RESUMÉ

Artiklen analyserer to cases med talt 13 delbeslutninger, hvor de eksterne konsulenters rolle i beslutningerne må betegnes som »mindre vellykket«. En rakke forklaringer på denne begrænsede succes undersøges. Det konkluderes, at årsagerne snarere kan beskrives som svagheder hos beslutningstager og i interaktionsprocessen mellem beslutningstager og konsulenter, end som forhold på konsulentsiden.

1. Indledning og problemstilling

Den eksterne konsulent er en væsentlig form for ekspertbistand til hjælp
for den moderne virksomheds beslutningstager. Normalt antages det, at
beslutningstager inddrager eksterne konsulenter, når han ikke selv mener,

---

*) Mogens Christensen er akademiingeniør og HD i organisation. Han er ansat i et konsulentfirma med teknisk rådgivning som speciale. Harald Enderud er lektor ved Institut for Organisation og Arbejdssociologi ved Handelshøjskolen i København. Artiklen tager sit udgangspunkt i en HD-hovedopgave skrevet af Mogens Christensen (Christensen 1974) med Harald Enderud som vejleder. Artiklen modtaget september 1974.

han er i stand til at tee det pagaeldende problem. Saledes siger (Hylledig
mil., 1970, p. 11):

»Der er grund til at tro, at man i mange virksomheder arbejder med problemer, hvis løsning ikke ligger lige for, og hvor man derfor føler behov for råd eller vejledning under en eller anden form. Her kan anvendelse af konsulentbistand være en af de muligheder, der kan komme på tale.«

Ved således at inddrage konsulentekspertise i særligt problematiske beslutningssituationer, stilles der visse forventninger: F. eks. a) at konsulenten går aktivt ind i beslutnings fproblemløsnings-processen, og b) at denne aktivitet har tilsigtede virkninger på målopføldelsen.

I det følgende er vi gået ud fra, at disse to træk repræsenterer hovedindholdet
af den eksterne konsulents »ideal-adfærd«.

De to case-studier, vi skal rapportere her, er interessante, først og fremmest fordi den rolle, som de eksterne konsulenter kom til at spille, afveg betragteligt fra den »ideal-adfærd«, vi lige har skitseret ovenfor: Konsulenterne var tildels passive. Den aktivitet, de udfoldede, havde en række utilsigtede virkninger, der var endog tale om negativ målopfyldelse. Det er vort indtryk, at beskrivende studier af »konsulent-fiaskoer« er relativt sjældne i litteraturen. Der er formentlig to grunde til dette: Dels er størstedelen af litteraturen omkring konsulentens rolle normativt udformet (»hvordan gør man«), dels omhandler størstedelen af den beskrivende litteratur, som faktisk findes om emnet, »konsulent-successer« snarere end »fiaskoer« - af indlysende grunde.

Hvis vi ønsker at finde frem til hvad der betinger »konsulent-successer«,
må det imidlertid også være interessant at studere mindre vellykkede
»operationer«, hvor eksterne konsulenter har været engageret.

I det følgende vil vi således først give en generel beskrivelse af to beslutningssituationer, hvor eksterne konsulenter var engageret til at bistå til problemløsningen (afsnit 2). Dernæst vil vi se nærmere på konsulenternes rolle i de to beslutningsprocesser beskrevet på de to dimensioner, vi lige har skitseret for konsulentens »ideal-adfærd« (afsnit 3). I afsnit 4 undersøger vi en række alternative forklaringer på de mindre vellykkede udfald af konsulenternes engagement. Til sidst (afsnit 5) forsøger vi at konkludere på vores materiale ved at opstille et par normative teser.

2. Generel beskrivelse af de to cases¹)

De to cases: »Bagerierne« og »Pengeinstituttet« er begge delt op i en række delbeslutninger. Beskrivelserne begrænser sig til at behandle ekstern ekspertbistand fra tekniske rådgivere, i begge tilfælde det samme konsulentfirma ,²) som nedsætter projektgrupper til at tage sig af de forskellige konsulentopdrag.

2.1. Beskrivelse af »Bagerierne«

Et større handelsdistributionsfirma CONSUM Af S er ved en fusion med
en noget mindre, men lignende virksomhed, kommet i besiddelse af to
fabrikker (bagerier), der fremstiller næsten ensartede produkter.
Den ene fabrik - Brød 1 - er en relativt ny, men på grund af overdimensionerede
produktionsanlæg giver den underskud.

Den anden fabrik - Brød 2 - er en gammel fabrik, men den giver et godt
og tilfredsstillende overskud.

Ledelsen i CONSUM Af S indser, at en ændring er nødvendig af rentabilitetshensyn og foreslår, at de to fabrikker slås sammen til en fabrik - Brød 3 - således at den overskydende kapacitet i Brød 1 kan udnyttes og således, at de bagerianlæg fra Brød 2, som er beregnet for specialproduktion, flyttes ud i Brød l's nye og større bygninger. Samtidig bliver det nødvendigt at »skrotte« to af Brød l's mindst rentable bagerianlæg. Det er syv af de delbeslutninger, som berører den fysiske sammenkobling af de to fabrikker til én, vi her skal beskrive:

1. Handværkervalg: Skal fabrikkernes egne håndværkere udføre arbejdet,
eller skal man anvende folk udefra?

2. Arbejdsdeling: Skal demontering af anlaeg pa Brad 2 udferes af de
samme (eller forskellige) handvaerkere, som skal genopstille anlaeggene
pa Brad 1?

---

1) Cascbeskrivelserne er her stxrkt forkortet. Den mere udforlige beskrivelse findes hos (Christensen, 1974, pp. 24-39).

2) Af diskretionshensyn er alle navne icndret. Den ene af artiklens forfattere har haft mulighed for at iagttage beslutningsforlobene pa na;rt hold som medlem af konsulentfirmaets

3. Afregningsjorm: Regningsaftale eller licitation?

4. Skrotning af anlæg: Skal de gamle anlæg demonteres til senere brug,
eller skal de »flås« ned?

.5. Reparationsåbning: Hvor skal åbningen placeres i fabriksbygningen,
således at det gamle/nye anlæg kan køres ud find med lastbil?

6. El-kabel dimensionering: Hvilket behov for udvidelsesmulighed skal
medregnes ved dimensionering af et nyt hovedforsyningskabel?

7. Chokoladeanlæg: Skal der anskaffes et nyt anlæg?

2.2. Beskrivelse af »Pengeinstituttet«

Et pengeinstitut i en mindre stationsby har fået for trange kår. Man har
stuvet 15 ansatte sammen i et ekspeditionslokale, der oprindelig har været
beregnet til 4—5 medarbejdere.

Pengeinstituttet beslutter at købe et nedlagt supermarked og at lade dette
ombygge til eget brug. 6 af de delbeslutninger, der vedrører projektering
og udførelsen af ombygningen, skal vi her beskrive.

1. Afregningsform: Skal håndværksarbejdet udføres i licitation eller som
regningsarbejde?

2. Tyverialarmanlæg: Skal man opretholde et alarm-fællesskab med en
nabobank til de hidtidige lokaler ved hjælp af en længere kabelføring?
Eller skal man opbygge et nyt anlæg?

3. Materialeleverandør: Skal man acceptere, at en af entreprenørerne af
personlige grunde ikke vil handle med en bestemt fabrikant? (tiltrods for
at en ændring kan fordyre entreprisen).

4. Lystænding: (inden- og udendørs). Skal der installeres et enkelt og
almindeligt anvendt system eller et noget dyrere og mere avanceret system?

5. Køleanlæg: Skal der installeres køleanlæg i forbindelse med ventilationsanlægget?

6. Brandalarm-anlæg: Skal der installeres et sådant anlæg, og hvor omfattende
skal det være?

3. Beskrivelse af konsulenternes rolle i delbeslutningerne*)

3.1. Nogle teoretiske bemærkninger

Vi var indledningsvis inde på, at konsulenternes rolle i beslutningsprocessetn
kunne beskrives på to dimensioner:

a) AKTIVT-PASSIVT ENGAGEMENT: I hvilken grad er konsulenterne aktivt eller passivt engageret i beslutningsprocessens diverse faser, især faserne »tilvejebringelse (søgning, kortlægning) af alternativer« samt »alternativernes konsekvensbestemmelse«?

Vi har især lagt vægt på antallet af søgte alternativer og nøjagtigheden i konsekvensbestemmelserne, både absolut set og relativt i forhold til det, vi ville anse for »rimeligt«. For eksempel bliver detr definitionsmæssigt tale om et passivt engagement, hvis helt oplagte alternativer ikke trækkes frem, eller konsekvensbestemmes ufuldstændigt.

I de to foreliggende cases med deres ialt 13 delbeslutninger har vi forsøgt at give konsulenterne en »karakter« for aktivitet fpassivitet i hver delbeslutning, på en skala, der går fra -f- 3 til 3. Da det drejer sig om en »total-karakter« for hver delbeslutning, bliver der altså tale om et slags vægtet gennemsnit for engagementet i processens forskellige faser. Det siger sig selv, at der kun kan blive tale om ret grove skøn, som dog er foretaget af en ret velinformeret »deltagende observatør«.

b) TILSIGTEDE-UTILSIGTEDE VIRKNINGER: Denne dimension går på, hvorvidt konsulenternes deltagelse bevirker, at beslutningstagerne træffer beslutninger, som er i overensstemmelse med deres egentlige målsætning.l) Tilsigtede virkninger er altså defineret som positiv målopfyldelse, og utilsigtet indflydelse: manglende eller negativ målopfyldelse.

Vi har også her givet en »totalkarakter« for hver delbeslutning gående
fra -=- 3 (negativ målopfyldelse) til 3 (meget stor målopfyldelse).

---

*) For en uddybning af disse synspunkter, se (Christensen s. 16-18, 21-23 og 40-43).

1) Det bemaerkes, at »passivitet« (pa linie med »aktivitet«) her er defineret som en »handling« fra eksperternes side, der kan have indflydelse pa beslutningsprocessen og dens udfald.

Der knytter sig klart en række problemer til en sådan »karaktergivning«:

For det første er det tvivlsomt, om beslutningstagers målsætning er noget entydigt datum her. For det andet kan det volde problemer med at udskille konsulenternes indvirken på målopfyldelsen fra andre former for indflydelse.

Imidlertid mener vi, at vi har været i stand til at identificere en nogenlunde operationel målsætning for hver delbeslutning, i de fleste tilfælde som en kombination af pris- og kvalitetsspecifikationer2). Ligeledes mener vi, at det har været muligt at udskille resultatet af konsulenternes aktivitet (eller mangel på sådan).

3.2. De empiriske resultater

Fig. 1 giver en samlet oversigt over »karaktergivningen« på de to dimensioner,som
beskriver den rolle, som konsulenterne har spillet.3)
Hovedindtrykket af fig. 1 er, at den rolle, som konsulenterne har spillet,
i de fleste tilfælde ligger fjernt fra »ideal-billedet« af en aktivt engageret

---

2) Af pladshensyn refererer vi ikke disse delmalsx'tninger her. Se om dette (Christcnsen, 1974, pp. 44-49, 52-56).

3) For en detailleret rapportering af disse resultater, se (Christensen, 1974, pp. 44-57)

konsulent, hvis indsats har en malopfyldende »tilsigtet virkning«. Kun 2 delbeslutninger ud af 13 findes i »ideal-kvadrant 1«. Bemasrkes bor ogsa, at selv om konsulenaerne er aktive, er dette abenbart ikke nogen garanti for, at man far tilsigtede virkninger. Der kan altsa ikke konstateres nogen umiddelbar sammenhasng mellem eksperternes »aktivitet« og graden af »tilsigtethed«.

Det er disse noget overraskende og samtidigt nedslående resultater, vi vil
forsøge at forklare i det følgende afsnit 4.

4. Forklaringer på den rolle konsulenterne har spillet¹)

4.1. Teoretiske bemærkninger

I forsøget på at finde plausible forklaringer på de resultater, vi kom til i afsnit 3-2., har vi valgt at betragte den rolle, som konsulenterne her har spillet, fra en beslutningsteoretisk synsvinkel, hvor beslutningstagere og konsulenter arbejder sig frem til et beslutningsgrundlag gennem en interaktionsproces. Denne synsvinkel svarer nøje til »kasse₂₁« i Erik Johnsens matrix over problemløsningsteknikker (Johnsen, 1973, p. 272, fig. 5.1.2). Ud fra denne synsvinkel opererer vi med tre hovedgrupper af forklaringsvariable:

I: Variable som kendetegner selve beslutningsprocessen (var. 1-6) dvs.
interaktionen eller samspillet mellem konsulenter og beslutningstagere.

II: Variable som kendetegner beslutningstagerne (var. 7-9)

III: Variable som kendetegner konsulenterne (var. 10-11).

Vi skal i det følgende nærmere definere de enkelte forklaringsvariable og vise, hvordan de indgår i den beskrivelse af delbeslutningerne, som foretages i fig. 2a og b og fig. 3a-c. Denne beskrivelse er naturligvis et led i de forklaringer, vi søger på den rolle som konsulenterne har spillet.

---

1) Disse forklaringer tager deres udgangspunkt i (Christensen, 1974), men indgar ikke eksplicit heri. Vi har valgt at betragte de anvendte forklaringsvariable som indbyrdes uafhsngige. Dette er sandsynligvis en stirk forenkling.

Ad I: Forklaringsvariable som kendetegner selve beslutningsprocessen:

1. Problemet dårligt defineret, når

- problemet er redefineret i beslutningsprocessens forløb
- når beslutning træffes uden egentlig opstilling af problemstiling
- problemstilling bliver defineret af eksperterne alene.

Når problemet er dårligt defineret i den pågældende delbeslutning gives
-r- i fig. 2a og b, i modsat fald gives +.1)

2. For få alternative behandlet, når
- kun ét alternativ er behandlet

- andre alternativer let kan påvises at få en i højere grad tilsigtet virkning.

Når for få alternativer er behandlet gives -f-, i modsat fald +.

3. Dårlig bestemmelse af alternativers konsekvenser, når

- omstendigheder, som hverken beslutningstager eller eksperter har indflydelse
pa, er bestemmende for beslutningens konsekvenser

- for fa konsekvensdimensioner er betragtet, dvs. de beregnede konsekvenser
viser sig at have utilsigtede bivirkninger.

Når bestemmelsen af alternativernes konsekvenser er dårlig gives -=-, i
modsat fald +.

4. Kommunikationsbarriere mellem beslutningstagere og eksperter, når
- udelukkende mødekommunikationssystemet er anvendt

- kun officielt kendte og beskrevne kommunikationskanaler anvendes.

Når der er kommunikationsbarriere mellem beslutningstager og konsullenter
gives +, i modsat fald -=-.

5. Beslutningernes investeringsøkonomiske konsekvenser

Disse ordnes i stor (+) og lille (-=-) i fig. 2a og b relativt til sagens omkostningsniveau
i øvrigt. (Som opfattet af beslutningstagerne).

6. Beslutningernes driftsøkonomiske konsekvenser

ordnes i stor (+ )og lille (-=-) i forhold til virksomhedens omkostningsniveau
i øvrigt. (Som det fremgår af virksomhedens driftsregnskab).

---

1) Denne og de følgende totale »karaktergivninger« er igen baseret på forfatternes »bedste skøn« ud fra deres kendskab til beslutningerne.

Ad II: Forklaringsvariable, som kendetegner beslutningstagerne:

7. Ukvalificerede beslutningstagere, når

- de ikke er bekendt med den foreliggende målsætning
- problemstillingen defineres upræcist af beslutningstager

- eksperterne definerer problemstillingen upræcist, uden at dette opdages
af beslutningstagerne.

Hvis beslutningstagerne er ukvalificerede i den pågældende delbeslutning
gives -e-, i modsat fald +.

8. Beslutningstagerne løber fra deres ansvar, når
- ekspertudtalelse uden »afprøvning« accepteres

- beslutningen træffes, uden at beslutningstager har defineret en målsætning

- eksperterne definerer problemstillingen uden indblanding fra beslutningstagerne.

Hvis beslutningstagerne løber fra deres ansvar gives -f-, i modsat fald +.

9. Emnet interessant for beslutningstagerne, når

- beslutningstagerne er personligt engagerede i problemet p.g.a. deres
interesse for den videre drift af det anlæg, der skal besluttes om.

Hvis emnet er interessant for beslutningstagerne gives +, i modsat fald -r-.

Ad HL Forklaringsvariable som kendetegner konsulenterne:

10. Inkompetente eksperter, når

- ingen i ekspertgruppen tidligere har behandlet denne type problemer

- ekspertudtalelser i nassten udelukkende driftcentrerede problemstillinger,
som er uden for eksperternes oprindelige opdrag.

Hvis eksperterne er inkompetente gives -f-, i modsat fald +

11. Emnet fagligt udfordrende for eksperner, når
- specielt teoretisk erhvervet kundskab kan anvendes
- problemstillingen ikke rutinepraeget for eksperterne.

Nar emnet er fagligt udfordrende for eksperterne gives +, i modsat fald

4.2. De empiriske resultater af forklaringsforsøgene

Fig. 2a (for »Bagerierne«) og 2b (for »Pengeinstituttet«) er en slags korrelationsmatrix, der viser sammenhængene mellem hver af de 11 forklaringsvariable og hver af de to variable (yderst til højre i fig. 2a og b), som skal forklares.

»Karaktererne« for disse to variable (»aktivitetsgrad« og »grad af tilsigtethed«) er hentet fra fig. I1).I¹). I det fclgende vil vi dog indskrasnke os til at betragte jortegnet pa. disse variable. Forklaringsvariablerne far + eller -T-, alt efter om den aktuelle forklaringsvariabels definition gadder for den enkelte delbeslutning eller ikke (se definitionslisten af variable i afsnit 4.1.). Hver enkelt af sammenhasngene vurderes for sig i relation til hver enkelt delbeslutning.

Hvor »gode« forklaringer de 11 variable giver mht. de to virkningsvariable, kan man nu aflæse ved at »summere« lodret antal »rigtige« og »forkerte« forklaringer (i fig. 2a og 2b). »Rigtige« forklaringer har man, når fortegnet for en given forklaringsvariabel svarer til fortegnet for den studerede virkningsvariabel (altså ++ eller -^—f-), »forkerte« forklaringer når fortegnene er forskellige (altså +~- eller -i-+). Forkerte forklaringer mht. »aktivitetsgrad« er markeret med £ og forkerte forklaringer mht. »grad af tilsigtede virkninger« med |.

Således ser vi f. eks., at forklaringsvariabel 4 giver 3 forkerte forklaringer
mht. »aktivitetsgrad« for »Bagerierne«, nemlig ved delbeslutning 5, 6
og 7.

Den plads, vi har til rådighed, tillader ikke, at vi går særlig meget i detailler med resultaterne her. Vi vil derfor begrænse vore kommentarer til følgende 4 hovedpunkter, som alle kan afledes af fig. 3a-3c (fig. 3a-3c er »opsummeringer« af data i fig. 2a og b).

1. Der er gennemgaende mange »halvgode« forklaringer, noget man kunne f_orvente med sa. mange som 11 forklaringsvariable til radighed. Det er endvidere ikke muligt at na nogen konklusion om, at variabler i gruppe I eller II (se afsnit 4.1.) skulle vasre generelt bedre som forklaringer end gruppe 111, eller vice versa.

---

1) Vi har her indskrasnket os til at forklare/forudsige mht. hver af de to variable separat, altsa en forenkling i forhold til fig. 1.

2. Deter højst interessant, at den variabel som totalt set forklarer bedst, summeret over begge hovedcases og begge virkningsvariable er variabel 7: »ukvalificerede beslutningstagere«.. Denne variabel forklarer den rolle, som konsulenterne spiller, med kun 6 »forkerte« ud af 26 forudsigelser (fig. 3c, linie I). Betragter vi denne variabel udelukkende som forklaring på »tilsigtethed«, er der kun 1 »forkert« (8 %) ud af 13! (fig. 3c, linie H).

De næstbedste forklaringer er alt i alt var. 1: »Dårlig problemformulering« (7 »forkerte« af 26), og var. 4: »Kommunikationsbarriere« (8 »forkerte«). Det bør her bemærkes, at kendetegn ved forhold på konsulentsiden (var. 10 og 11) ikke er blandt de allerbedste forklaringer totalt set, især ikke når det drejer sig om »grad af tilsigtethed«.

De nævnte resultater synes groft set at holde, også når vi ser på de to
hovedcases hver for sig (jfr. fig. 3a og 3b).

Den hovedkonklusion, vi kan trække af dette, er altså, at en række forhold hos beslutningstagerne (var. 7) og i samspillet mellem konsulenter og beslutningstagere (var. 1, 4 og 5) er faktorer, som forklarer konsulenternes svage indsats, lige godt eller bedre end kendetegn ved konsulenterne selv. Man kunne altså sige: Hvis beslutningstager og beslutningssituationen er uinspirerende, bliver konsulentens indsats også uinspireret, og resultaterne derefter.

Et supplement til denne konklusion er følgende observation: Som nævnt i afsnit 3.2. kan der ikke konstateres nogen sammenhæng mellem de to virkningsvariable, vi opererer med. Dette ses også af fig. 3a og 3b (række C og F), idet der stort set gælder den regel, at forklares en virkningsvariabel af en forklaringsvariabel, så forklares den anden virkningsvariabel ikke af denne. Det kan af denne observation konkluderes, at eksperternes aktive indsats ikke er en tilstrækkelig betingelse for, at der træffes en beslutning, der giver høj grad af målopfyldelse.

3. Deter gennemgående lettere at finde gode forklaringsvariable for hoved-caset »Pengeinstituttet« end for »Bagerierne« (sammenlign fig. 3a og 3b). Forklaringen skal formentlig søges i det faktum, at beslutningsprocedurerne(organisationsstrukturen) vedr. »Bagerierne« var meget mere komplekse end for »pengeinstituttets« vedkommende. Man kan såledestænke sig at der findes flere plausible forklaringer, som gør sig

gasldende for »Bagerierne«, hvilket ogsa medforer, at vi her far flere »naesten lige gode« (»halvgode«) forklaringer (jfr. totalen i fig. 3a). Dette betyder altsa, at det i komplekse og store beslutninger bliver ulige mere problematisk at fastsla, hvad konsulentens adfaerd og resultater rent faktisk skyldes.

4. Data kan ikke understøtte (jfr. variabel 5 og 6), at økonomiske forklaringer betyder meget for konsulenternes rolle i disse beslutninger. Det er mod forventningerne, at de ikke betyder mere i »Bagerierne« end i »Pengeinstituttet«, idet der i »Bagerierne« var involveret betydelig flere penge end i det sidstnævnte hoved-case.

Interessant er det også at notere, at »investeringsøkonomien« (var. 5) gennemgående er en bedre forklaringsvariabel end driftsøkonomien (var. 6): Konsulenternes rolle er åbenbart styret af økonomiske betragtninger på kort sigt snarere end på lang sigt: Det er dog andre forhold end økonomien, der har størst betydning for konsulenternes rolle, jfr. de ovenstående

5. Nogle normative konklusioner

Den normative lærdom, man som opdragsgiver (beslutningstager) kan
trække af den foregående analyse, synes at gå i følgende retning:

Mindst lige så væsentligt for et vellykket resultat af et konsulentengagement som det at sikre sig en dygtig konsulent, bliver 1) at dygtiggøre aig selv som beslutningstager og 2) at sikre sig, at interaktionen med konsulenten i beslutningsprocessen kommer til at foregå på en åben og grundig måde.

Konsulenten på sin side bør, hvis han holder af at være en aktiv konsulent med vellykkede resultater, medvirke til beslutningstagers »opdragelse« og sørge for at udvikle en løbende dialog med ham gennem problemløsningsprocessen. Selv om han føler, at hans ekspertise bevirker, at han ikke »har noget at hente« hos beslutningstager.

Litteratur:

1. Warren Brown: Den ledehesmtessige karrusel, Management nr. 1, 1974.

2. Mogens Christensen: Ekspertemes rolle i beslutningsprocessen. (Hovedopgave ved diplomstudiet
i organisation). Handelshojskolen i Kobenhavn, 1974.

3. Mogens Hyliedig mil.: Konsulenibhtand, Kobenhavn, 1970.

4. Erik Johnsen: Malbevidst virksomhedsledelse. Arnold Busck, Kobenhavn, 1973.

5. Eric Rhenman: God og dalig joretagsledning (del II). Stockholm 1970.