RESUMÉ

Artiklen gengiver nogle af konklusionerne i forfatterens doktorafhandling vedrørende decentraliseringsproblemet i international afsætning. Det drejer sig om en empirisk undersøgelse, der for hovedpartens vedkommende er baseret på specielt indsamlet materiale fra 51 danske eksportvirksomheder.

I afhandlingen søger forfatteren at kortlægge årsagerne til, at internationale virksomheder - til trods for en tilsyneladende decentralt orienteret holdning i centralledelsen - øger centraliserings graden over for udenlandske datterselskaber og salgsagenter, når de på forskellig måde forstærker deres engagement på de udenlandske markeder. I artiklen diskuterer forfatteren endvidere, hvilke konsekvenser dette kan antages at få for virksomhedernes internationale ledelsespolitik.

Læsere, der ønsker artiklens synspunkter yderligere udbygget, henvises til
selve afhandlingen, der er skrevet i en sådan form, at den umiddelbart
skulle være af interesse for erhvervslivet:

Frode Slipsager: Studier i decentraliseringsproblemet i international afsætning.
Skrifter fra Instituttet for Udenrigshandel 7, Nyt Nordisk Forlag -
Arnold Busck, København 1973, 278 sider, kr. 54,50 inkl. moms.

*) Dr. mere, Institut for udenrigshandel. Handelshøjskolen i København. Artiklen modtaget marts 1974.

1. Undersøgelsens formål

Undersøgelsens formål er at kortlægge væsentlige sider ved internationale virksomheders eksterne ledelsespolitik med henblik på en forbedring af styringen af deres internationale produktions- og afsætningsaktiviteter. Ved den eksterne ledelse forstår jeg alene den del af ledelsen, der vedrører styringen af udenlandske enheder, omfattende både egne og fremmede enheder. Til egne enheder hører ikke blot filialer og datterselskaber, der ejes 100 % af den internationale virksomhed, men også selskaber, hvori dens kapitaldeltagelse er væsentlig mindre end 100 %. Til fremmede enheder hører handelsimportører, salgsagenter og andre former for selvstændige formidlere i eksporten.

Undersøgelsen er baseret på et empirisk studium af danske eksportvirksomheder med en relativ høj internationaliseringsgrad. Denne internationaliseringsgrad måles ved den andel af en virksomheds produktion, der afsættes i udlandet. Informationsindsamlingen er sket gennem interviews med de øverste ledere i virksomhedernes danske moderselskab, men omfatter også indsamling af regnskaber, budgetter, skriftligt formulerede virksomhedspolitikker, salgsbrochurer etc. Endvidere er undersøgelsen suppleret med iagttagelser og betragtninger fra internationale tidsskrifter og anden international litteratur. Formålet med dette supplerende materiale har været at vise konklusionernes universelle gyldighed.

Da problemet ikke hidtil har været gjort til genstand for empirisk forskning i nævneværdigt omfang, er undersøgelsens sigte blevet eksplorativt. Resultatet er blevet en række hypoteser om funktionssammenhænge, som må bekræftes gennem uddybning og fortsættelse af empiriske studier.

2. Begrebsdannelse

Undersøgelsen er afgrænset til kun at omfatte de dele af problemet, der er af speciel interesse for virksomheder, der fremstiller og afsætter produkter i udlandet. Hvis man opdeler decentraliseringsproblemet i følgende tre dele:

a) fordelingen af beslutninger mellem ledelsesniveauer inden for én og
samme organisationsenhed,

b) fordelingen af beslutninger mellem organisationsenheder beliggende
i et og samme miljo,

c) fordelingen af beslutninger mellem organisationsenheder der ligger i
forskellige nationale miljøer,

er det kun den sidste del af problemet, der gøres til genstand for behandling i undersøgelsen. Formålet er at belyse de styringsproblemer, der opstår for en centralledelse i en virksomhed, hvis beslutninger inden for en række funktionsområder helt eller delvis afvikles i miljøer, der på afgørende punkter er forskellige fra centralledelsens miljø.

Undersøgelsen indeholder en række nye begreber,, hvis formål er at gøre det muligt at vurdere en række faktorers (variables) indflydelse på ledelsesprofilen samt at give de bedst mulige betingelser for en entydig kommunikation med erhvervslivets ledere. Med henblik på en vurdering af fordelingen af beslutningskompetence mellem en virksomheds hovedkvarter og dens udenlandske enheder er indført begrebet decentraliseringsprofil.

Et eksempel herpå er gengivet i fig. 1, der viser forskellen i profil mellem produktionsmiddel- og konsumvarevirksomheder. Lodret er angivet fem beslutningsområder, som er af væsentlig betydning for en international virksomhed. Rækkefølgen af områderne kan siges at være bestemt af hovedkvarterets og de udenlandske enheders faglige styrke (kompetence) inden for området. Jo nærmere vi kommer den vandrette akse, desto større er sandsynligheden for, at denne styrke (kompetence) ligger i de udenlandske enheder. Rækkefølgen giver med andre ord udtryk for styrken af et beslutningsområdes miljømæssige tilknytning.

På den vandrette akse er afsat den andel af de undersøgte virksomheder, der placerer valget af handlingsalternativ (beslutningen) i de udenlandske enheder, d.v.s. decentraliserer beslutningskompetencen. Forbindelseslinierne melem de ud for beslutningsområderne afsatte punkter for decentraliseringsgrader skal ikke tillægges en selvstændig forklaringsværdi, men er kun angivet for at tydeliggøre den profil, der opstår ved samspillet (komplementariteten) mellem beslutningsområdernes miljømæssige tilknytning (profilens struktur eller form) og centralledelsens opfattelse af (holdning til) værdien af en decentralisering (profilens beliggenhed). Profilernes opgave er kun at give en belysning af problemstillingen gennem en hensigtsmæssig præsentation af de indsamlede data.

Af hensyn til den størst mulige entydighed i kommunikationen med erhvervslivets ledere har jeg opdelt ledelses- eller decentraliseringsproblemet, som det normalt betegnes i faglitteraturen, i to spørgsmål: (1) hvor placeres beslutningen (eller valget af handlingsalternativ), eller hvem - hovedkvarteret eller den udenlandske enhed - træffer beslutningen inden for et område, og (2) hvilke rammer (i form af politik, budgetter etc.) lægger centralledelsen for de beslutninger, der placeres i de udenlandske enheder? Disse to spørgsmål er derefter blevet belyst, dels gennem et stort antal delspørgsmål, og dels gennem registrerede udtalelser af erhvervslivets

3. Rapportens opbygning

Ovennævnte struktur i problemformuleringen har øvet indflydelse på
rapportens opbygning. Den er sammensat af tre dele, hvoraf første del
behandler selve fordelingen af beslutninger mellem hovedkvarter og

udenlandske enheder, anden del rammerne for de beslutninger, der placeresi de xidenlandskae enheder, medens sidste del er et forarbejde til en udbygning af den samlede problemstilling. Her Soger jeg at give et forelobigtsvar pa de styringsmasssige konsekvenser af, at den milJomasssige af stand ikke blot gor sig gasldende mellem beslutningerne (valget af alternativ),men ogsa mellem beslutningsfaserne.

Behandlingen af det indsamlede materiale fremstår som partielle analyser, der søges kombineret ved hjælp af en række konkluderende helhedsbetragtninger hen ad vejen. De traditionelle indvendinger mod partialiteten kan dog næppe fremsættes med nogen større vægt, da dens formål i denne undersøgelse alene er at vise, hvilken tendens i profilerne forskellige virksomhedsfaktorer giver anledning til. I praksis kan beslutninger, forstået som valget af handlingsalternativer, kun ligge ét af to steder, enten i hovedkvarteret eller i de udenlandske enheder, og de partielle analyser går ikke længere end til at påpege, at nogle faktorer tilsyneladende trækker mere mod en decentralisering eller en centralisering end andre faktorer. Det samlede aggregerede resultat af denne indflydelse kan kun afvejes i den enkelte virksomhed, og undersøgelsen viser en vej, som den kan gå, hvis den ønsker at bestemme sin egen ledelsesprofil i den udenlandske produktion og afsætning.

4. Grundlæggende model

Undersøgelsen er bygget op omkring en grundlæggende model, der er gengivet som fig. 2. Strukturen og komponenterne i modellen er et resultat dels af litteraturstudier, især af engelsk og amerikansk oprindelse, dels af materialet fra min egen empiriske undersøgelse af danske eksportvirksomheder.

MA står for miljøafstanden, der er defineret som forskelle mellem den koordinerende enheds nationale miljø, moderselskabets miljø og de udenlandskeenheders nationale miljøer. Miljøafstanden optræder ikke som en egentlig variabel i undersøgelsen, bortset fra perifere betragtninger om afstanden mellem i-lande og u-lande. Her er et område, hvor der er et stort behov for en yderligere forskning. Ganske vist har internationalt

anerkendte forskere som Robinson, Farmer og Richman*) givet omfattendebeskrivelser af forskellige landes miljøbetingelser i relation til virksomhedernesledelsesproblemer, men de har fortrinsvis haft et makroøkonomiskudgangspunkt. Ganske vist har Farmer & Richman forsøgt på grundlag af deres materiale at konstruere en såkaldt management-matrix, men deres oprindelige forskningssynsvinkel har gjort det vanskeligt for dem at betragte problemerne ud fra internationale virksomheders synspunkterog

Jeg har opdelt miljøafstanden i politisk-ideologiske, teknisk-økonomiske og social-kulturelle miljøfaktorer. Det eksterne miljø er gennem tiderne blevet katalogiseret på mange andre måder, men valget af denne opdeling beror på tre årsager. For det første har jeg ønsket at sammensætte miljøfaktorer,hvis indbyrdes homogenitet giver mulighed for at diskutere relativtentydigt indflydelsen på ledelsen af udenlandske enheder. Forødet andethar jeg måske til forskel fra andre netop i afgrænsningen lagt vægt på, at der fremkommer en gennemskuelig, stærk sekventiel sammenhæng mellemde

---

*) Robinson, Richard D.: International Business Policy, New York, 1966. Farmer, Richard N. & Barry M. Richmann: Comparative Management and Economic Progress, Homewood 111., 1966.

lemdetre kategorier af miljofaktorer. Lidt populasrt kan man sige, at de social-kulturelle miljofaktorer indeholder de normer og holdninger, med hvilke man i mil]oet onsker, at de teknisk-okonomiske faktorer (ressourcer)skal anvendes til at opfylde mil)oets (samfundets) politisk-ideologiskemalsastninger.

Miljøafstanden antages at indebære to virkninger af speciel interesse for international virksomhedsledelse, nemlig en tilpasningsvirkning, som kaldes MT (miljøtilpasning), og en koordinationsvirkning MK (miljøkoordination). Tilpasningen består dels i ændringer af produkt, emballage, reklame, servicetilrettelæggelse etc., dels i ændringer af organisationsstruktur, planlægnings- og andre kontrolmetoder. Det er allesammen ændringer, som er af væsentlig betydning for den internationale virksomheds målopfyldelse i de enkelte konkrete miljøer.

Koordinationen består i en harmonisering af beslutningsafviklingen mellem de miljøer, virksomheden arbejder i med henblik på at opnå de synergivirkninger, der kan realiseres ved at fastholde en international dimension i virksomhedens målsætning.

Med udgangspunkt i disse to grundlæggende følgevirkninger af miljøafstanden diskuteres, dels hvordan fordelingen af beslutningskompetencen mellem en virksomheds hovedkvarter og dens udenlandske enheder skal være, dels hvordan de rammer, der lægges om den kompetence, der uanset ledelsesprofil altid vil ligge i de udenlandske enheder, skal udformes.

Det må være en rimelig antagelse, at tilpasningen, MT, trækker mod en placering af den størst mulige beslutningskompetence i de udenlandske enheder forsynet med videst mulige rammer (størst mulig decentralisering), medens koordinationsvirkningen trækker mod en fastholdelse af den størst mulige beslutningskompetence i hovedkvarteret (størst mulig centralisering), og i de tilfælde, kompetencen ligger i de udenlandske enheder, at forsyne den med de snævrest mulige rammer.

5. Fordelingen af beslutningskompetence mellem hovedkvarter og udenlandske enheder

Som allerede omtalt behandler første del af undersøgelsen fordelingen af
beslutninger mellem hovedkvarter og udenlandske enheder. Som faktorer

(mellemvariable) af vaesentlig betydning for denne fordeling er medtagetvirksomhedens
produktprogram og den udenlandske afsastningsorganisationsstruktur
og bemanding.

Som helhed viser denne del, at internationale virksomheder har en tendens til at centralisere alternativvalget, når deres funktionsudøvelse knyttes til fremmede miljøer. Hvis produkttilpasningen er en væsentlig handlingsparameter, som den ofte vil være det for konsumvarers vedkommende, kan man konstatere en udpræget tendens til centralisering, som det blev vist i fig. 1, side 89. Årsagen hertil synes at være, at i de tilfælde, produktion og afsætning foregår i hver sit miljø, kan en tilfredsstillende koordination kun ske gennem en centralisering. Ellers kan man ikke kontrollere, om en tilpasning af produktet ikke fremkalder en forøgelse i produktionsomkostningerne, der mere end opvejer afsætningsvirkningen af tilpasningen.

For afsætningsorganisationens vedkommende øges centraliseringen inden for alle de undersøgte beslutningsområder, når antallet af udenlandske salgsdatterselskaber stiger. For produktionsdatterselskabernes vedkommende synes denne tendens kun at gøre sig gældende inden for de mest miljøtilknyttede funktioner. En tilsvarende centralisering kan konstateres inden for alle de undersøgte beslutningsområder, når en virksomheds hovedkvarter internationaliseres, d.v.s., hvis dens ledelse er sammensat af udlændinge eller af personer, der har haft et længere ophold i udlandet. Fra denne udprægede centraliseringstendens synes der at være to afvigelser. For det første ser det ud til, at hovedkvarteret får sværere ved at gennemføre en centralisering, når virksomheden har optaget kapitaldeltagere fra de undenlandske enheders eget miljø. For det andet synes en besættelse af enhedernes øverste ledelse med personer fra miljøet (nationale) at betyde en reduktion af centraliseringstendensen inden for de miljøtilknyttede områder.

Dette giver tillige en indirekte forklaring på den udtalte utilfredshed, man finder hos virksomhederne med de selvstændige formidlere, specielt salgsagenterne, som er den mest udbredte formidlertype ved siden af salgsdatterselskaberne. Her må de på grund af manglende kapitalindflydelse afskrive en centralisering, især inden for de miljøtilknyttede beslutningsområder, hvor de er nødt til at acceptere en slags medfødt kompetence hos selvstændige formidlere.

Konklusionen på første del af undersøgelsen er, at det er miljøkoordinationen(MK),

tionen(MK),der over den storste indflydelse pa beslutningskompetencensplacering.
MilJotilpasningen varetages tilsyneladende, uden at
det fremkalder en speciel decentraliseringstendens.

6. Rammer for den lokale beslutningskompetence

Anden del behandler de rammer eller begrænsninger, der gælder for valget af handlingsalternativ i de udenlandske enheder. Den bygger på en hypotese, der er fremkaldt af konklusionerne i første del af undersøgelsen, nemlig at den betydelige centraliseringstendens i væsentlig grad skyldes, at virksomhederne ikke besidder midler til at gennemføre en tilfredsstillende rammekontrol af beslutningsafviklingen, når den foregår i fremmede, forskelligartede miljøer. Som grundlag for analysen i denne del indføres begrebet kontrolleret decentralisering, der forudsætter, at den lokale beslutningskompetence forsynes med miljøtilpassede rammer, således at de lokale beslutningstagere kan identificere de begrænsninger, de skal iagttage, for at deres beslutninger kan ligge inden for virksomhedens mål.

Internationale virksomheder ligger ofte under for, hvad man kunne kalde ukontrolleret decentralisering, hvis vigtigste symptom er, at moderselskabet alene interesserer sig for afkastet af den investerede kapital, og som yderligere er karakteriseret ved et usystematisk opbygget organisations- og kommunikationssystem for de udenlandske enheder.

Rammekontrollen af beslutningsafviklingen i de udenlandske enheder synes at udgøre et stort problem for næsten alle de undersøgte virksomheder uanset ledelsesprofil. Den interne kommunikation mellem hovedkvarter og udenlandske enheder fungerer ikke tilfredsstillende, de har ikke udformet en politik og planlægning, der fastlægger hovedretningslinierne for den lokale beslutningsafvikling på lidt længere sigt, og de har ikke en organisation, der i tilstrækkelig grad er indrettet til at kunne danne rammen om de enheder, der arbejder under forskelligartede miljøbetingelser. De ser sig ikke i stand til at gennemføre miljøkoordinationen tilfredsstillende gennem rammekontrol og har derfor valgt - som det fremgik af første del af undersøgelsen - at erhverve sig den nødvendige kontrol genem en centralisering af alternativvalget.

7. Beslutningsfasernes opdeling mellem hovedkvarter og udenlandske enheder

Inden for hovedparten af faglitteraturen behandles beslutningsprocessen som en uadskillelig enhed, der enten kan placeres i hovedkvarteret eller hos de udenlandske enheder. Måske er det nok selve valget af handlingsalternativ, forfatteren har haft i tankerne, men især i relation til internationale virksomheder er dette en alt for primitiv opfattelse af beslutningsprocessen. Som det fremgår af de senere års mere beslutningsorienterede litteratur, opfatter man- beslutningsprocessen som bestående af flere faser, der hver for sig kan være af selvstændig betydning for ledelsen af en virksomhed.

I fig. 3 er gengivet en opdeling af beslutningsprocessen, der skulle vaere egnet til at beskrive faseafviklingen mellem organisationsenheder, der arbejder i forskellige milJoer. Hver af disse faser vil i princippet kunne udfores uafhasngigt af hinanden enten i hovedkvarteret eller i de udenlandske enheder, men of te vil der naturligvis vaere en sa snaever sammenhasng mellem to eller flere af disse faser, at en storre del af beslutningsprocessen (afhsengig af funktionsomrade og mil)obetingelsernes karakter) udfores det ene eller det andet sted. Det vassentligste i relation til international afsaetning er, at der ikke blot kan vsere en milJoafstand (MA) mellem alternativvalget inden for forskellige beslutningsprocesser, men ogsa. mellem faserne inden for en og samme beslutningsproces. I sadanne tilfaelde opstar der et behov for en vertikal koordination af beslutningsfaserne, en koordination, som maske er af underordnet betydning, sa laenge beslutningsprocessen afvikles inden for en og samme enhed, men som kan frembyde store samordningsproblemer, nar de er fordelt mellem to eller flere enheder beliggende i hver sit nationale milj'o.

Det fører for vidt i denne artikel at diskutere, hvad der inden for givne beslutningsområder er afgørende for de enkelte fasers placering. Dertil kommer, at til dette formål skal det empiriske materiale yderligere udbygges. Det må dog ikke glemmes, at den mest kritiske del af beslutningsprocessen stadigvæk er valget af handlingsalternativ, og at det fortsat er vigtigt at fastlægge, hvem der skal være den egentlige beslutningstager inden for et givet område. Derved får man afgjort, hvem der kan standse beslutningsprocessen eller lade den gennemløbe de forudgående faser én eller flere gange, hvis der opstår tvivl om, at den er afviklet tilfredsstillende.

Hovedopdelingen i igangsætning, afvikling og udførelse har også sin særlige begrundelse i en beskrivelse af beslutningsprocessen i international afsætning. Disse tre områder vil hyppigt være miljøadskilt. Mange beslutningsproceser igangsættes i de udenlandske enheder, men afvikles (helt eller delvis) i hovedkvarteret, hverefter beslutningen igen lægges ud til udførelse i de udenlandske enheder. Det giver nogle særlige feedbackproblemer, idet afvigelser konstateret på lokalt plan kan have vanskeligt ved at fremkalde forbedringer (indlæring) på beslutningsafviklingen på centralt plan.

Den forste forudsaetning for en forbedring af ledelsen af udenlandske enheder ma vasre en virkelighedsnaer beskrivelse af beslutningsprocessen. Herigennem gives samtidig en mere nuanceret forklaring pa, hvorfor virksomheder er i stand til at oge centraliseringen i den internationale afsastning, uden at det gar ud over miljotilpasningen. Tilpasningen har nemlig en store tilknytning til de forudgaende faser end til selve valget af handlingsalternativ. Dette gaelder initiative^ problemformuleringen, Sogningen, specifikationen og delvis konsekvensvurderingen. Som eksempel kan nasvnes en forbedring af de udenlandske enheders konkurrenceindsats. Hvis den forudsastter en asndring af produktudformningen, kan hele indflydelsen pa denne aendrings karakter udmasrket ligge pa lokalt plan, selv om det endelige valg af produktvariant ligger i hovedkvarteret.

Faseopdelingen øver også indflydelse på miljøkoordinationen (MK). Selv om valget af handlingsalternativet på grund af koordinationen ligger i hovedkvarteret, kan de udenlandske enheder påvirke (styre) valget gennem deres deltagelse i de foranliggende faser. Denne påvirkning kan det være vanskeligt for en centralledelse at konstatere, når den finder sted i miljømæssigt adskilte enheder.

Dertil kommer, at de traditionelle kontrolmidler først og fremmest er indrettet til at styre selve alternativet og ikke de foranliggende beslutningsfaser. Og denne mangel ved kontrolmidlerne mærkes nok i særlig grad af decentralt orienterede virksomheder, hvor risikoen for en styring af alternativvalget trods alt er størst.

8. Undersøgelsens konsekvenser for internationale virksomheders eksterne ledelsesprofil

Selv om undersøgelsen indeholder mange løse ender, hvis sammenbindingforudsætter
en yderligere forskning, kan det alligevel være af interesseat
diskutere, hvorvidt den allerede i sin foreliggende form kan være

af betydning for styringen af datterselskaber og selvstendige formidlere
i udlandet.

For det første har undersøgelsen afdækket en fleksibilitet i beslutningsafviklingen, der kan være af værdi for en afstemning mellem ledelsesprofil og de to effekter af miljøafstanden, tilpasningen og koordinationen. Virksomheden kan identificere de faser, inden for hvilke der er behov for en oplæring eller en speciel kontrol med miljøpåvirkningen, og den kan i princippet påvirke valget af handlingsalternativ uden selv at overtage det. Det sidste er især af betydning for styringen af selvstændige eksportformidlere.

For det andet kan virksomheden måske fjerne nogle af de mest negative virkninger af en centraliseret ledelse ved at give de udenlandske enheder en bevidst indflydelse på de forudliggende beslutningsfaser. Det er højst sandsynligt, at de motiverende (positive) virkninger af beslutningsdeltagelse fremmes, hvis deltagerne er deres rolle i beslutningsafviklingen bevidst.

For det tredie kan undrsøgelsens resultater måske give anledning til, at internationale virksomheder i større omfang og på et mere sikkert grundlag end hidtil udformer en ledelsespolitik for de udenlandske enheder. Behovet for hovedretningsyinier til ledelsesprofilens fastlæggelse inden for de enkelte beslutningsområder er stort såvel hos top- og stabsledelse i hovedkvarteret som hos ledelsen af de udenlandske enheder.

En sådan ledelsespolitik bør indeholde væsentlige kriterier for fordelingen af beslutningskompetence mellem en virksomheds hovedkvarter og dens udenlandske enheder, omfattende såvel produktions- og salgsdatterselskaber som selvstændige eksportformidlere. Disse kriterier fremkaldes gennem en analyse af sammenhængen mellem en virksomheds produktprogram, udenlandske afsætningsorganisation og bemanding på den ene side og miljøafstandens to effekter, tilpasningen og koordinationen, på den anden.

Den kan endvidere indeholde hovedretningslinier for udviklingen af den udenlandske afsætningsorganisation, udformningen af kontrolsystemer i relation til de udenlandske enheder samt for indretningen af den interne kommunikation såvel mellem hovedkvarter og udenlandske enheder som mellem enhederne indbyrdes.

Disse betragtninger skal naturligvis ikke tilsløre det faktum, at der endnu er langt igen, før vi ved tilstrækkeligt om sammenhængen mellem ledelse og miljøafstand. De foreløbige resultater af undersøgelsen må imidlertid kunne danne udgangspunkt for eksperimenter med den eksterne ledelsesprofil på et mere sikkert grundlag end tidligere og ikke som nu behøve at gennemføre søgningen efter en forbedret styring uden at vide efter hvilke kriterier, denne søgning kan foregå.