sig at være en iterativ proces at få målsætning, ressourcer og tid til at passe sammen.

I praksis vil dette først og fremmest indebære en så nøjagtig beskrivelse af projektets aktiviteter som muligt. Det vil derfor specielt være dette punkt, der fokuseres på i dette afsnit. Ud fra aktivitetsbeskrivelserne vil det derefter være en relativ let opgave - som skitseret i det efterfølgende

- at uddrage den resterende information, der må til, for at projektplanlægningen
kan siges at være gennemført.

4.1. Beskrivelse af aktiviteterne

En af de mest kreative opgaver i projektplanlægningen er at få identificeret og specificeret aktiviteterne i projektet. Da der meget ofte er tale om at trække på flere forskellige erfaringsområder i denne forbindelse, vil det i mange tilfælde kunne betale sig at løse denne opgave i form af et team-work, der bl. a. omfatter de personer, som selv skal udføre aktiviteterne, når projektplanlægningen er overstået.

Pa b'tlag 1 er der vist et aktivitetsbeskrivelsesskema, der kan benyttes i forbindelse med beskrivelsen af hver enkelt aktivitet, og som tager passende hensyn til maengden af karakteristika (detailniveau) for den enkelte aktivitet. Med reference til dette skema skal de enkelte karakteristika kort omtales:

4.1.1. Navn

Navnet på en aktivitet bør være så selvforklarende som muligt. Under
hensyntagen til de mange gange, hvor navnet vil blive brugt, og til en
evt. maskinel behandling, bør navnet holdes nede på en rimelig længde.

4.1.2. Nummer

Hver aktivitet bør tildeles et nummer, der kan benyttes som reference, f. eks. i forbindelse med opstillingen af et PERT-netværk. Det vil være en fordel at opdele numrene i grupper, således at sammenhørende aktiviteter ligger inden for samme gruppe. Det er derfor ofte klogt at vente med nummereringen, til samtlige aktiviteter er fastlagt, og man har fået et overblik over dem.

4.1.3. Formål

En ganske kort beskrivelse af formålet med aktiviteten er en nødvendig
forudsætning for at kunne fastlægge aktivitetens omfang.,

4.1.4. Omfang

En ganske kort beskrivelse af omfanget af aktiviteten. Dette vil meget ofte indebære en opsplitning af aktiviteten i flere (i sig selv veldefinerede) underaktiviteter. Denne beskrivelse er en nødvendig forudsætning for at kunne specificere afslutningskriteriet.

4.1.5. Afslutningskriterium

En ganske kort beskrivelse af af slutningskriteriet for aktiviteten. Både for projektlederen og de øvrige projektdeltagere vil det betyde en stor lettelse i det daglige arbejde, når hver enkelt aktivitet har et veldefineret afslutningskriterium. Endvidere er dette nødvendigt for at kunne fastlægge forudsætninger, varighed og mandtid.

4.1.6. Forudsætninger

Når aktivitetens omfang og afslutningskriterium kendes, vil det være muligt at specificere de nødvendige forudsætninger for aktivitetens gennemførelse. Der kan f. eks. være tale om, at andre aktiviteter skal være afsluttede, før den pågældende aktivitet påbegyndes. Eller der kan være tale om, at nogle materialer skal være til rådighed, at en bevilling skal være godkendt, og feller at en vis mængde maskintid skal være tilgængelig. I øvrigt vil mængden af forudsætninger for samtlige aktiviteter kunne danne basis for en vurdering af risici og afhængigheder for projektet som helhed.

4.1.7. Varighed

Angivelse af, hvor lang tid - normalt målt i antal arbejdsdage - det vil tage at gennemføre aktiviteten. Dette estimeres på baggrund af aktivitetens forudsætninger samt mandtid set i relation til den forventede arbejdskraft, som vil være til rådighed til .sin tid for at gennemføre aktiviteten.

4.1.8. Mandtid/kvalifikationer

For ethvert projekt vil der normalt være behov for projektdeltagere med forskellige kvalifikationer (f. eks. erfaring med og kendskab til EDB). Disse kvalifikationer vil normalt være spredt ud på flere projektdeltagere, således at det kan være lidt af et puslespil at holde alle projektdeltagerne konstant beskæftiget på en sådan måde, at de udnytter tiden mest effektivt. Forudsætningen for at kunne løse dette puslespil er, at det for hver aktivitet ikke blot er angivet, hvor megen mandtid der kræves for at gennemføre aktiviteten; men også, hvilke kvalifikationer der kræves hos den eller de projektdeltagere, som skal udføre aktiviteten. Mandtiden kan f. eks. angives i mandtimer, manddage eller manduger, idet der normalt kan regnes med: 6-7 mandtimer — 1 manddag, og 5 manddage = 1 manduge. Mandtid fkvalifikationer estimeres ud fra aktivitetens omfang og afslutningskriterium samt eventuelle forudsætninger.

4.1.9. Kilder

Angivelsen af kilder for en aktivitet vil normalt først og fremmest dække
litteraturreferencer (manualer, tegninger, specielle rapporter, love, m.v.),
der kan tænkes brugt under gennemførelsen af aktiviteten. Der kan imidlertidogså

lertidogsåvære tale om andre kilder, f. eks. er det vigtigt at få angivet, på hvilken måde forudsætningerne skal etableres (delopgaver, der løses af leverandører, underleverandører, konsulenter, etc.). Formålet med at specificere kilderne allerede på planlægningstidspunktet er at undgå problemermed de forholdsvis lange leveringstider, der ofte kan være tale om i praksis.

4.2. Aktivitet soversigt

Efter at samtlige aktivitetsbeskrivelser er udført, er næste skridt at få en oversigt over aktiviteterne samt at få disse kædet sammen på en hensigtsmæssig måde. Alt afhængig af projektets størrelse og antallet af aktiviteter er denne opgave et større eller mindre puslespil af iterativ karakter. Når dette puslespil skal lægges, er der flere ting, som man er nødt til at tage hensyn til: samspillet og afhængigheden mellem de enkelte aktiviteter, ressourcer (først og fremmest mandskab) der er til rådighed, »deadlines« (f. eks. projektets afslutningstidspunkt) som skal imødekommes, etc.

I det foreliggende forslag er der ikke gjort forsøg på at fremhæve nogen bestemt metodik ved etableringen af aktivitetsoversigten. Alt afhængig af kravene til projektet (f. eks. hurtig gennemførelse, effektiv ressourceudnyttelse, m.v.), kan mere eller mindre formaliserede metoder benyttes. En relativ enkel metode er at sætte aktiviteterne op i et GANT-diagram. Men er man interesseret i at få projektets »flaskehalse« (= risici) klarlagt, kan anvendelsen af et PERT-netværk - eventuelt kombineret med anvendelsen af EDB (f.eks. APL-MINIPERT) - anbefales.

I planlægningsfasen for det enkelte projekt er en af projektlederens vigtigste opgaver at få valgt den mest hensigtsmæssige måde, hvorpå aktivitetsoversigten kan etableres - samt derefter at sørge for, at den bliver etableret.

4.3. Resterende projektplanlægning

I den sidste fase af projektplanlægningen uddrages en række oplysninger
til brug under projektgennemførelsen. Typiske områder i denne forbindelse
vil være:

- varighed af projektet (hvornår forventes det færdigt?)
- etablering af milestones eller checkpunkter undervejs

— mandskabsplaner, som klarlaegger hver enkelt projektdeltagers engagement
i projektet (hvad skal udfores? - af hvem? - hvornar?)

- ovrige ressourceudnyttelsesplaner
- budgetter og feller bevillinger.

At få uddraget disse oplysninger er væsentligt, da de er med til at specificere
aftalen mellem brugeren (ledelsen fvirksomheden) og projektgruppen
med hensyn til, hvorledes det kommende projekt skal gennemføres.

5. Projektstyring

Når projektplanlægningen er klar, og projektet påbegyndes, starter den næste hovedfase for projektlederen: at styre projektets forløb, således at den planlagte målsætning nås. I dette afsnit skal der gives en »opskrift« på det praktiske arrangement omkring projektstyringen, som vil være relevant for mange typer af projekter.

Denne »opskrift« bygger på en fast ugentlig cyklus som skitseret nedenfor:

Hver uge afleverer hver projektdeltager en rapport, som dækker aktiviteternefra
torsdag morgen i den foregående uge til onsdag aften.
På baggrund af disse rapporter ajourfører projektlederen status for projektet.Med
kendskab til projektets opdaterede status vil projektlederen nu

være i stand til - sammen med hver enkelt projektdeltager - at fastlægge de detaljerede planer for næste uges aktiviteter. Disse planer vil normalt dække perioden mandag-fredag (og vil således være forskudte i forhold til rapporteringsperioden - et forhold, som ikke kan undgås, hvis projektlederenskal have en dag til rådighed for at lægge nye planer).

Med de nye ugeplaner liggende klar vil der endelig va^re baggrund for at holde et ugentligt statusmøde, hvor de i projektet involverede parter orienteres om status og planer samt diskuterer eventuelle opståede problemer.

Denne ugentlige cyklus skal i det følgende omtales mere indgående og
samtidig vil der blive givet praktiske eksempler på udformningen af formularer,
procedurer, m.v.

5.1. Projektstatus udtrykt i procent

Af mange årsager er det praktisk at have én enkelt værdimåler for, hvorledes det går et projekt. I dette afsnit omtales et udtryk - den totale projektstatus (TPS) - som det i praksis har vist sig muligt at tillægge værdi, når status af projektet skal angives ved et enkelt tal.

Baggrunden for at kunne tale om et projekts status er, at man har en vis norm, som man kan sammenligne med den øjeblikkelige tilstand af projektet. Her vil vi som norm tage de planer, der blev etableret på planlægningstidspunktet, således at vi hele tiden undervejs vil sammenligne forløbet af projektet med det oprindeligt planlagte forløb. Der tages således ikke hensyn til eventuelle ændringer i målsætning m.v., som må blive vedtaget under projektets gennemførelse. I øvrigt er det vældig sundt at skulle vænne sig til at leve op til den én gang vedtagne aftale (= de oprindeligt lagte planer).

De to faktorer, der har alt afgørende indflydelse på et projekt, er:

1. opgavens størrelse (OS) og

2. den totale mzengde af mandskab (TM), der er til radighed for losning
af opgaven.

På planlægningstidspunktet vil OS være et enkelt tal, der - f. eks. målt i manddage — angiver, hvor megen mandtid som totalt vil være forbrugt, når projektet er afsluttet. Da antallet af projektdeltagere kan svinge fra uge til uge, vil TM derimod være angivet ved en serie af tal, som fra uge til uge angiver størrelsen af den forventede totalt forbrugte mandtid.

Den totale projektstatus til tiden t vil derfor kunne udtrykkes som:

Dette »år til dato« udtryk siger f. eks., at hvis opgavens størrelse hen ad vejen vurderes til at blive 20 % større end planlagt, må der via overarbejde m.v. satses 20 % mere mandtid end planlagt, for at projektets status kan holdes på 100 % (»år til dato«).

For at dette udtryk kan gøres anvendeligt i praksis, må det udvikles yderligere.
Til dette formål anvendes følgende forkortelser:

PE: den undervejs estimerede fserdiggorelsesprocent for en given aktivitet

MA: den på planlægningstidspunktet afsatte totale mandtid for en given

ME: den undervejs estimerede nødvendige totale mandtid for en given
aktivitet

MF: den undervejs forbrugte totale mandtid for en given aktivitet
TMF: den undervejs forbrugte totale mandtid for alle aktiviteter

TMP: den på planlægningstidspunktet afsatte totale mandtid for alle aktiviteter
(specificeret som en række tal, der angiver det uge for
uge planlagte opsummerede totale forbrug af mandtid).

Betragtes først en enkelt aktivitet, fås ved anvendelse af disse forkortelser:

Eksempel: Vi betragter en aktivitet med MA = 50 mandtimer. Under gennemførelsen af aktiviteten registreres (ved den ugentlige rapportering) PE = 50 %, og MF — 30 mandtimer. Dette giver ME = 60 mandtimer, hvilket betyder, at vi må forvente et ikke-planlagt ekstraforbrug på 10 mandtimer for at gennemføre den betragtede aktivitet. Naturligvis kunne udviklingen også - hvad der sker i visse tilfælde - have gået i den modsatte

Ved udelukkende at holde sig til de under projektgennemforelsen indvundne erfaringer - og ikke til den eventuelle optimisme, som herskede under projektplanlaegningen - fas ved en opsummering over alle aktiviteter, som der er »taget hul pa«, d.v.s. for hvilke 0 < PE < 100 %:

eller, idet TMA = S MA ovenfor:

I det følgende vil der blive gennemgået en række skemaer, der viser, hvor
enkelt det i praksis er for projektlederen at få etableret grundlaget for
beregningen af TPS samt derefter at foretage denne beregning.

5.2. Ugentlig rapportering

En nødvendig forudsætning for at få etableret en styring af projektet er
en regelmæssig rapportering fra projektdeltagerne til projektlederen vedrørende
de aktiviteter, der arbejdes med i projektet.

Denne rapportering må indeholde de informationer, der er nødvendige for projektlederen, således at han kan beholde overblikket over projektets forløb. På den anden side bør rapporteringen ikke gøres mere indviklet, end dette formål berettiger til. Hvad angår rapporteringsfrekvensen er det en udbredt erfaring, at en rapportering på ugebasis vil være hensigtsmæssig set ud fra mange hensyn. En ugentlig rapporteringsfrekvens er derfor valgt her.

På bilag 2 er vist et rapporteringsskema, der kan anvendes i denne forbindelse.
De enkelte felter på dette skema er omtalt nærmere nedenfor:

5.2.1. Navn

Navnet på den projektdeltager, der udfylder rapporten.

5.2.2. Uge

Nummeret på den uge, i hvilken rapporten afleveres. Som tidligere omtalt er det hensigtsmæssigt at have rapporteringsperioden gående fra torsdag morgen til onsdag aften i den efterfølgende uge. Indleveringsfristen for rapporten bliver da onsdag aften eller eventuelt torsdag morgen.

5.2.3. Aktivitetsnummer

Her angives numrene på de aktiviteter, som den pågældende har arbejdet
med i ugens løb.

5.2.4. Antal timer

Her angives det antal timer, som projektdeltageren i den forløbne uge har
anvendt på de enkelte aktiviteter.

5.2.5. Procent færdig

For hver aktivitet angives en estimeret færdiggørelsesprocent (PE), der
skal benyttes ved beregningen af projektets status (TPS).

5.2.6. Kommentarer

Korte kommentarer vedrørende den enkelte aktivitet kan angives her.
Eksempel: Problemer med kvalitetskontrol.

5.2.7. Øvrige begivenheder

Der er her mulighed for verbalt at rapportere diverse hændelser, problemer
der er opstået, erfaringer som er indvundet, m.v. Denne verbale rapportering
kan eventuelt fortsættes på bagsiden af skemaet.

Foruden at danne basis for den ugentlige projektopfølgning vil de udfyldte ugerapporter udgøre en udmærket dokumentation for hver enkelt projektdeltagers indsats under projektet. Projektlederen vil således ikke have problemer med at følge hver enkelt under projektet og eventuelt gribe ind, hvor dette måtte være påkrævet.

5.3. Ugentlig projektopfølgning

Denne opfølgning har til formål at sammenligne de opnåede resultater til et givet tidspunkt med de planlagte resultater. Dette gøres ved at beregne projektets status (TPS). Projektopfølgningen er således et essentielt led i projektstyringsprocessen.

Projektets status etableres ved først at fastlægge status for enhver af aktiviteterne og derefter at foretage en opsummering heraf. For et projekt med mange aktiviteter kan denne fremgangsmåde umiddelbart lyde afskrækkende; men som det vil fremgå af det følgende, er denne proces additiv, hvilket resulterer i, at projektlederen - for at etablere projektets status - kun behøver at tage de aktiviteter i beragtning, der har været berørt i løbet af den forløbne uge.

På bilag 3 er der vist et skema for opfølgning på en enkelt aktivitet. For enhver aktivitet i projektet må der være et tilsvarende opfølgningsskema; dette kan f. eks. indsættes i et ringbind sammen med den tilsvarende aktivitetsbeskrivelse hidrørende fra projektplanlægningen.

Med hensyn til brugen af bilag 3 skal det blot nævnes, at:

hovedet udfyldes én gang for alle - oplysningerne kan tages fra aktivitetsbeskrivelsen

for hver uge, hvor aktiviteten har vseret beroft, indfoJes fra de tilsvarende ugerapporter: antal mandtimer og procent faerdig, hvorefter det forventede forbrug af mandtimer (= 100 X MF/PE) kan beregnes. Eventuelle kommentarer kan indfejes uge for uge.

Opsummeringen for de berorte aktiviteter kan mest praktisk udfores samtidig
med, at aktivitetsopfolgningsskemaerne ajourfores. Dette kan gores
ved pa et stykke papir lobende at notere ned:

— eventuelle ændringer i 100 X MF/PE set i relation til foregående registrering
- hvis der er tale om en første registrering (første linie),
sættes foregående registrering lig nul (jvf. Afsnit 5.1..).

- ved førstegangsregistreringer noteres ligeledes tilvæksten i TMA (stadig
jvf. Afsnit 5.1.).

Når alle aktivitetsopfølgninger er gjort færdige, er det let at opsummere
disse registreringer. Resultaterne indføres i det på bilag 4 viste projektopfølgningsskema,dels
under ændringerne i den samlede sum af 100 X

MF fPE og dels under tilvæksten i TMA. Det totale mandtidsforbrug (TMF) kan enten tages direkte fra ugerapporterne eller også fra aktivitetsopfølgningsskemaerneved at udføre en løbende opsummering som skitseret ovenfor. Den totale planlagte mandtid (TMP) bør være indført på projektopfølgningsskemaet allerede under projektplanlægningen, såledesat TMP-kolonnen udfyldes én gang for alle før starten af projektet. Endelig kan statusprocenten TPS beregnes som angivet på projektopfølgningsskemaet(jvf. Afsnit 5.1.). Under samtlige multiplikationer og divisionervil en regnestok eller en elektronisk lommeregnemaskine være hensigtsmæssigat anvende. Øvrige beregninger foretages som allerede nævnt bekvemt »i hånden«.

Til slut skal det nævnes, at den additive opbygning af projektopfølgningsproceduren giver rige muligheder for en fleksibel udnyttelse. Hvis f. eks. et projekt er opdelt i et hovedprojekt med flere underprojekter - som igen er splittet op i aktiviteter - vil den ovenfor omtalte procedure kunne følges for hvert af underprojekterne. For at få et overblik over det samlede projekt benyttes for dette et eget projektopfølgningsskema, hvor hvert af underprojekterne vil være at betragte som en aktivitet — d.v.s., der foretages blot en opsummering af underprojekternes opfølgningsskemaer, hvorefter TPS for det samlede projekt kan beregnes.

5.4. Planlægning af de ugentlige aktiviteter

Under projektets gennemførelse er det af største vigtighed, at enhver projektdeltager til stadighed er nøje klar over hvilke arbejdsopgaver (aktiviteter), den pågældende skal beskæftige sig med. Dette er en nødvendig forudsætning for, at der kan opnås en effektiv udnyttelse af de givne ressourcer.

For at projektlederen kan leve op til dette ansvar, er han — på grund af de mange større eller mindre uforudsete hændelser, som indtræffer i ethvert projekt - nødt til at foretage detailplanlægningen for projektdeltagerne for en kort periode ad gangen. Også her har en ugentlig frekvens vist sig hensigtsmæssig.

Projektlederen bør en gang om ugen — f. eks. hver torsdag — tage en kort samtale med hver af projektdeltagerne, hvor den næste uges aktiviteter - f. eks. dækkende mandag til fredag - drøftes og fastlægges. Ved denne lejlighed vil der endvidere være god mulighed for at sikre den nødvendigekommunikation mellem projektleder og den enkelte projektdeltager.

Resultaterne af denne samtale kan f. eks. fores ind pa det i bilag 5 viste planlaegningsskema, der bor udfyldes i to eksemplarer, saledes at projektlederog deltager har et hver. Under kommentarerne bor normalt for hver aktivitet indfores, hvilken faerdiggorelsesprocent der bor tilstr^ebes ved udgangen af den nseste uge. Herved skulle det vsere helt klart for projektdeltageren,hvad der forventes af ham I den kommende uge.

5.5. Ugentligt statusmøde

Et af de største problemer i denne verden er at kommunikere med de rigtige personer på den rigtige måde og i det rigtige omfang. Dette gælder ikke mindst for et projekts vedkommende. Megen arbejdskraft er i tidens løb blevet spildt på grund af mangelfuld kommunikation.

Formålet med et ugentligt statusmøde er at sikre den nødvendige og tilstrækkelige kommunikation mellem de i projektet involverede parter. Dette gøres ved, at disse parter - i så vid udstrækning som muligt - deltager i statusmødet og derefter får tilsendt et skriftligt referat af mødet. Disse referater vil endvidere udgøre et væsentligt bidrag til projektdokumentationen.

Programmet for et statusmøde bør indeholde punkter som:

a. En orientering om projektets status

b. En præsentation af detailplanerne for den kommende uge

c. En diskussion af aktuelle problemer
d. Diverse.

ad. a. Denne orientering bør som et minimum omfatte statusprocenten (TPS) samt en omtale af vigtigere hændelser, opnåede resultater, etc. Hvis der er udarbejdet et GANT-diagram eller PERT-netværk for projektet, bør dette vises med en speciel angivelse af, hvilke aktiviteter der er under udførelse, og hvilke der allerede er afsluttet. Dette giver et godt overblik over projektets status.

ad. b. Her kan f. eks. overheadplancher af ugeplanlægningsskemaerne
fremvises, således at enhver projektdeltager er orienteret om, hvad de
øvrige foretager sig.

ad. c. For ethvert problem bør der søges tilvejebragt en handlingsplan
for, hvorledes problemet skal løses.

ad. d. Formalet med dette punkt er at sikre, at et eventuelt yderligere
behov for kommunikation mellem de involverede parter tilgodeses.

Varigheden af et »typisk« ugentligt statusmøde er af størrelsesordenen
1 time.

Statusmødet kan f. eks. holdes hver fredag morgen, således at eventuelle
ændringer i planerne for den næste uge kan nå at blive dokumenteret
inden fredag aften.

6. Konklusion

Som en opsummering af de foregående afsnit skal følgende kommentarer
fremføres:

For det første skal det endnu engang fremhæves, at det her skitserede system til planlægning og styring af et projekt i særlig grad er rettet mod mindre projekter med begrænset kompleksitet, idet der, hvad projektstyringssystemer angår, findes betydeligt mere avancerede og effektive systemer, der blot også er forbundet med tilsvarende større omkostninger tii etablering og drift.

Som andre styringssystemer kræver også dette system, at nogle grundlæggende betingelser er til stede i brugerorganisationen og især hos dennes ledelse. Disse betingelsers manglende tilstedeværelse kan faktisk forhindre et hvilket som helst fornuftigt systemmæssigt tiltag i at blive realiseret i en virksomhed, og det kan derfor ikke gentages for ofte, at succesrig gennemførelse vil kræve:

— en aktiv, interesseret og involveret ledelse

- velmotiverede og velorganiserede medarbejdere og brugere
— veldefinerede mål, strategier og aktiviteter
- den rette detaljeringsgrad af handlingsprogrammer

- rimeligt korrekte og fornuftige tidmæssige og økonomiske estimater
— interesse for opfolgning og kontrol (udvikling).

Den fremgangsmåde, der er beskrevet i det foregående for planlægning og styring af et projekt, er i udpræget grad praktisk betonet og bygger på erfaringer indhøstet i praksis. Disse erfaringer viser, at fremgangsmåden har følgende fordele:

projektlederen opnår med et minimum af indsats til stadighed at have
»fingeren på pulsen«, således at han kan nå at gribe ind i tide

værdien af at udtrykke projektets status ved et enkelt procenttal er
tilstrækkelig stor til at opnå en effektiv projektsyrting (målsætning:
TPS > 100 % under hele projektet).

den faste ugentlige cyklus giver en god rytme i projektet, saledes:
• at alle ved, hvad de skal gore (effektivitet)
• at der ved kun at detailplanlaegge en uge frem ad gangen opnas stor
fleksibilitet
• at den nodvendige kommunikation sikres

effektiv planlægning og opfølgning sikrer en god motivation hos projektdeltagerne.

Litteratur:

1. Hed, Sven R.: Project Control Manual. Geneve, 1974.

2. Lantbrukskooperationens Dataråd: Projekthandbok for Lantbrukskooperationen. Stockholm

3. Lock, Dennis: Project Management. Gower Press, 1968.

4. Metzger, Philip W.: Managing a Programming Project. Prentice Hall, Englewood
Cliffs, N.J., 1973.

5. Taylor, W. S. og Watling, T. F.: Successful Project Management, Business Books Ltd.
London, 1970.

6. IBM Form No. SH2O-0995: MINIPERT Program Description and Operations Manual.