RESUMÉ

Styring af materiale- og produktstrømmene fra råvareleverandører til de endelige forbrugere giver ofte anledning til en række koordinations- og kontrolproblemer såvel inden for den enkelte virksomhed som mellem de virksomheder, der deltager i processen. I artiklen redegøres for en empirisk undersøgelse af 6 danske virksomheders distributionssystemer. Hovedvagten er lagt på en behandling af de interorganisatoriske styringsproblemer. Efter en kort karakteristik af de 6 virksomheder diskuteres hvilke faktorer, der påvirker beslutningsfordelingen mellem de forskellige systemled i distributionskanalen. Herefter fremsættes forskellige forslag til en forenkling af informationsudvekslingen mellem leverandørledet og detaillistledet i en distributionskanal. Endelig afsluttes artiklen med nogle synspunkter på de forventede fremtidige udviklingstendenser i styringssystemerne.

1. Baggrund

De samlede distributionsomkostninger i Danmark er blevet anslået til ca.
30 mia. kr. i 1971, svarende til ca. 20 % af bruttonationalproduktet i
løbende priser (Danmarks Erhvervsfond 1972, s. 154). Selv om dette

---

*) Lie. mere, amanuensis ved Institut for trafik-, turist- og beliggenhedsforskning, Handelshojskolen i Kobenhavn. Artiklen modtaget februar 1974.

**) Artiklen bygger på forfatterens licentiatafhandling, som forsvaredes oktober 1973.

tal er baseret pa en raskke skon og forudsaetninger, angiver sterrelsesordenen,at distributionsprocessen lasgger beslag pa en vsesentlig del af samfundetssamiede ressourcer. Pa baggrund heraf er det bemasrkelsesvaerdigt, at der herhjemme er gjort si fa forsog pa at udvikle metoder til en mere effektiv styring og gennemforelse af distributionsprocessen. Pa dette omrade befinder vi os pa et langt lavere rationaliseringsniveau end f. eks. USA og Sverige.

I de seneste år er der udkommet en stigende strøm af bøger og tidsskriftartikler om logistik-f distributionsproblematikken. Som de mest fremtrædende tekstbøger inden for området kan nævnes Ballou (1973), Bowersox (1968), Heskett (1964) og Magee (1968).

2. Fastlæggelse af et begrebsapparat

Begrebet logistik er ved at vinde indpas som en sammenfattende betegnelse for bestræbelserne på at integrere styringen og gennemførelsen af de administrative og fysiske aktiviteter, som er forbundet med at føre materiale - og produktstrømmen fra råvarestadiet via diverse forarbejdningsprocesser til de endelige forbrugere. Målet for disse bestræbelser er generelt at finde en optimal afvejning mellem serviceniveau og omkostninger. Ud fra denne definition kan vi udlede følgende vigtige karakteristika ved logistikbegrebet:

1. Der skal anlægges et helhedssyn på virksomhedens materiale- og produktstrømme.

2. Logistikfunktionen, omfatter såvel styringen af materiale- og produktstrømmene (f. eks. ved hjælp af integrerede informationssystemer) som den fysiske gennemførelse af disse, herunder valg af transportform, håndteringsteknik. lagerindretning m.v.

3. Målet er at finde et optimalt service- f'omkostningsforhold for hele
processen og ikke blot at minimere de samlede omkostninger.

Det fysiske system, som befordrer materiale- og produktstrømmene fra
råvarestadiet til de endelige forbrugere, vil vi betegne som logistiksystemet.

Dette system kan opdeles i en rsekke delsystemer. En hensigtsm£essig opdelingtil
vort formal er folgende:

1. Et forsyningssystem bestående af den del af logistiksystemet, der skal
befordre materialestrømmene fra leverandørerne til produktionsprocessens

2. Et produktionssystem bestående af de forarbejdningsprocesser, der er
nødvendige for at føre råmaterialer og hjælpestoffer frem til færdigvarestadiet.

3. Et distributionssystem, som skal sikre, at de færdige produkter føres
frem til de endelige forbrugere.

Logistiksystemet kan analyseres på forskellige aggregeringsniveauer, ligesom man kan koncentrere analysen om en større eller mindre del af logistiksystemet. Vi har valgt at afgrænse undersøgelsen til distributionssystemet, mens forsynings- og produktionssystemerne kun er behandlet i det omfang, det har været nødvendigt for at beskrive distributionsprocessen.

Da den ene virksomheds distributionssystem ofte optræder som en efterfølgende virksomheds forsyningssystem, vil de problemer og metoder, som er forbundet med at styre og gennemføre distributionsprocessen, imidlertid i stort omfang også kunne anvendes på forsyningssiden.

Distributionsprocessen har vi valgt at studere på 2 forskellige niveauer. På det første niveau, som kunne kaldes »mikro- eller virksomhedsniveauet«, vil vi behandle de styringsproblemer, som ligger inden for det enkelte distributionssystems organisatoriske rammer. Disse problemer er opdelt i 3 indbyrdes nært forbundne styringsfunktioner, nemlig salgs-, lager- og transportstyring, jfr. fig. 1.

På det andet beskrivelsesniveau behandles distributionskanalen som analyseobjekt. Ofte vil distributionsprocessen være fordelt mellem flere selvstændige distributionsled. Den enkelte virksomhed kan derfor ikke suverænt fastsætte mål og midler for styring og gennemførelse af distributionsprocessen, men må træffe disse beslutninger i samarbejde med de øvrige deltagere i distributionskanalen. Dette rejser en række specielle problemer vedrørende fordeling af magt og beslutninger i distributionskanalen.

3. Den empiriske undersøgelse

3.1. Valg af virksomheder og styringssystemer

I undersøgelsen indgår 6 virksomheder, inden for hvilke der i alt er udvalgt
10 styringssystemer for en nærmere beskrivelse og analyse.
Undersøgelsen skal primært tilgodese følgende formål:

1. Eksemplificere, understøtte og uddybe den teoretiske behandling af
styringsproblematikken ved at overføre teorien på konkrete problemer
i forbindelse med styring af distributionsprocessen.

2. Tjene som inspirationsgrundlag for andre virksomheder der har lignende
styringsproblemer, men befinder sig på et lavere rationaliseringsniveau.

Ved udvælgelsen af de 6 virksomheder har vi lagt vægt på følgende
kriterier:

1. Virksomhederne bør være af en sådan størrelse, at styringsproblemerne
ikke kan overskues af en enkelt beslutningstager ved direkte observation
eller gennem anvendelse af simple kontrolmetoder.

2. Distributionsfunktionen skal være af væsentlig betydning for virksomhedens
samlede resultat. Betydningen kan f. eks. måles ved distributionsomkostningernes
andel af de samlede produktomkostninger.

3. Virksomhederne skal repræsentere markeds- og produktområder, som stiller krav om en høj distributionsservice. Servicegraden kan f. eks. måles ved leveringshurtigheden, leveringspræcisionen, de leverede varers tilstand m.v.

4. Virksomhederne skal befinde sig på et højt teknologisk niveau sammenlignet med tilsvarende virksomheder inden for samme branche. Det teknologiske niveau anvendes her som en generel betegnelse for det tekniske/faglige stade som virksomhedens kapitaludstyr og medarbejdere befinder sig på.

Ved at udvælge virksomhederne efter disse kriterier har vi på forhånd afståetfra
at betragte undersøgelsen som repræsentativ for distributionsproblemernei
dansk erhvervsliv som helhed. Derimod er der grund til at

antage at de anvendte udvselgelseskriterier vil trsekke i retning af relativt komplicerede distributionsproblemer. Vi kan derfor forvente, at de udvalgtevirksomheder, hvad angar distributionsteknik og anvendelse af avancerede styringssystemer, vil hore til de forende inden for deres brariche.

Hvad angår valg af styringssystemer, har vi lagt vægt på at beskrive og analysere styringssystemer, der indeholder principper og metoder, som med fordel kan overføres til andre virksomheder med lignende distributionsproblemer. Endvidere har vi lagt hovedvægten på beskrivelse af systemer, som har til formål at styre varestrømmene mellem forskellige led i distributionskanalen, f. eks. mellem producentled og grossistled eller mellem engrosled og detailled. Derimod har styringsproblemerne i forbindelse med de interne materiale- og produktstrømme kun fået perifer behandling.

3.2. Analysemetode

Ved indsamlingen af det empiriske materiale har vi primært anvendt interviews med nøglepersoner, dvs. personer, som i kraft af deres organisatoriske placering og feller faglig viden på forhånd må formodes at være i besiddelse af et indgående kendskab til nuværende og fremtidige løsninger på virksomhedens distributionsproblemer.

Interviewene har omfattet medarbejdere på forskellige organisatoriske niveauer i virksomhederne. Derved er styringsproblemerne blevet belyst både fra den enkelte funktions synsvinkel og ud fra en helhedsvurdering. Endvidere har vi i et vist omfang anvendt gruppeinterviews, hvori medarbejdere fra forskellige funktionsområder har deltaget (f. eks. transportchef, planlægningschef, marketingschef m.fl.). Dette har muliggjort en diskussion af koordinationsproblemerne mellem forskellige afdelinger med berøringsflade til distributionsfunktionen.

De personlige interviews er i vidt omfang suppleret med skriftligt materiale i form af interne rapporter, årsberetninger m.v. Ved behandlingen af det empiriske materiale har vi lagt stor vægt på at systematisere og synkronisere case-beskrivelserne, således at de i form og indhold fremtræder som en helhed. For at tilgodese dette formål har vi bygget de 6 cases op omkring en fælles beskrivelsesmodel, som indeholder følgende hovedafsnit:

1. En summarisk karakteristik af virksomheden og de konkurrence- og markedsforhold, hvorunder den arbejder. Disse forhold har betydning for distributionsopgavens karakter og de rammer inden for hvilke, virksomheden har muligheder for at formulere sin distributionspolitik.

2. Distributionssystemets struktur, herunder en karakteristik af distributionsopgaverne,
alternative distributionskanaler og fysiske distributionsformer.

3. Beskrivelse og analyse af udvalgte styringssystemer. Dette er et centralt
afsnit i casebeskrivelserne. De spørgsmål, som ønskes belyst, er følgende:

— hvilke former for styring anvendes i forskellige distributionssituationer?

- med hvilken hyppighed og med hvilken tidsforsinkelse er de nødvendige
styredata til rådighed for de relevante beslutningstagere?

- i hvilket omfang er styringen centraliseret og hvilke faktorer bestemmer

4. Den organisatoriske placering af distributionsaktiviteterne. Distributionsfunktionens interne opbygning og placering i forhold til virksomhedens øvrige funktioner har betydning for mulighederne for at foretage en integreret styring af distributionsprocessen samt for valg af styringsmetoder.

3.3. Sammenligning mellem de 6 virksomheder

De undersøgte virksomheder dækker følgende dagligvarer: Kolonialvarer
(FDB og Irma), dagblade (Politiken), ugeblade (Aller Press), benzin
(BP) samt øl og vand (Faxe).

I tabel 1 er givet en karakteristik af distributionsopgaven i de 6 virksomheder. Som et fællestræk kan nævnes, at alle virksomheder er kendetegnet ved et højt distributionsserviceniveau. Dette giver sig udslag i høj levering s_-frekvens (op til 4 gange dagligt for kødvarer), kort ordrecyklustid (tidsrummet fra ordreafgivelsen til modtagelsen af de beordrede varer) og en høj lagerservice grad i alle systemled i distributionskanalen.

Derimod er der ret store forskelle i sortimentets størrelse, produktegenskaberog
ordrestruktur. Sortimentet spænder fra 3 til ca. 15.000 varenumre.Af
produktegenskaber, som har betydning for distributionsprocessensgenemford.se,

cessensgenemford.se,skal isasr fremhseves holdbarhed, opbevaringskrav under transport og lagring, vsegt og volumen. For dagblade og visse fodevarerer der tale om en ekstraordinasr hurtig forasldelse, mens f. eks. 0I og vand har relativ stor holdbarhed.

De udvalgte virksomheder udviser ligeledes væsentlige forskelle med hensyn til distributionskanaler og fysiske distributionsformer. FDB anvendersåledes4 alternative distributionskanaler med op til 5 systemled. Opsplitningen på distributionskanaler sker efter kriterier som varernes værdi, volumen, omsætningshastighed m.v. Politiken anvender også 4 alternativedistributionskanaler,men antallet af distributionsled er gennemgåendemindreend i de øvrige virksomheder, hvilket i det væsentlige kan tilskrives, at den hurtige forældelse af varen lægger en fysisk begrænsning på antallet af håndteringer undervejs fra producentied til konsumentled.

Samdistribution benyttes i større eller mindre udstrækning af alle 6 virksomheder.Samdistributionaf
forskellige produktgrupper inden for samme
vertikale distributionssystem anvendes f. eks. af FDB, Irma, BP og Faxe.

Samdistribution af samme prodnktgruppe gennem et samarbejde mellem uafha^ngige og ofte indbyrdes konkurrerende virksomheder anvendes af Politiken (Bladkompagniet, Fasllestransporten) og Aller Press (Ugebladsdistributionen).

4. Beslutningsfordelingen i distributionskanalen

I det følgende vil vi diskutere, hvilke faktorer der er bestemmende for fordelingen af magt og beslutninger i en distributionskanal. Endvidere vil vi sammenfatte resultaterne af den empiriske undersøgelse i en række forslag til, hvorledes styringen af distributionsprocessen efter vor opfattelse kan effektiviseres.

4.1. Centraliseringsbegrebet

Begreberne centralisering og decentralisering anvendes ofte som generelle betegnelser for alternative ledelsesformer, uden en eksplicit angivelse af hvilke beslutningsprocesser der er centraliseret respektiv decentraliseret. Til brug for den videre diskussion af centraliseringsbegrebet vil vi i lighed med Mattsson (1969, p. 14) opdele distributionskanalen i 2 hovedgrupper af komponenter:

1. Centralkomponenter

2. Detaillistkomponenter

Centralkomponenterne i distributionskanalen er hovedsagelig beskæftiget med engroshandelsaktiviteter, dvs. aktiviteter i forbindelse med overføring af varerne til købere på mellemhandlermarkedet. Som eksempler på centralkomponenter kan nævnes producenter, fritstående grossister, kædegrossister, indkøbsforeninger m.fl. En distributionskanal kan indeholde mere end 1 centralkomponent.

Detaillistkomponenterne i distributionskanalen er hovedsagelig beskæftiget med detailhandelsaktiviteter, dvs. aktiviteter i forbindelse med overføring af varerne til de endelige forbrugere. Detaillistkomponenterne kan være fritstående detailhandlere, egentlige kædebutikker, medlemmer af frivillige kæder, medlemmer af indkøbsforeninger m.v.

Centra]iseringsbegrebet vil lierefter blive anvendt til at bet-jgne fordelingen af de styrende distributionsaktiviteter mellem centralkomponenteme og detaillistkomponenterne i en distributionskanal. Hvis beslutningerne vedrorende en given distributionsaktivitet trasffes af en centralkomponent, vil vi tale om en IIOJ centraliseringsgrad. Trasffes beslutningerne derimod af en detaillistkomponent, vil vi omvendt tale om en lav centraliseringsgrad (elier IIOJ decentraliseringsgrad).

4.2. Centraliseringsfunktionen

Måling af centraliseringsgraden i en distributionskanal er forbundet med betydelige vanskeligheder. Mattsson (1969, s. 51-11) diskuterer centraliseringsbegrebet i vertikale distributionssystemer med udgangspunkt i den frihed, detaillistkomponenterne har til at vælge mellem forskellige alternativer i en given beslutningssituation. Jo større handlefrihed, jo mere decentraliseret er beslutningsprocessen. Centraiiseringsgraden er således identisk med styreformen i distributionskanalen. En høj centraliseringsgrad svarer til programstyring, mens en lav centraliseringsgrad svarer til målstyring af distributionsprocessen. Centraliseringsgraden i en distributionskanal afhænger af mange faktorer. Generelt vil vi udtrykke centraliseringsgraden Q for en given distributionsaktivitet i, hvor i = 1, 2, . . . , n, ved følgende funktion:

hvor

I ■= Institutionelle relationer mellem distributionskanalens systemled
M = Markedsegenskaber
P = Produktegenskaber

S = Styringssystemerne (edb-teknik, informationssystemer m.v.)
Den forventede sammenhæng mellem centraliseringsgraden og de nævnte
faktorer kan sammenfattes i en række kvalitative udsagn, som alle trækker
i retning af en højere centraliseringsgrad.

Hypotese vedrørende de institutionelle relationer:

»Jo stærkere institutionel integration mellem distributionskanalens medlemmer,
jo højere centraliseringsgrad.«

Institutionel integration anvendes her som betegnelse for juridiske eller
lignende formaliserede relationer mellem systemledene i en distributionskanal.Jo

kanal.Jostærkere disse relationer er, jo mere vidtgående beføjelser har det
centrale led til at udøve magt og træffe beslutninger vedrørende distributionsprocessensgennemførelse.

Hypotese vedrerende mavkedsvUkarene:

»Jo færre centralkomponenter, der er på et givet marked, jo højere centraliseringsgrad.«

En monopolist foligopolist vil lettere kunne udøve magt over distributionskanalens øvrige deltagere end en udbyder, som arbejder under monopolistisk konkurrence. Monopolistens foligopolistens magtposition beror på, at han helt eller delvist kan kontrollere det samlede udbud af de pågældende produkter. Gennem belønnings- fsanktionssystemer kan han knytte de øvrige systemled til sig i et gensidigt afhængighedsforhold.

Hypotese vedrørende produktegenskaberne:

»Jo mere differentieret den enkelte centralkomponents produkt er, og jo
større økonomisk betydning produktet har for efterfølgende led i distributionskanalen,
jo højere centraliseringsgrad.«

Gennem etablering af mærkevarer, produktudvikling, anvendelse af salgsfremmende foranstaltninger m.v. har det centrale led ofte muligheder for at skabe sig en tilnærmet monopolstilling og dermed sikre sig en effektiv kontrol over distributionsprocessen. Producentledets muligheder for at fungere i rollen som »the channel captain«, er dog svækket betydeligt som følge af den magtkoncentration, der har fundet sted på meilemhandlermarkedet gennem de seneste års integrations- og koncentrationstendenser.

Hypotese vedrørende styringssystemerne:

»Jo større anvendelse af integrerede og tværinstitutionelle informationssystemeri
distributionskanalen, jo højere centraliseringsgrad.«
Udvikling af integrerede styringssystemer vil ofte være en forløber for en
senere centralisering af beslutningsstrukturen i distributionskanalen. Dette
skyldes flere forhold. For det første vil etableringen af tværgående informationsstrømmeofte
gøre det lettere at vurdere omfanget af distributionsomkostningerneog
dermed øge forståelsen for en effektiv styring af distributionsprocessen.For
det andet vil konstruktion af integrerede informationssystemerstille
store krav til faglig ekspertice og investeringer i

edb-anlaeg, som normalt kun kan opfyldes af de centrale led i distributionskanalen.

5. Praktiske implikationer af den empiriske undersøgelse

I mange distributionskanaler er detailledets indkøbsdisponering en flaskehals i distributionsprocessen. Dette har konsekvenser for de forudgående led i distributionskanalen, fordi planlægningen og gennemførelsen af distributionen ikke kan komme i gang, før detailledet har afgivet sine ordrer. Resultatet er derfor ofte ekstraomkostninger for leverandørledet som følge af kortere planlægningstid, større transportberedskab og en ujævn kapacitetsudnyttelse. Samtidig øges risikoen for et forringet serviceniveau over for forbrugere som følge af udsolgt-situationer.

Som en logisk konsekvens heraf har leverandørledet derfor været interesseret
i at forenkle og i et vist omfang overtage detailledets ordreafgivelse.
Dette kan ske på forskellige måder, hvoraf de vigtigste er følgende -
ordnet efter stigende centraliseringsgrad:

1. Standardisering af ordreafgivelsesproceduren
2. Rammedisponeringssystemer
3. Faste sortimentskombinationer

4. Centraldisponeringssystemer

ad standardisering af ordreafgivelsesproceduren

Ordreafgivelsesproceduren kan standardiseres på forskellige måder:

- Anvendelse af fortrykte ordreformularer, hvor disponenten markerer det ønskede kvantum ud for hvert dessinnummer. Dette system indebærer både en forenkling af ordreafgivelsen i detailledet og af den efterfølgende ordrebehandling i det centrale led.

- Anvendelse af samme ordremedium for alle ordrer. Dette system har man f. eks. indført i FDB, hvor ordreafgivelsen foregår ved, at butiksdisponenterne overfører dessinnummer og antal kolli fra varefortegnelsen til penhulkort, som herefter indsendes til FDB's hovedkontor. Ved denne fremgangsmåde sikres samtidig en hurtig ordrebehandling, idet ordredataene direkte kan indlæses på edb.

- Indforelse af sanilede ordrer og faste ordreafgivelsestidspunkter, eventuelt
kombineret med ekstragebyrer pa supplementsordrer og hasteordrer.

ad rammedisponeringssystemer

Et hovedproblem for disponenten i detailledet er at fastlægge den optimale indkøbspolitik, dvs. bestemme, hvor meget der skal købes ind og på hvilke tidspunkter. Dette problem accentueres, når antallet af varenumre i sortimentet

Omvendt har det centrale led i distributionskanalen en vital interesse i, at detailledet disponerer sine indkøb på en sådan måde, at småordrer og hasteordrer så vidt muligt undgås. Et samarbejde på dette område vil derfor ofte indebære fordele for begge parter.

Irma anvender således standarddisponeringssystemer for bl. a. kolonialvarer, tekstilvarer m.v. Disse systemer er i princippet bygget op på en beregning af standardsalg og minimumslagerbeholdning for hvert dessinnummer for en salgsperiode på 1 uge.

Indkøbsdisponeringen foretages herefter ud fra en simpel sammenligning mellem standardsalg og lagerbeholdningen ved periodens slutning plus allerede afgivne ordrer. Hvis der konstateres afvigelser mellem standardsalget og det faktiske salg, foretager detailledet selv en løbende korrektion af standarden.

Denne form for rammestyring af indkøbsdisponeringen egner sig bedst for varegrupper med relativt små efterspørgselsudsving, fordi den løbende korrektion af salgsstandarden er baseret på ex post oplysninger om det faktiske salgsforløb. Sker der derimod pludselige eller voldsomme ndringer efterspørgslen, vil det være vanskeligt at konstruere et realistisk standardsalg.

FDB anvender i dag et decentraliseret butiksdisponeringssystem, men planlægger en centralisering af indkøbsdisponeringen ved hjælp af et retail-impact-system, som automatisk skal forsyne butiksdisponenterne med informationer om det optimale genbestillingstidspunkt og ordrekvantum for hvert desinnummer.

Forskellen mellem FDB's planlagte butiksdisponeringssystem og de foran
omtalte standarddisponeringssystemer i Irma er primært, at FDB's system
forudsætter, at korrektioner i styredata foretages centralt, mens de i Irma

foretages af disponenterne i butiksledet ved hjaslp af nogle simple beslutningsregler.

FDB's nye system forudsætter en relativt avanceret edb-teknik og et omfattende datamateriale om de enkelte varenumres efterspørgselssvingninger over en længere periode. Systemet egner sig derfor bedst i distributionskanaler, hvor leverandørledet er en stor virksomhed, der forsyner en række detailforretninger med et standardsortiment. Som egnede varegrupper kan eksempelvis nævnes kolonialvarer, dybfrost, isenkramvarer, tobaksvarer m.v.

ad faste sortimentskombinationer

En stor del af sortimentet inden for dagligvaredetailhandelen følger et nogenlunde fast afsætningsmønster fra periode til periode. Ved at fastsætte bestemte sortimentskombinationer, som kan bestilles under ét, er det ofte muligt at rationalisere både ordreafgivelsen og den efterfølgende ordrebehandling og -ekspedition.

I Irma er man ved at udvikle et fastordresystem. Fastordrernes størrelse og sammensætning har man fundet frem til gennem en analyse af butikkernes salgstal over en længere periode. De faste ordrer leveres automatisk til butikkerne på bestemte ugedage. På grund af usikkerheden i forbindelse med prognosticering af efterspørgslen er det nødvendigt at give butiksledet mulighed for herudover at afgive supplementsordrer.

En forudsætning for indførelse af et fastordresystem er, at detailledet er villig til at afgive en del af sin suverænitet til leverandørledet. Systemet er derfor lettest at etablere i helt eller delvis integrerede distributionssystemer.

En anden forudsætning er, at det fremtidige salg kan prognosticeres med
rimelig stor nøjagtighed. Systemet egner sig således ikke for typiske sæsonvarer,
modevarer eller promotede varer.

ad centraldisponering

En naturlig videreudvikling af fastordresystemet er, at leverandørledet løbende beregner, hvad detailledet har brug for, og automatisk leverer dette kvantum. Derved har man helt elimineret detailledets ordreafgivelse eller i hvert fald begrænset den til undtagelsessituationer.

I den empiriske undersøgelse kan der hentes flere eksempler på centraldisponering.BP

disponering.BPhar saledes i flere ar anvendt et automatisk leveringssystemved forsyning af service- og tankstationer med benzin. Irma anvendercentraldisponering i forbindelse med butikkernes forsyning med dybfrost,frugt og grant, kod samt i en vis udstrsekning ogsa for tekstilvarerog vin. Politiken er ved at pravekore et automatisk leveringsreguleringssystemfor dagblade, og Aller Press har planer om at udvikle et lignendesystem for ugeblade.

Anvendelse af centraldisponering i et distributionssystem forudsætter en
løbende strøm af feedbackinformation om den faktiske udvikling i salg
og lagerbeholdninger i detailledet.

En anden vigtig forudsætning for, at centraldisponering kan fungere, er, at tilbagerapporteringen fra detailledet er tilstrækkelig hurtig og præcis til at kunne fungere som korrektionsfaktor i tilfælde af ændringer i efterspørgslen. Dette er specielt vigtigt, hvis centraldisponeringsprincippet er indbygget i et automatisk leveringsreguleringssystem. I så fald indgår kontroldataene om den faktiske salgsudvikling automatisk i eventuelle korrektioner af leveringstallene.

6. Afslutning

I de 6 virksomheder, som omfattes af den empiriske undersøgelse, har vi
kunnet konstatere følgende udviklingsforløb i de anvendte styringssystemer:

1. En stigende centraliserings grad, dvs. styringen af distributionsprocescessen*
overflyttes i stigende grad til de centrale led i distributionskanalen.

2. En stigende formaliserings grad, dvs. informationsudvekslingen mellem
distributionsledene bliver i stigende grad rutiniseret og standardiseret.

3. En stigende at ftomatiseringsgrad, dvs. informationsindsamling, bearbejdning
-transmittering overflyttes i stigende grad til maskinkomponenten
i menneske-maskin-systemet.

4. En stigende integration mellem de delsystemer, som harmed styringen
af distributionsprocessen at gøre.

Det kan forventes, at disse udviklingstendenser fremover vil gore sig gaddende i store dele af erhvervslivet i takt med den stigende udbredelse af edb-anlasg og standardprogrammer til losning af distributionsopgaver. Behovet for en integreret styring af distributionsaktiviteterne pa tvaers af organisatoriske skillelinier vil utvivlsomt accentueres som f olge af de krav, den fortsatte velstandsudvikling vil stille til distributionsprocessens effektivitet savel pa servicesiden som pa omkostningssiden. Udvikling af integrerede, tva^rorganisatoriske styringssystemer bliver derfor formentlig 1970-ernes pragmatiske svar pa den logistikfilosofi, som blev formuleret i 1960-erne.

Litteratur:

1. Ballou, Ronald H.: Business Logistics Management. Prentice-Hall. New Jersey, 1973.

2. Bowersox, Donald J. mil.: Physical Distribution Management. New York, 1968.

3. Fog, Bjarke mil.: Distribution. Struktur, teknik, økonomi, rationalisering. Danmarks
Erhvervsfond. København, 1972.

4. Heskett, J. L. mil.: Business Logistics. New York, 1964

5. Magee, John F.: Industrial Logis ties Analysis and Management of Physical Supply and
Distribution Systems. New York, 1968.

6. Mattsson, Lars-Gunnar: Integration and Efficiency in Marketing Systems. Stockholm,
1969.

7. Skjøtt-Larsen, Tage: Styring af varestrømme i distributionssystemer, del I og 11. Stencil.
Institut for trafik-, turist-, og beliggenhedsforskning. Handelshøjskolen i København,