RESUMÉ

Artiklen søger ved hjælp af en model at beskrive rammerne for en realistisk målsætning, idet organisationens egne ressourcerelationer udgør muligheder Ibegr amninger indadtil og interessentrelationerne muligheder f begrænsninger udadtil. De to sæt af relationer gøres til genstand for en analyse med henblik på forbedring af organisationens effektivitet og dermed målopfyldelse. Der anlægges en mere dynamisk mål fmiddel betragtning, som i forbindelse med interessentanalysen omtaler nogle muligheder, virksomhedsledelsen har for at forbedre bytteforholdet til interessenterne. Artiklen afsluttes med skitsering af en del af ledelsens opgave omkring målsætningsformulering, idet der lægges vægt på at tilvejebringe grundlag for en realistisk målsætning.

1.1. Organisationens egne ressourcer

I centrum af modellen er vist organisationens ressourcer, sammenfattet i
tre hovedgrupper:

- De personelle ressourcer, som kvantitativt er personalets antal, effektivitet
og arbejdstid og kvalitativt den know how, kreativitet og de personlige
egenskaber, som ledelse og medarbejdere tilsammen besidder.

- De materielle ressourcer, som er de kapitalmidler, virksomheden disponerer over. Deter bygninger og arealer, maskiner og installationer, beholdninger, inventar m.v. De værdier, som grupperes i status under overskrifterne omsætningsformue og anlægsformue.

---

*) Konsulent, HD (R) og (O), De Forenede Revisionsfirmaer. Odense, januar 1974.

- De styrende ressourcer, som ogsa kan betegnes den interne organisation, er det system, som styrer arbejdets udforelse. Der er tale orn en vis specialisering og fordeling af opgaverne (arbejdsfordelingsstruktur). Der samarbejdes og udveksles informationer. Der finder moder og uformelle samtaler sted. Data registreres og behandles. Rapporter fordeles osv. (kommunikationsstruktur). Og endelig kan konstateres et hieraki af personel over/underordnede forhold. Formelle og uformelle ledere, som traeffer beslutninger og udover autoritet (magtstruktur).

I det ofte anvendte udtryk »menneske fmaskin system« har alle tre ord
altså en selvstændig mening (menneske fmaskin/system), når en organisations
ressourcer skal vurderes og gøres op.

Organisationens egne ressourcer, eller rettere samspillet mellem dem (de
interne relationer), udgør muligheder fbegrænsninger indadtil.

Lad os vende blikket udad:

1.2. Organisationens interessenter

I modellens yderkreds er vist virksomhedens omverden, samlet i en række
interessegrupper (interessenter).

Den enkelte interessent, som kan være en person eller en organisation,
bidrager til virksomheden med forskellige ydelser. For sin medvirken får
han til gengæld en eller anden belønning.

Bidrag og belønning kan være f. eks. varer, tjenesteydelser, penge, prestige etc. Betingelsen for, at den enkelte interessent fortsat vil medvirke er, at bytteforholdet for ham ikke er uacceptabelt i sammenligning med omgivelsernes alternativer.

Dette er den klassiske ligevægtsteori (equilibrium).

Ser man nøjere på forholdet til én enkelt interessent, vil det vise sig, at virksomheden på den ene side har en interesse i samarbejdet. Det åbner muligheder. På den anden side kan en interessentrelation indebære bindinger og begrænsninger i handlefriheden.

Nogle virksomheder søger at afklare deres forhold til interessenterne ved
at formulere politikker. F. eks.:

Disse politikker er generelle retningslinier (regler) for regulering af forholdet
til respektive interessenter. Formuleret af ledelsen og som sådan
udtryk for en ønsket adfærd eller tilstand.

Bindinger og begrænsninger i virksomhedens handlefrihed forekommer
samtidigt i så godt som alle interessentrelationerne. F. eks

Nogle af disse »skrivelser« er dikteret udefra, andre har virksomheden
selv haft indflydelse på. Fælles for dem er, at de udgør en begrænsning i
handlefrihed og muligheder.

I »målsætningshjulet« er de eksterne relationer til interessenterne betegnet
som DELMÅL, der generelt kan defineres som

Det ønskede bytteforhold,
man stræber henimod.

Når udtrykket delmål foretrækkes frem for politikker, er det for at animereledelsen
til at anlægge en mål fmiddel betragtning i en analyse og
vurdering af hver enkelt betydningsfuld interessentrelation. Dette for at

gore sig klart, hvor virksomheden star stasrkt/svagt i forhold til denne
interessent, og hvor der kan ssettes ind for at forbedre bytteforholdet.

Organisationens interessenter, eller rettere samvirket med dem (de eksterne
relationer), udgør muligheder fbebrænsninger udadtil.

1.3. Sammenfatning

målsætningshjulet kan herefter udledes to ting:

1) En organisations realistiske målsætning af grænses indadtil af samspillet
mellem egne ressourcer (interne relationer) og udadtil af samvirket
med interessenterne (eksterne relationer).

2) En organisations effektivitet (grad af målopfyldelse) er en funktion
af de interne relationer plus en funktion af de eksterne relationer.

Hvis man accepterer målsætningshjulet som begrebsapparat, lad os da
sætte hjulet i sving og anlægge en dynamisk betragtning. Følgende problemstilling
er udgangspunkt for de to næste afsnit:

Hvorledes kan organisationen udnytte sine muligheder (målsætning)
og dermed forøge sin effektivitet, når e = f(in) + f(ex).

2. Ressourceanalyse - Mulighederne indadtil

Det første led i e-ligningen vedrører samspillet mellem egne ressourcer.

Mai: Bedre udnyttelse af egne ressourcer og dermed bedre udnyttelse
af interessenternes bidrag.

Midler: F. eks.:
Teknisk rationalisering
Metode- og procesudvikling
Logistik
Materialestyring
Produktionsstyring
Operationsanalyse

Administrativ rationalisering
Organisationsplanlasgning
Organisationsudvikling
Ledertrasning
Motivation
Planlaegning
Budgettering
Investeringsanalyser
Vasrdianalyser
Langtidsplanlsegning
osv. osv.

Disse og mange andre foranstaltninger er velkendte for læseren.

Dette område skal derfor ikke nærmere behandles her. Fremhæves skal
blot målet: Bedre ressourceudnyttelse og bedre udnyttelse af interessentbidragene.

3. Interessentanalyse - Mulighederne udadtil

Det sidste led i e-ligningen vedrører interessentrelationen.

Mål: Forbedring af bytteforholdet til interessenterne.

Middel: F.eks.:
Interessentanalyse ved hjselp af folgende skema (fig. 2), som illustrerer

Interessentanalysen er af betydning derved, at de ydre grænser for en målsætning konkretiseres. Det bliver muligt at formulere den ønskede, men realistiske tilstand i bytteforholdet. Interessentanalysen danner således grundlag for opstilling af operationelle delmål.

Imidlertid kan der også vise sig omgående resultater af en sådan systematisk

Hvor står virksomheden stærkt fsvagt i forhold til denne interessent?
og

På hvilke punkter kan bytteforholdet forbedres?

Dette er jo i realiteten spørgsmål om hvor og hvormeget kan vi »stramme
den« uden at miste interessenten? Dette er realistisk.

I næsten enhver organisation er der muligheder herfor, men det kræver
som nævnt, at ledelsen iværksætter en sådan systematisk analyse, er villig
til at træffe beslutning og udnytte de muligheder, den åbner. I modsat

fald ligger der en begrasnsning i organisationen hos den interessent, der
hedder virksomhedens ledelse.

Men det kunne måske være nyttigt at gå lidt tættere på spørgsmålet om,
hvilke muligheder ledelsen har generelt for at påvirke interessentrelationerne:

For at belyse den problemstilling må man gøre sig klart, at ledelsen normalt har begrænsede midler til rådighed for imødekommelse af samtlige interessenters krav og at disse krav ofte er i indbyrdes modstrid. Ledelsens opgave er derfor bl. a. at afveje og prioritere. Dvs. søge at påvirke og styre spændingen mellem virksomheden og den enkelte interessent og mellem interessenterne indbyrdes. Ledelsens rolle kan i den forbindelse sammenlignes med en mæglers rolle i en interessekonflikt.

Følgende foranstaltninger kan ledelsen eksempelvis tage i anvendelse for
at påvirke interessenterne til den ønskede adfærd:

- Forhandle med interessenten. Informere, argumentere, agitere. Altsa.
Soge accept hos interessenten for sine synspunkter.

- Soge kompromis med interessenten sa taet som muligt pa den tasrskel,
hvor interessenten skonnes at ville forlade samvirket. Jo storre jasvnbyrdighed,
jo storre chance for et kompromis.

- Pavirke interessenten til at identificere sig med organisationen. Vasre
loyal over for virksomheden. »Medvirken er forbundet med prestige«.

- Involvere flere interessenter samtidigt i Lasningen af organisationens
problemer, saledes de bedre »forstar« at reducere deres krav i »helhedens

- Fratage eller i det mindste begrasnse interessentens alternative muligheder.
F. eks. ved kontrakter, konkurrenceklausuler, eneforhandling
osv.

- Belonne pa en made, som har storre betydning for interessenten end det
reelt har for virksomheden. Titler, status, sikkerhed osv.

- Give lofter om belonning og fordele pa kortere eller lasngere sigt.

- Udove eller true med sanktion. F. eks. undlade at informere, give advarsler,
boykot, lock-out. True interessenternes sikkerhedsbehov.

Endelig har ledelsen mulighed for og er hele tiden nødt til at knytte nye
interessenter til organisationen. Ledelsen må i ethvert interessentforhold
sammenligne med omgivelsernes alternativer.

Hele interessentanalysen og de omtalte muligheder for at påvirke interessentadfærden er nogle midler, ledelsen kan tage i anvendelse i tilknytning til målsætningen. »Ledelse består i at skabe et løbende samspil mellem mål og midler«. (EJ s. 9)

4. Målsætning - Formulering af realistiske mål

»En målsætning for en organisation er en ønsket tilstand, man stræber
henimod«. (EJ s. 11)

Den ønskede tilstand er hvad ledelsen stræber henimod, altså er motiveret
for. Målsætningen må desuden opfylde to betingelser:

1) Være operationel derved at dens opfyldelse kan måles.

2) Være realistisk derved at den ligger inden for organisationens muligheder/begrænsninger
indad- og udadtil.

Målsætningshjulet viser en organisation som et samvirke mellem en
række interessenter. Målene knytter sig til disse interessenter (mål fmiddel
analyserne). Organisationen som sådan har ingen målsætning.

Det er virksomhedsledelsens opgave at formulere de mål, der skal stræbes
henimod. Denne opgave, som måske er ledelsens vigtigste, kan skitseres
som fig. 3, der sammenfatter de sidste to afsnit.

I figuren indgår begrebet »generel målsætning« (idégrundlag). Det er de generelle ønsker, ejerne fledelsen har med hensyn til f. eks afgrænsning af branche, produkter, marked etc. En virksomheds idégrundlag er bestemmende for, hvilke interessenter, der overhovedet er potentielle deltagere i organisationen.

Idégrundlaget er således nogle givne forudsætninger, begrænsninger om
man vil, som også må tages i betragtning ved formulering af en realistisk
målsætning.

Når ledelsen arbejder med sin målsætningsopgave, kan det være nyttigt at
gøre sig klart, hvordan sammenhængen er mellem begreberne organisation
og målsætning:

Figuren viser, hvordan organisationens forskellige niveauer er omfattet
såvel ved målformulering som ved målrealisering.

5. Afslutning

Begrebet målsætning bliver ofte kun forbundet med det økonomiske aspekt. Dette er naturligvis meget vigtigt, men også f. eks. psykologiske, sociologiske, organisatoriske, politiske og samfundsmæssige synspunkter gør sig gældende. En målsætning må bestandig tilpasses udviklingen under hensyntagen til alle disse forhold.

Det har ikke været hensigten her at give anvisning på, hvorledes en målsætning
kan formuleres, men derimod, hvorledes grundlaget for en realistisk
målsætning tilvejebringes.

Afslutningsvis skal nævnes, at den skitsering af en organisation, som målsætningshjulet er, kan være en hensigtsmæssig model for en samlet bedømmelse af en virksomhed, hvad enten det nu er i planlægnings-, låntagnings - eller fusionsøjemed. Således at interessentanalysen indgår på lige fod med den traditionelle vurdering af salgsprognoser og ressourcer.

Litteratur:

1. Erik Johnsen: Målbevidst virksomhedsledelse. Nyt Nordisk Forlag, Arnold Busck. København,

2. Erik Rhenman & Bengt Stymne: Virksomhedsledelse ien foranderlig verden. Sten Hasselbalchs
Forlag. København, 1969.