Ledelse og Erhvervsøkonomi/Handelsvidenskabeligt Tidsskrift/Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 38 (1974) 1Organisationsmodel for målsætningErling Larsen *) Side 1
RESUMÉArtiklen søger ved hjælp af en model at beskrive rammerne for en realistisk målsætning, idet organisationens egne ressourcerelationer udgør muligheder Ibegr amninger indadtil og interessentrelationerne muligheder f begrænsninger udadtil. De to sæt af relationer gøres til genstand for en analyse med henblik på forbedring af organisationens effektivitet og dermed målopfyldelse. Der anlægges en mere dynamisk mål fmiddel betragtning, som i forbindelse med interessentanalysen omtaler nogle muligheder, virksomhedsledelsen har for at forbedre bytteforholdet til interessenterne. Artiklen afsluttes med skitsering af en del af ledelsens opgave omkring målsætningsformulering, idet der lægges vægt på at tilvejebringe grundlag for en realistisk målsætning. 1.1. Organisationens egne ressourcerI centrum af
modellen er vist organisationens ressourcer,
sammenfattet i - De personelle
ressourcer, som kvantitativt er personalets antal,
effektivitet - De materielle ressourcer, som er de kapitalmidler, virksomheden disponerer over. Deter bygninger og arealer, maskiner og installationer, beholdninger, inventar m.v. De værdier, som grupperes i status under overskrifterne omsætningsformue og anlægsformue. *) Konsulent, HD (R) og (O), De Forenede Revisionsfirmaer. Odense, januar 1974. Side 2
![]() Fig. 1 Malssetningshjulet Samspillet pellem / \ Organisatlonens organisationens \ / intereaeenter egne ressouroer \ / (interne relationer) Organiaationens \ del- / interesse iog binding \ r^^-i- / til interessenterne V 1 (eksterne relationer) 1. Model af en organisation Side 3
- De styrende ressourcer, som ogsa kan betegnes den interne organisation, er det system, som styrer arbejdets udforelse. Der er tale orn en vis specialisering og fordeling af opgaverne (arbejdsfordelingsstruktur). Der samarbejdes og udveksles informationer. Der finder moder og uformelle samtaler sted. Data registreres og behandles. Rapporter fordeles osv. (kommunikationsstruktur). Og endelig kan konstateres et hieraki af personel over/underordnede forhold. Formelle og uformelle ledere, som traeffer beslutninger og udover autoritet (magtstruktur). I det ofte anvendte
udtryk »menneske fmaskin system« har alle tre ord
Organisationens
egne ressourcer, eller rettere samspillet mellem dem (de
Lad os vende
blikket udad: 1.2. Organisationens interessenterI modellens
yderkreds er vist virksomhedens omverden, samlet i en
række Den enkelte
interessent, som kan være en person eller en
organisation, Bidrag og belønning kan være f. eks. varer, tjenesteydelser, penge, prestige etc. Betingelsen for, at den enkelte interessent fortsat vil medvirke er, at bytteforholdet for ham ikke er uacceptabelt i sammenligning med omgivelsernes alternativer. Dette er den
klassiske ligevægtsteori (equilibrium). Ser man nøjere på forholdet til én enkelt interessent, vil det vise sig, at virksomheden på den ene side har en interesse i samarbejdet. Det åbner muligheder. På den anden side kan en interessentrelation indebære bindinger og begrænsninger i handlefriheden. Nogle virksomheder
søger at afklare deres forhold til interessenterne ved
Side 4
![]() Disse politikker er
generelle retningslinier (regler) for regulering af
forholdet Bindinger og
begrænsninger i virksomhedens handlefrihed forekommer
![]() Nogle af disse
»skrivelser« er dikteret udefra, andre har virksomheden
I
»målsætningshjulet« er de eksterne relationer til
interessenterne betegnet Det ønskede
bytteforhold, Når udtrykket
delmål foretrækkes frem for politikker, er det for at
animereledelsen Side 5
gore sig klart,
hvor virksomheden star stasrkt/svagt i forhold til denne
Organisationens
interessenter, eller rettere samvirket med dem (de
eksterne 1.3. Sammenfatningmålsætningshjulet
kan herefter udledes to ting: 1) En
organisations realistiske målsætning af grænses indadtil
af samspillet 2) En
organisations effektivitet (grad af målopfyldelse) er en
funktion ![]() Hvis man
accepterer målsætningshjulet som begrebsapparat, lad os
da Hvorledes kan
organisationen udnytte sine muligheder (målsætning)
2. Ressourceanalyse - Mulighederne indadtilDet første led i
e-ligningen vedrører samspillet mellem egne ressourcer.
Mai: Bedre
udnyttelse af egne ressourcer og dermed bedre udnyttelse
Midler: F. eks.:
Side 6
Administrativ
rationalisering Disse og mange
andre foranstaltninger er velkendte for læseren.
Dette område skal
derfor ikke nærmere behandles her. Fremhæves skal
3. Interessentanalyse - Mulighederne udadtilDet sidste led i
e-ligningen vedrører interessentrelationen. Mål: Forbedring af
bytteforholdet til interessenterne. Middel: F.eks.:
Interessentanalysen er af betydning derved, at de ydre grænser for en målsætning konkretiseres. Det bliver muligt at formulere den ønskede, men realistiske tilstand i bytteforholdet. Interessentanalysen danner således grundlag for opstilling af operationelle delmål. Imidlertid kan der
også vise sig omgående resultater af en sådan
systematisk Hvor står
virksomheden stærkt fsvagt i forhold til denne
interessent? På hvilke punkter
kan bytteforholdet forbedres? Side 7
![]() Fig. 2 Interessentanalyse Dette er jo i
realiteten spørgsmål om hvor og hvormeget kan vi
»stramme I næsten enhver
organisation er der muligheder herfor, men det kræver
Side 8
fald ligger der
en begrasnsning i organisationen hos den interessent,
der Men det kunne
måske være nyttigt at gå lidt tættere på spørgsmålet om,
For at belyse den problemstilling må man gøre sig klart, at ledelsen normalt har begrænsede midler til rådighed for imødekommelse af samtlige interessenters krav og at disse krav ofte er i indbyrdes modstrid. Ledelsens opgave er derfor bl. a. at afveje og prioritere. Dvs. søge at påvirke og styre spændingen mellem virksomheden og den enkelte interessent og mellem interessenterne indbyrdes. Ledelsens rolle kan i den forbindelse sammenlignes med en mæglers rolle i en interessekonflikt. Følgende
foranstaltninger kan ledelsen eksempelvis tage i
anvendelse for - Forhandle med
interessenten. Informere, argumentere, agitere. Altsa.
- Soge kompromis
med interessenten sa taet som muligt pa den tasrskel,
- Pavirke
interessenten til at identificere sig med
organisationen. Vasre - Involvere flere
interessenter samtidigt i Lasningen af organisationens
- Fratage eller i
det mindste begrasnse interessentens alternative
muligheder. - Belonne pa en
made, som har storre betydning for interessenten end det
- Give lofter om
belonning og fordele pa kortere eller lasngere sigt.
- Udove eller true
med sanktion. F. eks. undlade at informere, give
advarsler, Side 9
Endelig har
ledelsen mulighed for og er hele tiden nødt til at
knytte nye Hele interessentanalysen og de omtalte muligheder for at påvirke interessentadfærden er nogle midler, ledelsen kan tage i anvendelse i tilknytning til målsætningen. »Ledelse består i at skabe et løbende samspil mellem mål og midler«. (EJ s. 9) 4. Målsætning - Formulering af realistiske mål»En målsætning for
en organisation er en ønsket tilstand, man stræber
Den ønskede
tilstand er hvad ledelsen stræber henimod, altså er
motiveret 1) Være
operationel derved at dens opfyldelse kan måles.
2) Være realistisk
derved at den ligger inden for organisationens
muligheder/begrænsninger Målsætningshjulet
viser en organisation som et samvirke mellem en
Det er
virksomhedsledelsens opgave at formulere de mål, der
skal stræbes I figuren indgår begrebet »generel målsætning« (idégrundlag). Det er de generelle ønsker, ejerne fledelsen har med hensyn til f. eks afgrænsning af branche, produkter, marked etc. En virksomheds idégrundlag er bestemmende for, hvilke interessenter, der overhovedet er potentielle deltagere i organisationen. Idégrundlaget er
således nogle givne forudsætninger, begrænsninger om
Side 10
![]() Fig. 3 Procedure for opstilling af en realistisk malseetning Side 11
Når ledelsen
arbejder med sin målsætningsopgave, kan det være nyttigt
at ![]() Fig. 4 Organisation og malseetning Figuren viser,
hvordan organisationens forskellige niveauer er omfattet
5. AfslutningBegrebet målsætning bliver ofte kun forbundet med det økonomiske aspekt. Dette er naturligvis meget vigtigt, men også f. eks. psykologiske, sociologiske, organisatoriske, politiske og samfundsmæssige synspunkter gør sig gældende. En målsætning må bestandig tilpasses udviklingen under hensyntagen til alle disse forhold. Side 12
Det har ikke været
hensigten her at give anvisning på, hvorledes en
målsætning Afslutningsvis skal nævnes, at den skitsering af en organisation, som målsætningshjulet er, kan være en hensigtsmæssig model for en samlet bedømmelse af en virksomhed, hvad enten det nu er i planlægnings-, låntagnings - eller fusionsøjemed. Således at interessentanalysen indgår på lige fod med den traditionelle vurdering af salgsprognoser og ressourcer. Litteratur:1. Erik Johnsen:
Målbevidst virksomhedsledelse. Nyt Nordisk Forlag,
Arnold Busck. København, 2. Erik Rhenman
& Bengt Stymne: Virksomhedsledelse ien foranderlig
verden. Sten Hasselbalchs |